Badanie „Każdy pracownik jest ważny – podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” zrealizowane zostało przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości wśród 1290 pracodawców i 1621 pracowników w ciągu całego minionego roku. Okazało się, że tylko 15 proc. pracowników o niskich kwalifikacjach uczestniczyło w szkoleniach. Pracodawcy – mimo że w większości popierają ideę szkolenia tej grupy zatrudnionych najchętniej organizują je wtedy, kiedy są całkowicie bezpłatne dla firmy (74 proc. respondentów). To zainteresowanie spada do 45 proc., jeżeli za udział jednego pracownika trzeba zapłacić do 100 zł.
Są jednak firmy, które organizują regularne szkolenia dla osób nisko wykwalifikowanych. Często jest to wynikiem braku na naszym rynku pracowników, którzy mogą wykonywać w firmie konkretne czynności, z drugiej strony – braku szkół zawodowych, które przygotowałyby odpowiednie kadry. Firmy same więc szkolą ludzi na potrzeby własnej działalności – tak jak to odbywa się w Pfleiderer Grajewo, Warsaw Airport Services czy RWE Polska.
System szkoleń w Pfleiderer
Grupa Pfleiderer Grajewo należy do koncernu Pfleiderer AG. W Polsce zatrudnia ponad 1,7 tys. pracowników w sześciu fabrykach. Firma produkuje materiały dla przemysłu meblarskiego. Fabryki położone są tam, gdzie jest dostęp do lasów i tartaków. Oznacza to, że nie są to lokalizacje zaludnione, co ma swoje konsekwencje w polityce personalnej firmy.
Rotujące szkolenia
Faktem determinującym działanie firmy jest też sezonowy charakter branży meblowej. Najwięcej zamówień przedsiębiorstwo odnotowuje w IV kwartale roku. Wówczas chętnie korzysta z pomocy agencji pracy tymczasowej, co oznacza jednocześnie nieustanną rotację kadr. Zatrudniani są w ten sposób pracownicy o niskich kwalifikacjach – bez zawodowego wykształcenia i doświadczenia, którzy w fabryce pojawiają się na określony czas. Firma, chcąc zapewnić sobie rozwój i ciągłość produkcji, musi mieć zatem odpowiedni system szkolenia. Trzeba bowiem cyklicznie i w krótkim czasie przygotowywać ludzi do pracy.
Zdaniem Przemysława Walczaka, dyrektora ds. personalnych w Pfleiderer Grajewo, tradycyjne podejście do szkoleń nie sprawdza się. Tu nie ma czasu na wielomiesięczne szkolenie i zapoznawanie ze wszystkimi procesami. Trzeba znaleźć metodę, która sprawdzałaby się w warunkach dużej rotacji pracowników, niemających przygotowania zawodowego. Należy uczyć najbardziej niezbędnych rzeczy w krótkim czasie, sprawdzać przygotowanie teoretyczne i praktyczne (wiedzę, umiejętności i zachowania) oraz zapewniać jednolity standard obsługi maszyn i urządzeń.
Zintegrowany program
Pojawiło się przy tym pytanie, w jaki sposób ustalić umiejętności, wiedzę i zachowania typowe dla poszczególnych stanowisk. Zaproszono osoby uznane za ekspertów w firmie w danej dziedzinie do tzw. burzy mózgów. Technolog, mechanik, elektryk, operator, dostawca urządzeń, menedżer obszaru HR zgłaszali swoje pomysły. Na tej podstawie powstała wstępna, a potem ostateczna lista podstawowych umiejętności, wiedzy i zachowań na danym stanowisku. Każdemu zadaniu przypisano cel, sposób wykonania oraz określono intensywność szkolenia: zadanie może być objaśniane, pokazywane i wykonywane przez wszystkich uczestników, przez jednego lub dwóch uczestników albo jego wykonanie może zostać zademonstrowane. Z opisanych zadań powstał program nauczania (w którym szkolenie pracownika tymczasowego trwa trzy miesiące), opracowano podręcznik trenera i podręcznik ucznia. Ściśle określono też zasady egzaminowania szkolonych pracowników: sprawdzianem z wiedzy jest test pisemny (zaliczony w minimum 80 proc.), z umiejętności – test praktyczny zakładający dwie próby (bez błędów) i zachowania – za pomocą metody 360 stopni.
