Od przywództwa do negocjacji kupieckich

Decyzja o projekcie przeszkolenia kadry kierowniczej związana była właśnie z przejęciem spółki przez nowych właścicieli, którzy po analizie sytuacji firmy uznali za konieczne wprowadzenie zmian w zarządzaniu. Stwierdzili bowiem, że do tej pory spółka była bardziej administrowana niż aktywnie zarządzana, skoncentrowana głównie na kosztach bieżącej działalności, a zastosowane kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) nie wspomagały samodzielności i innowacyjności w firmie.

Nowa strategia zarządzania

– Zaproponowana została nowa strategia biznesowa i nowe podejście do zarządzania. W związku z tym potrzebni byli ludzie, którzy nie tylko będą zarządzać kosztami, ale będą wiedzieć, w jaki sposób najefektywniej osiągać wyniki biznesowe, jak stawiać i realizować cele i jakimi metodami najlepiej firmę rozwijać – mówi Anna Woźniak, dyrektor personalna w Nomi SA.

Najwyższa kadra menedżerska w większości pojawiła się w firmie wraz z nowymi właścicielami. W przypadku kierowników dotychczas zatrudnionych w spółce przeprowadzony został audyt menedżerski. Zbadano poziom kompetencji menedżerskich, co pozwoliło potem wybrać docelową grupę uczestników programu szkoleniowego. Oprócz audytu menedżerskiego diagnozę poziomu kompetencji uzupełniały wywiady z członkami zarządu firmy i głównymi menedżerami poszczególnych obszarów firmy.

Na tej podstawie zostały określone kluczowe kompetencje, które powinny być doskonalone ze względu na znaczenie w rozwoju spółki, ale i zauważone luki. To przede wszystkim: przedsiębiorczość, orientacja na klienta, zarządzanie i przywództwo oraz nastawienie na rezultat. – Zaczęliśmy się więc zastanawiać, jak można te kompetencje rozwijać – dodaje Anna Woźniak. Tak pojawił się pomysł projektu szkoleniowego skierowanego do kadry kierowniczej najwyższego i średniego szczebla.

Cele i założenia projektu

Głównym celem projektu, który nazwano Akademią Zarządzania, było wzmocnienie i rozwój efektywności menedżerskiej na kluczowych stanowiskach w firmie. Do programu wybrano osoby najwyżej ocenione w audycie menedżerskim, a zarazem pełniące najbardziej istotne funkcje dla rozwoju firmy (np. kierownicy sprzedaży, kierownicy sklepów) lub mające taki potencjał rozwojowy, który pozwoli im w przyszłości objąć wyższe stanowiska.

Szczegółowe cele Akademii były następujące:

• pomoc w rozwijaniu kompetencji zarządczych i przywódczych menedżerów,
• poszerzenie wiedzy ekonomiczno-biznesowej połączonej z rozwojem postaw przedsiębiorczych,
• wystandaryzowanie profilu menedżera – uspójnienie zakresu kompetencji i wypełnienie deficytów kompetencyjnych w firmie.

Określono też założenia, zgodnie z którymi projekt szkoleniowy był potem realizowany:

• koncepcja szkoleń odnosiła się do podstawowych obszarów efektywności menedżerskiej,
• przyjęto formułę akademii (z indeksami, dyplomem, dziekanem uczelni, regulaminem i intensywnym programem nauczania),
• propozycje szkoleniowe były weryfikowane na etapie planowania projektu (w tym celu przeprowadzono serię prezentacji dla zarządu i kluczowych pracowników),
• moduły szkoleniowe były najpierw przetestowane na najwyższej kadrze menedżerskiej,
• szkolenia prowadzone były kaskadowo – stopniowo „od góry do dołu” (od poziomu zarządu, poprzez wyższą do średniej kadry kierowniczej),
• analizowano poziom przyrostu wiedzy (przy pomocy pre- i post-testów),
• przestrzegano zasady, że w jednej grupie nie ma pracowników i ich przełożonych,
• wszyscy uczestnicy programu odbyli szkolenia z tych samych pięciu modułów,
• zastosowane zostały zróżnicowane i atrakcyjne formy rozwojowe.

