W ramach projektu „Rozwój kompetencji pracowników firmy FagorMastercook SA” przeprowadzono szkolenia uczestniczyło łącznie 500 osób.
Kompetencje – klucz do zarządzania
Firma FagorMastercook wdrożyła model zarządzania zasobami ludzkimi oparty na kompetencjach – jest on podstawą działań HR w organizacji. Przeprowadzona w 2009 r. ocena kompetencji w firmie – od brygadzisty zaczynając, poprzez specjalistów i na menedżerach kończąc – wskazała potrzebę wzmocnienia w takich obszarach, jak zarządzanie przez cele, zarządzanie projektami oraz przywództwo w obszarze produkcyjnym. Dział HR dostrzegł potrzebę stworzenia konkretnego programu, który nie będzie skupiał się na pojedynczych osobach, ale pozwoli rozwijać wymienione kompetencje na poziomie całej organizacji, której kapitał ludzki to niemal 2 tysiące osób. Odpowiedzią był roczny projekt – cykl szkoleń finansowanych przez Unii Europejskiej w ramach EFS oraz FagorMastercook: „Zarządzanie przez cele”, „Skuteczny lider zespołu produkcyjnego” i „Zarządzanie projektami”. Projekt nie był prowadzony pod nadzorem PARP-u, ale w ramach komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, działania 8.1. Wszystko odbywało się w jednym miejscu we Wrocławiu.
– Sami byliśmy sobie sterem, żeglarzem, okrętem – mówi Agnieszka Ochnik, menedżer ds. doskonalenia kadr i zarządzania wiedzą w Departamencie Zarządzania Zasobami Ludzkimi i jednocześnie koordynator projektu. – W projekcie wspierała nas firma szkoleniowa Human Partner. Firma ta od czterech lat legitymuje się pracą na podstawie standardów IPMA, Kodeksu Dobrych Praktyk PIFS. Human Partner zaoferowała FagorMastercook certyfikowanych i doświadczonych trenerów, kompleksowe rozwiązania i zróżnicowane narzędzia wspierające rozwój pracowników. To była ogromna inwestycja – przyznaje.
Strategia, cele, projekty
Głównym celem projektu był rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników. Cały proces musiał być powiązany z celami i strategią rozwoju firmy oraz uwzględniać wartości na poziomie Grupy Fagor.
W centrum projektu były: wizja, misja, cele oraz strategia i strategiczne intencje. Po stronie sposobów realizacji: procesy, zasoby, zespoły, technologia, organizacja, infrastruktura. Po stronie „nastrojenia ludzkich serc”: przywództwo, zaufanie, współpraca, ludzie, komunikacja, zarządzanie. Te realizują się dzięki: wiedzy, talentom, doświadczeniu.
Ważnym celem projektu, obok rozwoju kompetencji pracowników (rozumianych jako wiedza, umiejętności, postawa), było także, na etapie jego tworzenia, ujednolicenie metodologii w trzech zaproponowanych pracownikom programach szkoleniowych: zarządzanie przez cele, skuteczny lider zespołu produkcyjnego oraz zarządzanie projektami.
Proces szkoleniowy
Szkoleniami objęto wszystkie stanowiska, które mają w swoim opisie rozwijaną na szkoleniu kompetencję, np. zarządzanie przez cele. Programy szkoleń zróżnicowano w zależności od stanowisk, np. szkolenie z zakresu skutecznego przywództwa zostało przygotowane pod kątem konkretnych potrzeb menedżerów czy brygadzistów.
W każdym module brało udział ok. 200 pracowników. Całe przedsięwzięcie trwało 14 miesięcy, działania szkoleniowe osiem, dziewięć miesięcy, w tym uwzględniono follow-upy, które miały wesprzeć transfer wiedzy i umiejętności. W trakcie pierwszych follow-upów (miesiąc po szkoleniu) pracownicy prezentowali własne inicjatywy, wynikające z wiedzy zdobytej w trakcie szkolenia „Zarządzanie przez cele”.
Wszystkie moduły były ze sobą spójne i przenikały się, na czym działowi HR bardzo zależało. Na przykład już podczas szkolenia z „Zarządzania przez cele” podkreślano rolę lidera – przywódcy w organizacji. Choć dla firmy szkoleniowej, jak przyznaje Agnieszka Ochnik z FagorMastercook, było to nie lada wyzwanie.
– Standaryzacja i komplementarność szkoleń musiały być dla nas punktem wyjścia, tak by cały projekt był w pełni kompleksowy i spójny – potwierdza Marcin Kowalski z Human Partner. – Rozwój zorientowany był na zarządzanie oraz na kompetencje. Skupiliśmy się na trzech kompetencyjnych elementach: wiem, umiem, chcę.
