Jedną z podstawowych zasad korporacyjnych obowiązujących w Marriott International jest wewnętrzne promowanie pracowników. W związku z tym w poszczególnych oddziałach firmy na świecie prowadzone są regularne szkolenia wszystkich zatrudnionych osób, począwszy od szczebla podstawowego, m.in. po to, aby mogły one awansować na coraz wyższe stanowiska i obejmować coraz szerszy zakres zadań.
Awanse wewnętrzne
– Wielu dyrektorów generalnych naszej sieci zaczynało pracę od podstawowych stanowisk. Na początku byli zatrudnieni np. na stanowisku odźwiernego czy pracownika obsługującego windę. Potem, w miarę zdobywania doświadczeń i umiejętności, przechodzili na coraz wyższe stanowiska. Podstawową zasadą obowiązującą w całej sieci jest promowanie na stanowiska menedżerskie osób „z wewnątrz” organizacji. Dlatego też chcemy ciągle rozwijać naszą kadrę. Mamy zróżnicowany system szkoleń, ale bardzo dużo zależy od pracowników, od ich chęci i determinacji do rozwoju własnych umiejętności – mówi Maryla Koralewska, dyrektor HR w hotelu Marriott w Warszawie.
Często stosowaną metodą jest szkolenie na zasadzie cross training. Pracownicy, którzy zdobyli wiedzę i doświadczenie na swoich stanowiskach w danym dziale, są przenoszeni do innych obszarów firmy. Dzięki temu mogą nie tylko zdobyć nowe umiejętności, lecz także podjąć właściwą decyzję odnośnie do swojej przyszłej kariery zawodowej.
Symulacje i ćwiczenia
Od początku działania hotelu Marriott w Warszawie, czyli od 1989 roku, prowadzone były szkolenia takie same, jak w pozostałych placówkach sieci. Jednak charakter i metody szkoleniowe były inne od tych, które stosowano wówczas w naszym kraju. Polegały głównie na zabawie, konkursach, na symulacjach i ćwiczeniu na żywo sytuacji, z którymi potem pracownicy mogli mieć do czynienia w pracy. Program poszczególnych szkoleń był opracowany w siedzibie korporacji, w Stanach Zjednoczonych, ale zdarzały się pewne modyfikacje.
– Zwłaszcza dzięki grom symulacyjnym uczestnicy dodawali do programu coś od siebie, mieli więc swój wkład i w ten sposób często zmieniali konkretne szkolenie. Ponieważ przez pierwsze lata działania naszego hotelu sama prowadziłam szkolenia w zakresie empowerment i TQM (Total Quality Management), to widziałam, że – mimo iż program pochodzi z korporacji – to każdy kurs był nieco inny, w zależności od grupy i doświadczeń zawodowych jej uczestników. Różnice wynikały z tego, czy szkolenie było prowadzone np. dla menedżerów recepcji czy dla szefów kuchni lub działu utrzymania czystości. Każdy z nich spotykał się z innymi problemami i w inny sposób podchodził do rozwiązywania problemów zgłaszanych przez gości – wyjaśnia szef działu HR.
Szkolenia z takich dziedzin, jak zarządzanie jakością i podejmowanie właściwych decyzji, dzisiaj również należą do obowiązkowego programu edukacji menedżerskiej w firmie.
Rozwijam siebie, rozwijam innych
Głównym wyznacznikiem działań w zakresie rozwoju pracowników są kompetencje menedżerskie uznawane w sieci Marriott za najważniejsze – to m.in. umiejętność wyłaniania szczególnie utalentowanych pracowników oraz zdolność inspirowania i motywowania do rozwoju. W obu tych kluczowych kompetencjach istotą jest dwustronna forma rozwoju, polegająca na ciągłym doskonaleniu przez menedżerów własnych kompetencji i osobowości, z drugiej strony – na rozwijaniu kompetencji i osobowości pracowników.