---

Akademia i partner wdrożeniowy

Szczegółowe cele i założenia projektu szkoleniowego ustalone zostały we współpracy z firmą doradczą House of Skills. – Spośród analizowanych firm szkoleniowych wybraliśmy House of Skills ze względu na dobrą renomę na rynku, kompleksowe programy szkoleniowe, kadrę trenerską z dużym doświadczeniem, także w pozyskiwaniu środków z UE, co dla nas było bardzo istotne. Przekonywała nas też elastyczność w podejściu do klienta, co sprawdziliśmy w trakcie realizacji projektu. Nazwaliśmy go Akademią Zarządzania, ponieważ chcieliśmy, aby uczestnicy szkolenia czuli, że biorą udział w czymś wyjątkowym, aby byli dodatkowo zmotywowani. Zależało nam na tym, aby pokazać, że to szkolenie jest dla firmy niezwykle ważne. Przyznam też, że nie mieliśmy pewności, jak będzie przebiegać projekt, więc nadaliśmy mu ramy dyscyplinujące i uporządkowane. Chcieliśmy przekonać uczestników, że wszystkie elementy programu są przemyślane, że udział w nim to nobilitacja, ale zarazem dwustronnne zobowiązanie – wyjaśnia Anna Woźniak.

Pomysł nazwania cyklu szkoleniowego Akademią Zarządzania był elementem filozofii projektu. – Od początku wspólnie ustaliliśmy, że zależy nam na wykształceniu postaw akademickich w projekcie, w który trzeba włożyć dużo własnej energii, osobistego zaangażowania i wysiłku – tak jak przy studiowaniu w prawdziwej akademii. Kumulując program w 5-dniowe sesje chcieliśmy zmobilizować uczestników szkolenia do aktywności i dodatkowego wysiłku – mówi Małgorzata Majcherczyk, konsulant i partner w firmie doradczej House of Skills.

Nad realizacją projektu czuwały cztery osoby: dwóch liderów merytorycznych po jednym z Nomi i House of Skills oraz dwóch liderów koordynatorów z każdej ze stron, odpowiedzialnych za administrowanie programem i niezbędne do niego informacje oraz materiały dla uczestników.

Realizacja programu

Przygotowania do uruchomienia Akademii Zarządzania miały miejsce w 2008 r. i trwały sześć miesięcy. Szkolenia zostały przeprowadzone w okresie od marca 2009 r. do kwietnia 2010 r. Odbyło się 47 szkoleń realizowanych w ramach projektu współfinansowanego ze środków unijnych oraz pięć szkoleń komercyjnych dla kadry zarządzającej, które przeprowadzono najpierw jako pilotaż całości. Było 11 grup szkoleniowych i łącznie 151 uczestników w grupach nie większych niż 15 osób.

Każdy uczestnik szkolenia wziął udział w trzech sesjach zawierających pięć modułów:

1. Symulacja biznesowa, Apples & Oranges (2 dni)
2. Skuteczny menedżer (2 dni)
3. Negocjacje kupieckie (2 dni)
4. Zarządzanie jakością obsługi klienta (2 dni)
5. Przywództwo sytuacyjne SLII (3 dni).

---

W sumie każda osoba odbyła 11 dni szkoleniowych w ramach Akademii Zarządzania. 14 trenerów z firmy szkoleniowej pracowało z uczestnikami w odstępach 1-1,5 miesiąca. Zgodnie z założeniem cały cykl szkoleniowy uczestnik przechodził w ciągu trzech miesięcy.

Za przygotowanie i realizację szkoleń odpowiadała firma House of Skills. Natomiast po stronie Nomi było diagnozowanie potrzeb i oczekiwań firmy w zakresie doskonalenia kompetencji menedżerskich. Moduł, od którego zaczęto szkolenie, to symulacja biznesowa wprowadzająca w kwestie zarządzania firmą. Chodziło o ujednolicenie pojęć związanych z finansami, logistyką, zarządzaniem zapasami. Pozostałe moduły odpowiadały kluczowym kompetencjom menedżerskim. Program był identyczny dla wszystkich uczestników bez względu na zajmowane stanowisko i umiejscowienie w organizacji. – Od początku założyliśmy, że grupą docelową Akademii będą przede wszystkim kierownicy sklepów. To kluczowe stanowisko z punktu widzenia biznesu Nomi, dlatego merytoryka i metodologia programów została dopasowana głównie do ich potrzeb – podkreśla Małgorzata Majcherczyk.

Metodologia szkolenia

Projekt prowadzony był metodą warsztatową. Zastosowane zostały różnorodne sposoby uczenia się, np.:

• ćwiczenia indywidualne i zespołowe,
• symulacja rzeczywistości biznesowej – trenowanie zachowań i podejmowania decyzji w wymyślonej rzeczywistości,
• analizowanie studiów przypadków, praca nad rzeczywistymi przykładami,
• sesje informacji zwrotnych, sprzyjające konfrontacji własnego obrazu z percepcją innych osób,
• miniwykłady,
• odgrywanie ról,
• zadania e-learningowe,
• ćwiczenia o charakterze praktycznym nastawione na osobiste sprawdzenie treści modułu i wspomagające integrację oraz współpracę,
• testy psychometryczne,
• zadania do samodzielnej realizacji w praktyce firmowej.