Warsztaty i indywidualny plan rozwoju
Firma Human Partner przeprowadziła dodatkowo wywiady z dyrektorami i menedżerami, którzy zarządzają swoimi zespołami. Na podstawie takiego badania wewnętrznego został przygotowany program szkolenia „szyty na miarę”. Narzędzia zostały dopasowane do potrzeb, dzięki czemu szkolenia nabrały charakteru warsztatowego. Przygotowano także kompleksowe materiały, które zawierały narzędzia rozwojowe. Po każdym szkoleniu pracownik może wykorzystać je w swojej codziennej pracy. Dodatkowo opracowano Indywidualny Planu Rozwoju po to, by umożliwić uczestnikom projektu opisanie tego, w jaki sposób mogą dalej rozwijać i pogłębiać zdobyte umiejętności oraz kto i jak będzie ich w tym wspierał.
Osobom odpowiedzialnym za projekt zależało na tym, aby było jak najwięcej różnych ćwiczeń – indywidualnych, grupowych i moderowanych dyskusji, ze względu na przekonanie o tym, że one najbardziej pomagają pracować na poziomie umiejętności i kształtowania postaw, a nie tylko samej wiedzy. Według Agnieszki Ochnik, wiedza jest „ciałem” organizacji, a jej „duszą” – postawa pracowników.
Szczególnie istotna dla firmy okazała się praca w ramach doskonalenia współpracy – dbałość o ujednolicony kod, wspólną definicję tego, jak wygląda dobra współpraca w firmie produkcyjnej. Opierając się na zarządzaniu przez cele, wypracowano ścieżkę narzędziową MBO, która krok po kroku podpowiada, jak definiować i wyznaczać cele, jak przygotować plan działań. Pracowano na konkretnych studiach przypadku, często z firmy FagorMastercook lub innych przedsiębiorstw produkcyjnych.
Dużym urozmaiceniem dla uczestników były filmy dotyczące zarządzania zmianą, które wykorzystano podczas szkolenia z „Zarządzania przez cele”. Nie jest to metoda w Polsce jeszcze zbyt popularna, ale organizatorzy uznali ją za dość ciekawą.
Innym wdrożonym pomysłem były konkursy i nagrody ufundowane przez firmę szkoleniową. Uczestnicy najbardziej zaangażowani w szkolenia otrzymywali w prezencie książki Kena Blancharda. Ponieważ wszyscy zostali wcześniej uprzedzeni, że ich aktywność będzie nagradzana, pomysł ten spełnił funkcję motywacyjną i podniósł aktywność na szkoleniach.
Inicjatywy poszkoleniowe
Podczas follow-upu – uczestnicy mieli za zadanie przejście ścieżki sześciu narzędzi na swoim stanowisku pracy. – Zostaliśmy przyjemnie zaskoczeni. Wiele osób zorganizowało się w grupy i nie zawsze były to grupy szkoleniowe. Przygotowano inicjatywy, ujawniły się również postawy przywódcze. Projekty pokazały, że uczestnicy mieli chęć i umiejętności budowania zaangażowania. Część inicjatyw wzbudziła zainteresowanie ze strony dyrekcji. Oczywiście uczestnicy szkoleń i follow-upów mieli też trudności. Pojawiały się wyzwania związane z postawą i umiejętnościami liderskimi. Ale rolą trenera podczas follow-upów było wsparcie, wyjaśnianie wszelkich wątpliwości.
Wymagania i wyzwania
Wyzwaniem dla współpracującej z FagorMastercook firmy szkoleniowej Human Partner było – jak przyznaje Marcin Kowalski – przełożenie działań nie tylko na rezultaty biznesowe, lecz także na wskaźniki wymagane przez instytucję wdrażającą, zakładane we wniosku o dofinansowanie z EFS. Poprzeczka została zawieszona wysoko przez obu sponsorów projektu, zarówno Unię Europejską, jak i Zarząd FagorMastercook, który pełnił w projekcie również funkcję sterującą, nadzorującą i ambasadorską.
Innym wyzwaniem dla firmy, która liczy już ponad 60 lat, było zróżnicowanie wiekowe uczestników szkoleń. Trzeba było zadbać o wrażliwą na ten czynnik komunikację i odpowiednie narzędzia.
Dbano o uczestników szkoleń w wielu obszarach, kompleksowo. Znaczenie miały nie tylko same szkolenia, lecz także komunikacja, ewaluacja, narzędzia diagnostyczne, follow-upy (które dają firmie dodatkową możliwość wyłaniania talentów). Przy tak dużym programie szczególnie ważne jest, by pamiętać o wszystkich tych elementach i nie zapominać o szczegółach.
