Uczestnikami debaty „Dyrektor personalny – partner czy poddany. Od specjalisty do funkcji członka zarządu – rozwój kompetencji haerowca” byli: Justyna Subczyńska-Papuda, dyrektor Działu Rozwoju i Ocen firmy BIGRAM SA; Elżbieta Dunaj, wykładowca w Wyższej Szkole Zarządzania/Polish Open University na studiach BBA, MBA i podyplomowych; Adam Opaliński, członek zarządu i dyrektor ds. zasobów ludzkich Grupy Kapitałowej Dalkia Polska. Rozmowę prowadziła Katarzyna Konieczna, redaktor naczelna „Personelu i Zarządzania”.
Katarzyna Konieczna: W wielu artykułach pojawia się opinia, że zadaniem działów personalnych jest partnerstwo dla zarządu i wspieranie biznesu. Strategia personalna powinna być częścią składową ogólnej strategii firmy, tak jak jest nią strategia marketingu, logistyki czy sprzedaży. Jeden z dyrektorów personalnych powiedział w wywiadzie: Biznes polega na tym, że wkładamy pieniądze po to, by wyciągnąć ich więcej. HRM w dzisiejszym wydaniu jest z założenia działalnością nie biznesową, ale raczej hobbystyczną, i w dodatku kosztowną, która odbywa się przy okazji biznesu. Czy zgadza się Pan z taką opinią?
Adam Opaliński: Zapewne był taki czas, przed 8–10 laty, gdy w wielu organizacjach mieliśmy do czynienia z takim umiejscowieniem działu HR w firmie, który w istocie nie był powiązany z działalnością biznesową. Kto nie miał działu czy też departamentu HR, uważany był za pracodawcę mało nowoczesnego, choć niekoniecznie nieskutecznego biznesowo. Stanowczo zaprotestowałbym przeciwko twierdzeniu, że dziś jest to działalność hobbystyczna. Chodzi nie tyle o znaczenie obszaru HRM, ile raczej o to, jakie rzeczywiste przełożenie może mieć na powodzenie firmy, jakimi działaniami może wesprzeć jej konkurencyjność. Nie wydaje mi się, żeby istniała jedna reguła, która definiowałaby w danym czasie rolę działu HR. Jeśli dzisiaj utrzymujemy komórkę haerową w firmie, musimy mieć pewność, że ta inwestycja ma odpowiednią stopę zwrotu. Jeśli jej nie ma, to dział personalny powinien być pognany z firmy na cztery wiatry, a działalność zapewne mogłaby być realizowana również bez niego.
Wiem, że to, co mówię, jest trochę obrazoburcze. Jednak znam firmy, w których działu HR nie ma. Jak na przykład lider polskiej produkcji mebli, którego nazwy nie chcę przywoływać. Doskonale radzi on sobie na rynku i jest najlepszym dowodem na to, że utrzymywanie haerowców wcale nie musi być najbardziej roztropnym posunięciem. Musimy pamiętać o tym, że dział HR nie tylko ma wspierać biznes – o czym kiedyś specjalnie nie mówiono. Teraz ma też inne kompetencje, inny wpływ, a także inne przydzielone zadania. Dzisiaj dział HR powinien zahaczać o dziedzinę, którą określa się organization development, powinien mieć wpływ na procesy, procedury i ich efektywność.
K.K.: Wielu dyrektorów personalnych skarży się, że nie są traktowani po partnersku. Mają problemy z przekonaniem zarządu do swoich pomysłów. Czego im brakuje? Siły przebicia? Nie potrafią rozmawiać z zarządami? Co powinni zrobić menedżerowie HR, którzy czują się niedocenieni?
Elżbieta Dunaj: Najpierw warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. W zaledwie co czwartej firmie, która posiada dział HR, menedżer personalny pełni funkcję partnera strategicznego, tzn. uzgadnia z prezesem i zarządem strategię biznesową firmy i przekłada ją później na strategię personalną. Niestety, w większości organizacji jedynie wspiera biznes i administruje. Problem stanowi język haerowy, który często jest enigmatyczny i niekonkretny. Jako haerowcy nie potrafimy rozmawiać językiem biznesu, nie potrafimy naszych działań haerowych przełożyć na wskaźniki. Część menedżerów posiada dość niskie kompetencje przywódcze, a z drugiej strony działy HR nie potrafią przekonać prezesów do swoich koncepcji i racji. Kryzys gospodarczy dosyć boleśnie obnażył słabość niektórych działów personalnych, zwłaszcza tych, które tylko wspomagały biznes, a nie były partnerem strategicznym. Znam wiele organizacji, które zredukowały haerowe stanowiska menedżerskie jako generujące duże koszty i zostawiały tylko jednego specjalistę, który zajmował się administracją. Na to nakłada się też postrzeganie działów HR. Zaledwie 10 proc. pracowników widzi, że budują one i wspierają zarządzanie organizacją. Działy HR powinny zadać sobie pytanie, dlaczego tak się dzieje i co z tym mogą zrobić.