– Korzystaliśmy zwłaszcza z metod interaktywnych silnie angażujących uczestników. Najbardziej sprawdziły się symulacje wszelkiego rodzaju, zarówno w grach strategicznych, jak w negocjacjach. Uczestnicy najchętniej wspominali odgrywanie scenek. Najefektywniejsze okazały się te metody, które zakładają nauczanie w konkretnym działaniu – tłumaczy Anna Woźniak.

Symulacje biznesowe

Symulacje biznesowe wykorzystywane w szkoleniu były oparte na realiach Nomi. – Zadbaliśmy o to już na samym początku, a House of Skills elastycznie dopasowywał program do rzeczywistości naszej firmy, zmieniał przykłady działań, jeżeli o to prosiliśmy, chcąc, aby treść szkolenia była jak najbliżej świata Nomi. Na przykład moduł związany z zarządzaniem jakością obsługi klienta był przyczynkiem do dyskusji o wewnętrznych standardach operacyjnych i obsłudze klienta w naszych sklepach. Od początku trwały więc dyskusje. Ich wynikiem było opracowanie po szkoleniu podręcznika standardów obsługi klienta. Podręcznika, który potem miał być wykorzystany przez trenera wewnętrznego firmy w szkoleniach pracowników prowadzonych bezpośrednio w sklepie, przy półce – mówi Anna Woźniak.

– To był także sposób na budowanie poczucia zaangażowania pracowników w projekt szkoleniowy. Oni widzieli, że tworzą rozwiązania, które potem będą stosować na co dzień w firmie – wskazuje Małgorzata Majcherczyk.

Weryfikacja w połowie Akademii

W połowie realizacji projektu przeprowadzono weryfikację potrzeb w zakresie realizowanego szkolenia. W tym celu podjęte zostały takie działania, jak:

• zebranie informacji od trenerów w postaci raportów poszkoleniowych i rozmów telefonicznych,
• zebranie informacji o ocenie szkoleń od liderów projektu ze strony Nomi (przedstawiciele działu personalnego) oraz od wskazanych przełożonych i współpracowników uczestników Akademii,
• analiza ilościowa i jakościowa ankiet wypełnianych przez uczestników na zakończenie szkoleń,
• potwierdzenie trafności treści i metodologii szkoleń,
• sformułowanie dodatkowych rekomendacji i potrzeb rozwojowych.

Przy symulacji biznesowej i negocjacjach zastosowano e-learningowe narzędzie do badania stylu negocjacyjnego przed szkoleniem i po szkoleniu. W ten sposób można było również przekonać się o postępach w rozwoju umiejętności uczestników.

– W połowie Akademii postanowiliśmy sprawdzić, na ile treść szkoleń i ich forma jest efektywna, czy odpowiada potrzebom uczestników, czy oni oraz ich przełożeni widzą potrzebę zmian w programie. Ewaluacja w połowie projektu pokazała, że w zasadzie nic nie trzeba zmieniać czy modyfikować i że zakres i metoda prowadzonych szkoleń spełniają wstępne założenia oraz oczekiwania – mówi Małgorzata Majcherczyk.

Czynniki ryzyka

– Ułożenie harmonogramu i logistyka projektu były naszą największą łamigłówką. Zależało nam na tym, aby w grupach nie było podwładnych i przełożonego z jednego zespołu. Aby byli to ludzie z różnych pionów – zarówno z centrali firmy, jak i ze sklepów. Jednocześnie trzeba było zapewnić ciągłość pracy, zatem na szkolenie nie mogły jednocześnie jechać wszystkie zakwalifikowane osoby z jednego działu. Udało nam się jednak uzyskać 100-proc. frekwencję. Oczywiście zdarzały się wypadki losowe, jednak nieobecności były odrabiane podczas szkolenia z inną grupą – wyjaśnia Anna Woźniak.

Firma w realizacji projektu rozłożonego w czasie i dla 150 uczestników musiała nieustannie mieć na względzie i reagować na takie czynniki ryzyka, jak:

• ustalenie harmonogramu Akademii bez zaburzenia operacyjnej pracy firmy,
• bieżące monitorowanie harmonogramu (pilnowanie terminów, przypominanie uczestnikom z cotygodniowym wyprzedzeniem – gdzie, kiedy i o której mają szkolenie),
• wypadki losowe (dopilnowanie, aby uczestnicy, którzy z ważnych przyczyn, np. z powodu choroby, nie wzięli udziału w którymś z modułów, zrealizowali go z inną grupą),
• zmiana trenera (ciągłe, cykliczne rozmowy z uczestnikami na temat dostosowania trenera do grupy, zbieranie informacji przez pracowników działu HR, w wyniku czego jeden trener został zmieniony),
• zmiana ośrodka szkoleniowego (telefoniczne oraz osobiste wywiady z uczestnikami na temat ośrodków szkoleniowych, w wyniku czego nastąpiła zmiana jednego z ośrodków szkoleniowych).

