Coaching stanowi szczególną formę wsparcia psychologicznego dla menedżerów. Jego zadaniem jest bowiem stymulowanie rozwoju utalentowanych jednostek. Psychologia coachingu opisuje warunki, jakie muszą być spełnione, aby relacja coachingowa efektywnie stymulowała rozwój menedżera oraz zaowocowała oczekiwanymi wynikami. Znajomość tych warunków pozwala racjonalnie inwestować w coaching, który, choć jest jedną z najbardziej wartościowych metod stymulowania rozwoju, to jednak powinien być stosowany selektywnie, zawsze po uwzględnieniu zasadności jego użycia w odniesieniu do danej osoby. Często nie coaching, lecz inne formy wspierania rozwoju będą bardziej wskazane w przypadku konkretnego menedżera.
Turbodoładowanie dla utalentowanych
Coaching jest ukierunkowany na wspieranie rozwoju poprzez pomoc menedżerowi w optymalnym spożytkowaniu zasobów, które obecnie są w jego posiadaniu. Przez zasoby rozumiemy zarówno doświadczenie, wiedzę i umiejętności, jak i ambicję oraz chęć do rozwoju. W przeciwieństwie do szkoleń, których celem jest budowanie nowych zasobów, coaching bazuje na „pracy na zasobach”. To wyznacza warunek konieczny powodzenia coachingu. Menedżer jako klient w relacji coachingowej, jeśli ma ona przynieść możliwie szybko wymierne efekty, musi być „zasobny”. Powinien więc posiadać niemałe doświadczenie na danym stanowisku, konkretną wiedzę i umiejętności zawodowe umożliwiające efektywną pracę, sporą ambicję oraz chęć do rozwoju i choćby ogólnie zarysowaną wizję wyzwania, jakie chce podjąć, lub nowej roli, w jakiej chce się sprawdzić. Udział w sesjach coachingu powinien być przy tym uważany przez menedżera za nobilitację i wskaźnik tego, że organizacja dostrzega w nim potencjał. Sam sponsor, czyli firma, powinien zaś podchodzić do coachingu jako narzędzia zarządzania utalentowanymi pracownikami, które służy pomocą w jeszcze lepszym spożytkowaniu ich zdolności.
W tym kontekście należy odróżnić coaching od poradnictwa psychologicznego (counselingu), które jest formą pomocy dla osób, które nie radzą sobie z bieżącymi obowiązkami zawodowymi, co jest spowodowane często ich nierozwiązanymi problemami życiowymi (emocjonalnymi). To, co nazywane jest niekiedy „coachingiem naprawczym” lub „coachingiem interwencyjnym” jest więc w rzeczywistości formą poradnictwa, które opiera się na jakościowo innej relacji niż coachingowa. O ile bowiem poradnictwo służy pomocą w przywróceniu danej osobie zdolności do działania na poziomie oczekiwanym (porównywalnym z innymi pracownikami), o tyle coaching ma zwiększać efektywność działania tych, którzy już obecnie korzystnie wyróżniają się w tym zakresie na tle innych. Stąd poradnictwo jest formą pomocy dla nieradzących sobie, natomiast coaching stanowi formę „turbodoładowania” dla efektywnych menedżerów.
Wsparcie potreningowe
Z faktu, że coaching służy pomocą w optymalnym spożytkowaniu zasobów wynika, iż naturalną okazją do zaangażowania w niego menedżera jest czas zaraz po szkoleniu lub innej formie wspierania rozwoju, której efektem było zdobycie przez niego nowych zasobów doświadczeń, wiedzy lub umiejętności. Coaching oferuje w tym przypadku wsparcie potreningowe i służy menedżerowi pomocą we wdrożeniu nowych zasobów w codzienną praktykę. Badania wskazują, że może on decydująco przyczynić się do podniesienia wskaźników transferu wiedzy i umiejętności z sytuacji treningowej (sala szkoleniowa) do sytuacji docelowych (wypełnianie codziennych obowiązków zawodowych), zwiększając tym samym efektywność szkoleń lub innych oddziaływań rozwojowych. Prawidłowością jest bowiem, że proces zdobywania nowej wiedzy i umiejętności to jedno, zaś uczenie się korzystania z nowych zasobów do skutecznego realizowania codziennych obowiązków zawodowych to drugie. W tym kontekście coaching wspiera menedżera w procesie uczenia się korzystania z jego nowych zasobów, stanowiąc jednocześnie narzędzie do zwiększania efektywności oddziaływań szkoleniowych oraz element systemu zarządzania efektywnością pracy.