Wsparcie projektu: skuteczna komunikacja
Istotną rolę przypisano w projekcie komunikacji i działaniu PR. W komunikacji wewnętrznej korzystano z wielu dostępnych narzędzi, jak: gazetka firmowa, spotkania z dyrektorami oraz z uczestnikami (przed i po), mailing, intranet. Wykorzystano istniejące już w organizacji kanały, ale również stworzono na potrzeby projektu Wirtualną Akademię Rozwoju, gdzie systematycznie umieszczano wszystkie materiały szkoleniowe, publikowano informacje na temat przebiegu szkoleń i narzędzia. Była to wewnętrzna platforma, dzięki której po zalogowaniu uczestnicy mogli dowiedzieć się, czego będą się uczyć.
Platforma była dla przedstawicieli FagorMastercook vademecum, ponieważ szkolenia miały charakter warsztatowy. Wirtualna Akademia Rozwoju okazała się niskokosztowym, prostym, a zarazem skutecznym rozwiązaniem. Z kolei przygotowując mailing, zadbano zarówno o szatę graficzną, jak i samą klarowność informacji. W firmie wykorzystano również plakaty i inne materiały promocyjne.
Jeśli chodzi o komunikację na zewnątrz, przede wszystkim zadbano o dobrą współpracę z mediami, by pokazywać dobre praktyki firmy produkcyjnej. Informacje ukazały się w największych dziennikach regionalnych. Zamieszczano również bieżące informacje w serwisie FagorMastercook.
Efektywna ocena wyników
Szkolenia w trzech cyklach obejmowały tematy:
- Zarządzanie przez cele – około 200 osób,
- Zarządzanie projektami – ponad 200 osób,
- Skuteczny lider zespołu produkcyjnego – ponad 130 osób.
Łącznie ponad 900 godzin szkoleń, w tym około 300 godzin follow-up oraz ok. 30 inicjatyw z cyklu „Zarządzanie przez cele”. Po pierwszym cyklu dokonano oceny i zaprezentowano wyniki. Ogólna ocena szkoleń była wysoka – 4,7 pkt w skali 5-punktowej. W ocenach pracy trenerów uzyskano 72 proc. najwyższych ocen. Widocznym efektem szkoleń jest wykorzystanie narzędzi MBO w pracy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników FagorMastercook.
Prowadzone po szkoleniach follow-upy pozwoliły na uzyskanie informacji zwrotnej przez uczestników w zakresie postępów i wskazówek do dalszego rozwoju, utrwalenie w sposób warsztatowy wiedzy zdobytej na szkoleniu, dzielenie się doświadczeniami i wiedzą. Prezentacje pracowników – dobre praktyki – w projekcie EFS stworzyły wartość dodaną. Były to nie tylko ciekawe prezentacje zespołów na podstawie przećwiczonych narzędzi MBO, ale i pomysły usprawnień procesów w firmie w różnych obszarach.
Wypracowane efekty
Dotychczasowe działania FagorMastercook w ramach stworzonego programu potwierdzają, że konieczne jest poprzedzanie projektów szczegółowymi badaniami. Przedstawiciele firmy uważają, że trzeba wybrać wykonawcę, który zapewni kompleksową obsługę, ponieważ odpowiednie zróżnicowanie i dobór właściwych narzędzi zwiększają powodzenie osiągnięcia celów na poziomie wiedzy, umiejętności oraz postawy. Potwierdziło się również, że warto przeprowadzać follow-upy i wykorzystywać inne skuteczne formy transferu wiedzy w organizacji.
Dodatkową zaletą projektu FagorMastercook było to, że pracownicy firmy lepiej poznali się ze sobą. Wskazali w ankietach, że jest im teraz zdecydowanie łatwiej współpracować. W organizacji poprawiła się zarówno komunikacja formalna, jak i nieformalna. Oprócz tego, że wypracowano pewne standardy współpracy, w efekcie szkoleń pojawiły się również inicjatywy usprawniające procesy (np. pracę w halach produkcyjnych) oparte na wcześniej przećwiczonych narzędziach.
FagorMastercook SA to czołowy producent sprzętu AGD wchodzi w skład Grupy Fagor, należącej do największej na świecie grupy kooperacyjnej Mondragón Corporación Cooperativa. Grupa Fagor obecna jest w ponad 100 krajach na pięciu kontynentach, posiada 22 zakłady produkcyjne w sześciu krajach (Hiszpania, Francja, Włochy, Polska, Chiny i Maroko). Rocznie produkuje 8 milionów produktów. Od lat oferuje szeroki asortyment wysokiej jakości sprzętu gospodarstwa domowego.