Jeżeli pracownik opanował wiedzę i zaliczył testy, to może być awansowany w systemie równoległym, czyli na danym stanowisku ma szerszy niż dotąd zakres zadań. W firmie jest stale prowadzona selekcja najlepszych pracowników tymczasowych, którym proponowane jest stałe zatrudnienie. 5 proc. pracowników tymczasowych pozostaje w firmie. Natomiast każdy pracownik tymczasowy – nawet jeżeli niezwiązany z firmą – zyskuje doświadczenie w branży przemysłowej.
Wiedza zostaje w firmie
Przemysław Walczak podkreśla, że wprowadzony system szkoleń pracowników o niskich kwalifikacjach oznaczał dla firmy wysokie nakłady początkowe: brak możliwości przesunięcia pracowników z produkcji na instruktorów, dużą czasochłonność projektu (1 godz. szkolenia to 10 godz. przygotowań) oraz koszty assessment center i szkolenia instruktorów (zostali nimi m.in. menedżerowie firmy). Jednak w opinii dyrektora ds. personalnych uzyskano zwrot z poniesionych inwestycji. Stworzony został system, dzięki któremu wiedza pozostaje w organizacji, a nie „odchodzi” wraz z pracownikiem, zunifikowane zostały metody pracy, szkolenia stały się bardziej efektywne.
Rozwój pracowników w WAS
Firma Warsaw Airport Services (WAS) stanęła z kolei przed wyzwaniem, jak rozwijać zawodowo pracowników z wykształceniem podstawowym lub zawodowym. Przedsiębiorstwo oferuje usługi dla linii lotniczych, m.in.: odprawy pasażerskie, obsługę bagażu zaginionego i opóźnionego, transport pasażerów z i do samolotu, rozładunek i załadunek samolotu, wypychanie samolotów, odladzanie samolotów, nadzór operacyjny i wyważanie samolotów, a także sprzedaż biletów lotniczych i informację lotniskową. Właścicielem jest Przedsiębiorstwo Państwowe Porty Lotnicze. Na początku firma zatrudniała około 60 osób, obecnie – prawie 600 pracowników. Początkowo działała na stołecznym lotnisku, obecnie funkcjonuje też w Krakowie i Rzeszowie. Według Magdaleny Chmary-Łabędzkiej, zastępcy kierownika działu personalnego, pytanie, czy pracownicy o niskich kwalifikacjach to dla firmy problem, czy szansa – jest retoryczne, bo każdy pracownik jest ważny.
Wartości motorem szkoleń
Osoby mające wykształcenie podstawowe i zasadnicze zawodowe stanowią 9,3 proc. załogi WAS. Są zatrudnione w sortowni bagażu (pracownicy sortowni, brygadziści), przy obsłudze samolotu na płycie lotniska (pracownicy obsługi płytowej, operatorzy sprzętu lotniskowego, brygadziści), w biurze reklamacji bagażowych (bagażowi), jako zespół obsługujący pasażerów z ograniczoną możliwością poruszania się oraz jako kierowcy autobusów. W firmie obowiązują zasady polityki jakości organizacji. Zgodnie z nimi bezpieczeństwo, punktualność i wysoka jakość usług są nadrzędnymi celami każdego pracownika. Z tego względu firma prowadzi system szkoleń osób, które mają stały kontakt zarówno z klientem instytucjonalnym, jak i indywidualnym, a więc także pracowników mających wykształcenie podstawowe lub zawodowe. Specjalnie dla tej grupy pracowników organizuje szkolenia wstępne. Są to szkolenia adaptacyjne pod nazwą „Witamy w WAS”, poza tym dotyczące bezpieczeństwa pracy na lotnisku (ochrona lotnictwa cywilnego, Airside Safety Training), podstawowych umiejętności zawodowych (uzależnione od zajmowanego stanowiska), uprawniające do poruszania się po płycie lotniska, do pracy z tzw. materiałami niebezpiecznymi, do obsługi sprzętu lotniskowego. Prowadzone są też szkolenia paramedyczne z zakresu pracy z pasażerami niepełnosprawnymi.
Każda nowo zatrudniona osoba może liczyć na opiekę doświadczonego pracownika. Zadaniem opiekuna jest wprowadzenie pracownika do nowego środowiska pracy i wdrożenie w obowiązki. Opiekun wydaje też opinię o nowym pracowniku, która brana jest pod uwagę przy przedłużaniu umowy o pracę po okresie próbnym.