Menedżer u ogrodnika
Jedną z metafor, która oddaje istotę pracy coacha, jest metafora ogrodnika. Mówi ona o tym, że coach jest niczym ogrodnik, który pomaga roślinie rozwinąć właściwy dla niej kwiat lub wydać odpowiedni owoc, bez wymuszania czegokolwiek. Takie ujęcie sprawy wyznacza kolejny warunek powodzenia inwestycji w coaching. Menedżer jako klient w relacji coachingowej musi odczuwać szczerą chęć rozwoju. Nie ma tu bowiem miejsca na sugerowanie i zachęcanie lub wymuszanie czegokolwiek albo motywowanie kogoś „na siłę” do działania i samorealizacji. Klient na wejściu powinien więc być zasobny także w motywację i gotowość do rozwoju. Nawiązując do psychologicznej koncepcji gotowości do zmiany, inwestowanie w coaching jest uzasadnione, jeśli klient akceptuje potrzebę zmiany (rozwoju) i chce się doskonalić. W przypadku gdy w ogóle nie odczuwa chęci zmiany (rozwoju) lub ma wobec niej ambiwalentną postawę, inwestowanie w coaching jest, z organizacyjnego punktu widzenia, mało korzystne. W tej sytuacji bowiem coaching jest ukierunkowany nie tyle wprost na wypracowywanie pożądanych dla firmy zmian w zachowaniu menedżera, ile odkrywanie i zwiększanie motywacji menedżera do zmiany i rozwoju. To oczywiście zajmuje czas, zwiększa koszty inwestycji w coaching, a dodatkowo stwarza ryzyko, że żadna zmiana w zachowaniu menedżera pożądana przez organizację nie będzie miała miejsca. Owocem coachingu nieumotywowanego menedżera równie dobrze może bowiem być podtrzymanie status quo. Paradoksalnie, choć coaching stymuluje do rozwoju, niekiedy rozwój będzie polegał na zaakceptowaniu tego, co jest, i powstrzymaniu się przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian we własnym postępowaniu lub otoczeniu. Z tej perspektywy dla organizacji najbardziej korzystne jest inwestowanie w coaching tylko tych menedżerów, którzy są silnie ukierunkowani na własny rozwój i szczerze umotywowani do doskonalenia się w swojej roli.
Inwestycja w morale
Coaching będzie dobrą inwestycją dla organizacji, jeśli jego owoce menedżer spożytkuje z korzyścią dla niej. Kolejnym ważnym warunkiem wyboru coachingu jako metody wspierania rozwoju dla menedżera powinna być więc ocena jego morale lub stopnia identyfikacji z firmą. Wysokie morale lub stopień identyfikacji menedżera z firmą oznacza, że organizacja może się spodziewać pozytywnych rezultatów po coachingu. W przeciwnym razie zaangażowanie menedżera w sesje coachingowe stwarza ryzyko utraty zainwestowanych funduszy wskutek jego decyzji o opuszczeniu organizacji i szukania swojej szansy poza nią. Jest to możliwe, gdyż coaching bazuje na wewnętrznej motywacji klienta – uświadamianiu mu jego kluczowych potrzeb i oczekiwań. Menedżer, który nie identyfikuje się z organizacją, jako klient w relacji coachingowej tylko zwiększy swoją świadomość tego stanu rzeczy. W efekcie należy się spodziewać raczej jego odejścia z organizacji lub powiększenia jego frustracji niż wzrostu efektywności jego pracy.
Wybór formy wspierania rozwoju
Coaching należy do jednych z najbardziej wartościowych metod wspierania rozwoju kadry menedżerskiej. Nie jest, niestety, panaceum. Z tego powodu organizacje powinny świadomie w niego inwestować, uważnie sprawdzając, czy zaangażowanie danego menedżera w sesje coachingu spełnia kluczowe kryteria uzasadnionej decyzji. Z psychologicznego punktu widzenia, organizacja może śmiało zainwestować w coaching, jeśli dany menedżer:
- uznawany jest za osobę o dużym potencjale, która już obecnie sprawnie funkcjonuje w swojej roli i jednocześnie ma zadatki na to, aby działać jeszcze bardziej efektywnie, uzyskując nieprzeciętne wyniki,
- niedawno ukończył szkolenie lub program rozwojowy, a więc zdobył nowe zasoby wiedzy i umiejętności, które teraz powinny być optymalnie wdrożone w codzienną praktykę,
- jest ukierunkowany na własny rozwój i doskonalenie się w swojej roli, a przy tym silnie identyfikuje się z organizacją.
Inne formy wspierania rozwoju będą natomiast wskazane, jeśli dany menedżer nie spełnia powyższych warunków. Dla osób, które dopiero zaczynają odgrywać rolę menedżera, bardziej niż coaching potrzebny będzie mentoring. Menedżerowie, którzy z powodu kłopotów życiowych lub nadmiernego stresu wykazują się obniżoną efektywnością w pracy, skorzystają z udziału w sesjach poradnictwa psychologicznego. Jeśli zaś ich zbyt niska efektywność wynika z niewystarczającej wiedzy i umiejętności, optymalnym wyborem będzie szkolenie lub program rozwojowy ukierunkowany na budowanie nowych zasobów wiedzy i umiejętności menedżerskich. Natomiast w przypadku osób niewykazujących zainteresowania własnym rozwojem zawodowym lub tych, które nie identyfikują się zbyt silnie z organizacją, inwestowanie w coaching w celu zmiany tego stanu rzeczy jest raczej wyrazem płonnych nadziei i przypomina próbę zawracania nurtu rzeki kijem.
UWAGA
Grupą docelową coachingu powinni więc być utalentowani („zasobni”) menedżerowie, którzy już obecnie efektywnie radzą sobie i sprawnie funkcjonują w swojej roli, lecz mają potencjał oraz ambicję, aby działać jeszcze skuteczniej z myślą o osiąganiu nieprzeciętnych rezultatów.