– Do tej roli dokładnie przygotowujemy naszych menedżerów. Regularnie prowadzimy szkolenie pod nazwą „Developing You – Developing Others”, które koncentruje się na tym, w jaki sposób menedżer powinien pracować nad sobą i swoim rozwojem, a jednocześnie, jak powinien zadbać o rozwój swoich pracowników. Szkolenie jest realizowane zgodnie z zasadą, że dopiero wtedy można przejść do innego obszaru i awansować, jeżeli przygotuje się kogoś na swoje miejsce. Jest to zatem niekończący się proces. Jako dział HR aktywnie w nim uczestniczymy. Są menedżerowie, którzy potrafią bardzo szybko wyłowić najlepszych z grupy i skupić się nad ich rozwojem. Ale są też menedżerowie, którzy potrzebują pomocy z naszej strony. Staramy się razem z menedżerem ds. szkoleń w naszej firmie przekazać im jak najwięcej wiedzy i narzędzi, aby mogli podejmować trafne decyzje na temat kierunku rozwoju pracownika, co więcej – aby go do tego potrafili zachęcić i motywować – mówi Maryla Koralewska.
Warto dodać, że każdy menedżer jest przeszkolony w zakresie umiejętności podejmowania decyzji. Przy tym ważne jest, aby menedżerowie stosowali tę umiejętność nie tylko w stosunku do siebie, lecz także wobec pracowników – aby pozwalali im rozwijać się. W praktyce polega to na tym, że grupa osób w danym dziale ma prawo do podejmowania decyzji i rolą menedżera jest monitorowanie tego konkretnego procesu – wskazywanie pracownikom właściwej drogi bez decydowania za nich. Takie podejście pozwala wyłaniać przyszłych liderów. Ci pracownicy, którzy stosują empowerment, mogą skutecznie rozwijać kompetencje zarówno swoje, jak i innych pracowników hotelu.
Następca pod ręką
– Zawsze zwracamy uwagę na to, aby każdy dyrektor i kierownik przestrzegał zasad programu, który nazywa się u nas „Man in a Pocket”. Dotyczy wyłaniania osoby, która potencjalnie mogłaby zająć nasze stanowisko. Zgodnie z założeniem tego programu, każdy menedżer powinien zajmować się rozwijaniem kompetencji swoich podwładnych. I z tego jest też oceniany. Jeżeli ktoś zajmuje stanowisko dyrektora i uważa, że jest najważniejszy i wie wszystko najlepiej, to znaczy, że jest złym dyrektorem, ponieważ nie widzi wokół siebie ludzi. Dyrektor czy menedżer powinien wyłonić ze swojego zespołu osobę, która w każdym momencie jest w stanie go zastąpić, której poświęcił na tyle dużo czasu, aby poznała merytoryczne i techniczne sprawy związane z jego pracą – wyjaśnia Maryla Koralewska.
Analizą kompetencji pracowników ma obowiązek zajmować się każdy dyrektor działu. To do niego należy wyłanianie talentów, czyli osób, które mogłyby awansować i które mają potencjał do rozwoju. Raz w roku dokonywana jest ocena pracownicza, w której pracownik razem ze swoim bezpośrednim szefem ustala kierunki i metody dalszego rozwoju w ciągu kolejnych 12 miesięcy.
– Każdy, kto zarządza u nas działem, musi dobrze poznać swoich pracowników. Musi z ludźmi blisko współpracować, znać ich problemy, pragnienia, wiedzieć, co sprawia im w pracy radość, a czego robić nie chcieliby. Ważne są oceny pracowników, ale przede wszystkim liczy się wiedza na temat zdolności pracownika. Traktujemy pracowników na zasadach partnerskich. Oznacza to, że mogą oni wykazywać własną inicjatywę w pracy. Nie ograniczają się tylko do wykonywania powierzonych im zadań. Jeżeli chcą, mogą wykonywać coś więcej, a zadaniem menedżera jest wspierać ich w tym i tworzyć ku temu możliwości, np. jeżeli pracownik mówi, że interesuje go praca w dziale księgowości, to szef powinien pokierować w odpowiedni sposób jego rozwojem. Bezpośredni i otwarty kontakt z pracownikiem jest więc podstawą – mówi Maryla Koralewska.
Co kilka miesięcy szef działu HR spotyka się z menedżerami, aby dowiedzieć się, co zrobili w kwestii wskazania swoich następców. Jeżeli uznaje, że działania były niewystarczające i pracownik nie został poinformowany, że firma jest zainteresowana jego rozwojem (a dotyczy to osoby mającej do tego predyspozycje), to wtedy organizowane są spotkania, w których biorą udział trzy strony: dyrektor HR, menedżer oraz jego podwładny. I w ten sposób wspólnie ustalany jest plan rozwoju pracownika.