Awans jest możliwy
Jeżeli pracownik zostaje w firmie, może wziąć udział w szkoleniach mających na celu rozwijanie umiejętności zawodowych i przyznanie uprawnień do takich specjalistycznych działań, jak: wypychanie i holowanie samolotów (pushback, towing), do pracy na słuchawkach (headset) oraz do kierowania rozładunkiem i załadunkiem samolotu (Load Master). Magdalena Chmara-Łabędzka wyjaśnia, że pracownicy przystępujący do tych szkoleń muszą mieć określony staż pracy i doświadczenie. Niektóre szkolenia wymagają też wcześniejszej weryfikacji umiejętności (zanim uczestnik przystąpi do szkolenia).
Uzyskanie kwalifikacji do wykonywania specjalistycznych działań jest w firmie uznawane za dowód profesjonalnych kompetencji zawodowych w tej dziedzinie i przynosi prestiż w środowisku zawodowym. Co więcej, okazuje się – co podkreśla zastępca kierownika personalnego w WAS – że wyszkolone przez firmę osoby są cenione w lotnictwie cywilnym na międzynarodowym rynku pracy. Dzięki swoim umiejętnościom z powodzeniem znajdują pracę również na zagranicznych lotniskach.
W RWE Polska, czyli w energetyce
W spółkach RWE Polska szkolenie pracowników o niskich kwalifikacjach jest obecnie działaniem priorytetowym. Po pierwsze, z powodu braku odpowiednio przygotowanych do pracy kadr, co jest bezpośrednim wynikiem likwidacji szkół zawodowych w Polsce. W dzisiejszym systemie edukacyjnym luka w przygotowaniu pracowników dla branży energetycznej jest bardzo duża. Zamknięto szkoły i klasy kształcące osoby szczególnie tu potrzebne, np. elektroenergetyków. Specjalność „elektryk” nie jest wystarczająca. Firma zatrudnia dużą liczbę osób o niskich kwalifikacjach i przyucza je do zawodu. Są to pracownicy techniczni, bez których firma nie mogłaby z powodzeniem funkcjonować. Dodatkowo trzeba się liczyć z faktem, że średnia wieku w tej grupie zatrudnionych w firmie jest wysoka – to 44 lata, a średni staż pracy wynosi 18 lat. Coraz częściej pracownicy odchodzą na emeryturę.
Luka pokoleniowa
Według Ewy Górskiej, dyrektora personalnego w RWE Polska, nie ma kim zastąpić odchodzących pracowników. Dobrym przykładem jest stanowisko dyspozytora. W hierarchii znaczenia dla firmy znajduje się ono na najwyższym poziomie i jest niemal tak ważne jak stanowisko kierownika czy funkcja lidera. A na tym stanowisku zatrudniane są osoby po szkołach zawodowych lub technikach dla dorosłych. Mają niskie wykształcenie, ale dysponują unikatową wiedzą zdobywaną na tym stanowisku przez lata. Dlatego określenie pracownik o niskich kwalifikacjach nie jest wcale jednoznaczne. Innym przykładem jest stanowisko elektromontera pogotowia. Tutaj także nie ma na rynku pracy osób przygotowanych do pracy. Trzeba je wykształcić w firmie. Ewa Górska podkreśla, że utrata takich pracowników jest bardzo bolesna, a ich lojalność wobec firmy budowana jest również poprzez szkolenia.
Szeroki wachlarz szkoleń
W firmie określone są różne poziomy rozwoju zawodowego i w zależności od tego ustalany jest program szkoleń i egzaminów. Są to kursy zawodowe (administrator techniczny, młodszy elektromonter sieci, elektromonter sieci), egzaminy kwalifikacyjne (elektromonter zabezpieczeń i telemechaniki, elektromonter pogotowia energetycznego, elektromonter linii wysokiego napięcia), a także szkolenia specjalistyczne (starszy elektromonter pogotowia energetycznego, starszy elektromonter). Na dofinansowanie do nauki mogą liczyć osoby na takich stanowiskach, jak dyspozytor CDR, koordynator, lider, mistrz. W 2009 r. w firmie przeprowadzono audyt personalny pod kątem kompetencji. Wzięło w nim udział 700 pracowników. Okazało się, że pracownicy zapytani o oczekiwania i opinię o funkcjonowaniu firmy sami wskazali np. problemy w kontakcie z klientem. W firmie opracowany więc został program szkoleń „uszytych na miarę” także z tego zakresu, dla pracowników działu obsługi klienta i elektromonterów.