Dodatkowy czynnik, który mógł powodować trudności, wynikał z założenia, że przed przystąpieniem do Akademii Zarządzania każdy, kto nie pracuje w sklepie, musi odbyć w nim dwudniowe praktyki. To dotyczyło wszystkich uczestników projektu, łącznie z prezesem firmy i wiceprezesem, którzy przez dwa dni pracowali w sklepie w ubraniach służbowych.

– To dla wszystkich było silnym przeżyciem i okazją, żeby zobaczyć od środka jak sklep funkcjonuje. Uczestnicy praktyk poznawali pracę na każdym stanowisku w sklepie. Pamiętam moment, kiedy pracowałam przy kasie. Świadomość, że moją pracę oceniają klienci stojący w kolejce było mocno stresująca – opowiada Anna Woźniak.

Rezultaty projektu

Udział w Akademii Zarządzania przyjmowany był jako wyróżnienie i docenienie przez firmę. Pracownicy uzyskali nową, przydatną wiedzę. Menedżerowie spoza pionu operacyjnego poznali zasady funkcjonowania sklepu. Udało się też zintegrować pracowników, którzy na co dzień ze sobą nie współpracują. Powodzenie projektu widoczne było w ankietach wypełnianych przez jego uczestników – ponad połowa szkoleń oceniona była na 4,9 (w skali 1-5), a wyniki testów wiedzy pokazywały jej średni przyrost na poziomie 83,94 proc.

Poprawa kluczowych kompetencji menedżerskich znajdzie odzwierciedlenie w perspektywie długofalowej. W roku 2010 r. otwarto dwa nowe sklepy, nierentowne dotąd placówki przekraczają próg rentowności, a kryzys gospodarczy firma przeszła bez spadku obrotów i obniżania marży. To tzw. twarde dowody efektywności programu szkolenia kadry menedżerskiej.

Firma NOMI SA powstała w kwietniu 1993 r. i jako pierwsza w Polsce sieć handlowa oferowała artykuły remontowo-budowlane. W 1997 r. spółka weszła na warszawską GPW. Dwa lata później większościowy pakiet akcji firmy z 22 sklepami przejął Kingfisher, właściciel sieci handlowej, który w 2003 r. sprzedał Nomi funduszowi Polish Private Equity. W 2007 r. firmę objęła polska grupa kapitałowa zarządzana przez fundusz inwestycyjny i4ventures, obecnych właścicieli spółki. Dzisiaj Nomi SA zatrudnia ponad 1800 pracowników w 34 sklepach w całym kraju.

Czynniki sukcesu projektu Akademia Zarządzania

• jasno określone potrzeby projektu (zebrane na podstawie wywiadów z zarządem, menedżerami działów, kierownikami sklepów, konsultacji z działem HR, audytu menedżerskiego i badań satysfakcji klientów Nomi),

• rekrutacja i podział grupy docelowej (pracownicy na podobnym poziomie rozwoju, o podobnym poziomie decyzyjności w strukturze firmy, łączenie osób z kilku różnych działów firmy na ,,co dzień” współpracujących ze sobą ściśle, np. tylko telefonicznie, niełączenie przełożonych z ich pracownikami w grupie),

• wybór firmy szkoleniowej,

• program merytoryczny Akademii (szkolenia „szyte na miarę”, zainteresowanie uczestników – omawiane tematy dotyczyły ich codziennej pracy, wykorzystanie wskaźników finansowych firmy),

• staż przed cyklem Akademii (dwa dni pracy w wybranym sklepie Nomi),

• praca grupowa na zadany temat (przydzielenie tematów do opracowania w trakcie cyklu szkoleniowego, prezentacja prac na koniec ostatniego modułu, ocena prac przez komisję, wręczenie nagród, wykorzystanie prac przez trenerów wewnętrznych firmy),

• zaangażowanie prezesów oraz zarządu firmy w cały proces szkoleniowy: przed rozpoczęciem projektu osobiście uczestniczyli oni w szkoleniu, co więcej – w każdej grupie przed rozpoczęciem cyklu szkoleń prezes mówił o strategii firmy; wystąpienia podnosiły rangę Akademii i dodatkowo motywowały uczestników do udziału w szkoleniu.