K.K.: Dość często prezentowane są opinie, że w zasadzie rola dyrektora personalnego jest taka, jaką sam sobie w firmie stworzy. Czy chodzi zatem o charyzmę, o przywództwo?
Justyna Subczyńska-Papuda: Czy rzeczywiście oczekiwania zostaną spełnione i czy będziemy doradcami, czy sprowadzimy się raczej do roli eksperta, zależy od samych dyrektorów. Oczywiście funkcję administracyjną można outsourcować, a narzędzia kupić, bez uszczerbku na wizerunku dyrektora. Natomiast bycie doradcą, umiejętne budowanie strategii i przekładanie jej na działania operacyjne to działania, które obecnie dyrektor personalny powinien realizować. Język biznesu, cyfr, rezultatów, wyników bardzo mierzalnych i namacalnych jest tym, czego oczekuje się od dyrektorów i całych działów HR. Nie jest to zadanie łatwe. Dużo zależy od tego, czy jesteśmy w firmie, która dopiero wdraża rozwiązania personalne, czy takiej, która ma je na bardzo wysokim poziomie. Startując z punktu zero, bardzo szybko możemy osiągnąć mierzalne efekty. W organizacji, przed którą stoją takie wyzwania, rzeczywiście łatwo na tę pozycję zapracować, pokazać, że dział HR sprzyja wypracowaniu mierzalnych efektów dla firmy. W organizacji dojrzałej, mającej dział personalny na bardzo wysokim poziomie, wykreowanie tej wartości dodanej jest bardzo trudne.
K.K.: Dave Ulrich wyodrębnił pięć podstawowych kompetencji dyrektora personalnego: znajomość rynku, na którym się działa, umiejętność zaaranżowania, stworzenia i wprowadzenia do firmy narzędzi HRM, umiejętność zarządzania zmianą, umiejętność zarządzania strukturą organizacyjną oraz wiarygodność indywidualną haerowca. Moim zdaniem poza drugą kompetencją, która jest tak mocno ubranżowiona, pozostałe są ogólnymi kompetencjami menedżerów i dyrektorów. Czy zgadzają się Państwo z taką opinią? Jak obecnie na naszym polskim gruncie wygląda profil kompetencyjny dyrektora personalnego?J.S.-P.: Tak naprawdę chciałoby się rzec – człowiek-orkiestra. Osoba, która posiada całe spektrum kompetencji. „Znajomość rynku” – dyrektor personalny musi znać i rozumieć biznes, być w stanie się do niego odnieść, rozmawiając z zarządem o strategii. 10 lat temu dyrektorami HR byli głównie psycholodzy, socjolodzy, absolwenci humanistycznych kierunków. Teraz spotykam wielu ekonomistów i prawników. Dyrektor personalny nie musi znać narzędzi hearowych – musi je rozumieć i właściwie dobrać do istniejących w firmie problemów. A więc powinien znać branżę, rozumieć firmę i wszystkie mechanizmy kreujące jej wynik.
„Umiejętność zarządzania zmianą” – powiedziałabym nawet umiejętność wdrażania zmian, inspirowania ich. Jako haerowcy sprawdzamy się w sytuacji kryzysu – jak podczas tego ostatniego. Tak naprawdę to w sytuacji trudnej jest największe pole do popisu i pokazania swoich kompetencji. Udowodnienia, że myśli się o wynikach firmy, ale przede wszystkim o ludziach, którzy ten wynik kreują. Zatem nie tylko zarządzanie zmianą, ale również krok wstecz: wprowadzanie zmian, które prowadzą firmę do realizacji strategii i generowania wyników.
„Zarządzanie strukturą organizacyjną” – rozumiem to mniej jako ustawienie tej struktury, a bardziej zarządzanie kompetencjami. Ustalanie, jakie kompetencje posiadają ludzie, którzy pracują w firmie, gdzie są nadkompetencje, gdzie obszary deficytowe, jakie wprowadzić zmiany, aby w pełni wykorzystać efektywność, umiejętności i wiedzę tych ludzi, a tym samym zmotywować ich i zagospodarować to, co mamy w firmie, a dopiero potem szukać na zewnątrz.