Motywowanie do rozwoju
Podstawą motywacji pracowników hotelu Marriott do poszerzania swoich kompetencji jest świadomość, że firma ma wobec niego konkretne plany i w związku z tym inwestuje w jego rozwój. Metodą, która jest szczególnie skuteczna w całej sieci, w tym również w naszym kraju, jest udział w szkoleniach zagranicznych. Ale funkcja motywacyjna polega wtedy na tym, że osobą będącą trenerem jest pracownik hotelu. Nie on jest szkolony, tylko on szkoli innych. Dzieje się tak przy okazji otwarcia nowych hoteli, które potrzebują doświadczonych pracowników sieci do wdrożenia w obowiązki pracowników w świeżo otwieranych placówkach.
Stosowana w sieci Marriott metoda nosi nazwę Task Force. Daje silną motywację i jest szansą do rozwoju dla pracowników, którzy wyjeżdżają za granicę, pracują w nowym hotelu i w nowych dla siebie warunkach. Mają więc okazję sprawdzić siebie, przekonać się, w jakim stopniu znają swoje obowiązki i na ile dobrze mogą szkolić swoich kolegów, a zarazem nowych pracowników hotelu. Pracownicy z Polski są często trenerami w tak odległych geograficznie i kulturowo miejscach, jak np. na Arubie, w Indiach, Kazachstanie czy w Korei. Szkolą innych w nowym hotelu, a jednocześnie tam pracują i sami zdobywają nowe doświadczenia zawodowe.
Nieustanne zmiany
Działanie hotelu jest związane z nieustannymi zmianami (zarówno w otoczeniu rynkowym, jak i wewnątrz organizacji), a jednocześnie z potrzebą zachowania stabilnych i jasnych zasad działania. Jak w takim razie można pogodzić zarządzanie kadrami oparte na trwałych podstawach z zarządzaniem zmianą? Szef HR w warszawskim hotelu Marriott podkreśla, że przede wszystkim należy działać zgodnie z przepisami prawa i tu nie ma miejsca na dowolność. A poza tym zmiana jest stałym elementem działania hotelu. Przede wszystkim zmieniają się systemy pracy w poszczególnych działach, co powoduje czasami lęk u pracowników, którzy boją się, że nie sprostają zmianom, że nie poradzą sobie np. z nowymi szkoleniami z umiejętności, jakich jeszcze nie mają.
– Uważam, że w takim przypadku podstawą jest jasne informowanie. Z ludźmi trzeba bardzo dużo rozmawiać. Trzeba ich przekonać do zmiany. Kiedy pracownicy rozumieją, dlaczego zmiana jest wprowadzana i dlaczego stawiane są nowe wymagania, to nie będą przeszkadzać a pomogą wprowadzać zmiany. Miałam kilkakrotnie tego dowody, że warto najpierw wprowadzić pracowników w temat, posłuchać ich uwag i podpowiedzi – mówi Maryla Koralewska. – I nie warto niczego robić na siłę, bo to nigdy nie da oczekiwanego efektu. Trzeba ludzi najpierw przekonać – dodaje.
Marriott International Inc. ma ponad 3200 hoteli w 67 krajach na całym świecie. W Europie, gdzie posiada 112 placówek w 21 krajach, firma rozpoczęła swoją działalność w 1975 r., uruchamiając swój hotel w Holandii. W Polsce Marriott International Inc. funkcjonuje od października 1989 r., kiedy otwarto Warsaw Marriott Hotel. Obecnie zatrudnia tutaj ok. 400 pracowników.
W kwietniu 2010 r. Idalia Kostrzewska, dyrektor ds. obsługi gości w warszawskim hotelu Marriott, została uhonorowana najwyższą nagrodą dla pracowników sieci Marriott International – Award of Excelence im. J. Willarda Marriotta. Nagroda jest przyznawana corocznie ośmiu pracownikom sieci Marriott nominowanym przez ich przełożonych lub współpracowników za wyjątkowe wyniki w pracy i cechy, jakie w sieci Marriott są uznawane za kluczowe: konsekwentne dążenie do celu, rzetelność, charakter, zaangażowanie i wytrwałość.