„Wiarygodność indywidualna haerowca” – to jest chyba podstawa wszystkich działań. Zasób naszej firmy stanowią ludzie, ich kompetencje, umiejętności. W tym kontekście haerowiec pracuje dla ludzi. Powinien, z jednej strony, zbierać informacje na temat problemów czy bolączek w firmie i umiejętnie je wykorzystać do wdrożenia rozwiązań w ramach strategii, aby motywować i inspirować do pracy. Z drugiej strony, powinien zbudować zaufanie, aby ta informacja z dołu docierała. Tak naprawdę z komunikacją z góry na dół jest mniejszy problem niż z dołu do góry. Zaufanie ludzi to podstawa efektywnego zarządzania strategią personalną.
A.O.: Nawet najbardziej nowoczesne organizacje czy organizacje o płaskiej strukturze wciąż noszą na sobie pewien grzech komunikowania się tradycyjnego, czyli wyłącznie z góry do dołu. Jestem absolutnym przeciwnikiem pozostawiania komunikacji z dołu do góry samej sobie. Jeżeli nie stworzymy szerokich, drożnych kanałów komunikacji z dołu do góry, to, po pierwsze, będziemy generować frustrację (wynikającą z plotek), co może zaszkodzić organizacji, a poza tym nie wykorzystamy potencjału, który tkwi uwięziony w dole struktury organizacyjnej.
J.S.-P.: Komunikacja jest obszarem, który zawsze trzeba będzie doskonalić. W komunikacji z góry w dół również często są popełniane błędy. To także rola haerowca i osób odpowiedzialnych za komunikację i PR, by kształtować komunikację.
K.K.: Zatem wyłania się kolejna kompetencja dyrektora personalnego: umiejętność komunikowania się i kształtowania komunikacji. Gdzie haerowiec ma się uczyć tych wszystkich kompetencji?
E.D.: Bycie dobrym haerowcem wymaga przede wszystkim pasji. Znam osoby, które ukończyły geografię czy matematykę, trafiły na chwilę do działu personalnego, a zostały w branży na lata. Narzędzi można się nauczyć. Natomiast przejście od specjalisty do dyrektora HR wymaga nieco innych kompetencji. Jest wiele programów studiów MBA czy studiów podyplomowych. Radzę omijać programy, w których znajdziemy narzędzia, ponieważ nie przybliżą nas one do stanowiska dyrektora personalnego. Warto zwrócić uwagę, czy w programie przewidziane są zagadnienia związane z zarządzaniem organizacją na różnych poziomach. Czy zdobędziemy wiedzę, jak działa marketing, produkcja i dział finansowy oraz kompetencje, które pozwolą nam rozmawiać językiem biznesowym z naszym przełożonym? Oczywiście w programie muszą znaleźć się elementy związane z zasobami ludzkimi, ale takie, które podnoszą nasze umiejętności strategiczne, czyli budowa strategii personalnej, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie stresem czy strategiczna karta wyników.
K.K.: Dokąd zmierza HRM? Jaka będzie rola działów personalnych za 5, 10, 20 lat?
E.D.: W perspektywie 10 lat przeformułuje się rola specjalistów HR, głównie za sprawą narzędzi IT zmniejszy się ich liczba w organizacji. Ranga działów HR będzie większa, o ile będą one potrafiły przekonać prezesów do tego, że są potrzebne. Staniemy także przed nowymi wyzwaniami związanymi z rynkiem pracy, np. zarządzaniem przedstawicielami generacji Y.
J.S.-P.: Zgadzam się, że staniemy w przyszłości w randze współtworzących strategię. Będzie to wtedy, kiedy będziemy rozmawiać ze sobą językiem wyzwań i problemów, a nie usług, kiedy język wskaźników i cyfr będzie dla nas czymś oczywistym i będziemy potrafili mówić tak, by słuchał nas zarząd.
A. O.: Wydaje mi się, że im większą rangę działy HR zyskują w organizacjach, tym bliżej są samounicestwienia w pozytywnym, oczywiście, tego słowa znaczeniu. Mam nadzieję, że zanikną – właśnie nie w efekcie tego, że są nieprzydatne, ale w efekcie ich zbliżania się do biznesu. Poprzez to zbliżenie zostaną przezeń wchłonięte z chwilą, kiedy pozostałe struktury przyswoją sobie, tak potrzebne im na co dzień kompetencje haerowe. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być traktowane jako funkcja, zbiór umiejętności. Jeśli stanie się to, co chcielibyśmy, żeby się stało, a mianowicie tzw. liniowcy i ci, którzy zajmują się biznesem, posiądą umiejętności haerowe w zarządzaniu swoimi zespołami, to staniemy się – na co mam nadzieję – niepotrzebni. Myślę, że najwyższym stopniem zaawansowania HRM jest nieistnienie działu HR. Czego Państwu i sobie życzę.
K.K.: Dziękuję Państwu za rozmowę.