Dla każdej firmy jakiekolwiek szkolenie jest przede wszystkim inwestycją. A to po prostu musi się zwrócić. Inaczej żadna inwestycja nie ma sensu. Problem, jaki pojawia się w tzw. szkoleniach „miękkich”, polega na ich niedookreśloności, a konkretnie na braku mierzalnych oczekiwań, jakie można im postawić. Już sama nazwa szkolenia „miękkie” sugeruje, że będziemy mieć do czynienia z czymś rozmytym, trudnym do uchwycenia. Zresztą trudno się dziwić, bo jak na pierwszy rzut oka zmierzyć motywację, zaangażowanie czy kreatywność? Jak określić potencjał twórczy? Jak zmierzyć efekty zmiany perspektywy patrzenia na problem?
Czy to się opłaci
Co jakiś czas pojawiają się w mediach różne próby uchwycenia, zmierzenia efektywności szkoleń „miękkich”. Niestety nie dają one jasnej odpowiedzi, jaki jest zwrot z inwestycji. Co więcej, przy tak postawionej kwestii nie jesteśmy w stanie w ogóle odpowiedzieć na pytanie, czy to się opłaci. Bo co i jak mamy mierzyć? Za każdym razem na pytanie, czy to się opłaci, należy odpowiedzieć bardzo indywidualnie.
Żeby w ogóle móc uchwycić efekty tego typu szkoleń, warto wyjść od podstawowych założeń. Konkretnie od oczekiwań w stosunku do pracownika na danym stanowisku. Od każdego pracownika wymaga się przecież odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Jeżeli ich brakuje, uzupełniamy je tzw. szkoleniami „twardymi” i to nie budzi żadnych wątpliwości. Pracownik musi po prostu np. znać język obcy, programować w danym środowisku czy umieć napisać pismo w edytorze tekstu.
Wychodzenie poza rutynę
Problem pojawia się, jeśli wchodzimy w obszar „miękki”. Otóż są to również umiejętności, które można dobrze zdefiniować i które przekładają się bezpośrednio na efekty wykonywanej pracy. Przykładowo możemy mówić o umiejętności rozwiązywania konfliktu, umiejętności znajdowania rozwiązań nieszablonowych, umiejętności motywowania siebie i współpracowników, umiejętności przemawiania itd.
Na wielu stanowiskach tego typu umiejętności nie dosyć, że będą kluczowe, to wręcz ich brak uniemożliwi wykonywanie zawodu. Menedżer czy osoba prowadząca projekt jest tutaj najprostszym przykładem. Od takiej osoby wymaga się zwykle dużo więcej niż tylko znajomości technik czy branży. Menedżer musi umieć nie tylko znaleźć rozwiązanie problemu, ale przede wszystkim zadbać o to, aby wszyscy członkowie zespołu je zaakceptowali. A to nie jest już jedynie kwestią myślenia inżynierskiego, analitycznego, a raczej umiejętnością odwoływania się do motywacji poszczególnych osób i wskazywania im, jak istotne dla nich sprawy będą realizowane przez proponowane rozwiązanie.
Idąc dalej, kreatywność w dziale marketingu jest dziś dość oczywista, ale co powiedzieć np. o inżynierach tworzących nowe rozwiązanie techniczne? Co powiedzieć o ludziach zajmujących się zwykłą administracją, którzy dzięki niestandardowemu podejściu do procesów, mogą oszczędzić w firmie setki tysięcy złotych, choćby usprawniając proces wydruku dokumentów? Można podać dziesiątki innych przykładów, kiedy wychodzenie poza rutynowe działania jest wręcz konieczne.
Przełożenie na efekty
W ocenie, czy dana umiejętność przekłada się bezpośrednio na efekty, pomoże proste ćwiczenie. Wystarczy wyobrazić sobie dane stanowisko oraz brak danej umiejętności i konsekwencje, jakie to przyniesie. Co się stanie, jeśli osoba prowadząca projekt nie będzie umiała mediować konfliktu? Co się stanie, jeśli sprzedawca nie będzie umiał motywować siebie do codziennej pracy, a co, jeśli nie będzie rozumiał potrzeb klienta? Co się stanie, jeśli inżynier nie będzie umiał poprowadzić zrozumiałej prezentacji? Jaki będzie efekt, jeśli asystentka prezesa nie będzie komunikatywna?
Żeby lepiej zrozumieć czy umiejętności „miękkie” są potrzebne na danym stanowisku warto zacząć od opisu stanowiska oraz precyzyjnego spisania umiejętności „twardych”, jakie są potrzebne do poprawnego wykonywania zadań. Następnie zastanówmy się, na ile dane stanowisko wymaga:
- motywacji osobistej,
- zaangażowania innych osób z firmy,
- precyzyjnej komunikacji,
- poszukiwania nowych, niestandardowych rozwiązań,
- łączenia pracowników w interdyscyplinarne nieformalne zespoły,
- nieformalnego przepływu informacji,
- mediacji konfliktu,
- przekonywania do swoich racji,
- radzenia sobie z emocjami zarówno własnymi, współpracowników, jak i klientów.
Im więcej powyższych obszarów w naszej ocenie wpływa na efektywność danego stanowiska, tym oczywiście bardziej będzie opłacalna inwestycja w szkolenia „miękkie”.
Precyzyjne oczekiwania
Punktem wyjścia każdego szkolenia czy to „twardego”, czy „miękkiego” zawsze powinny być postawione precyzyjne oczekiwania. Z góry powinniśmy wiedzieć, jaki jest stan obecny umiejętności pracowników i czego od nich oczekujemy. Czego mają się zatem nauczyć i w jaki sposób wpłynie to na wykonywanie codziennych obowiązków.
Każdą umiejętność można rozpisać w bardzo precyzyjny sposób. Najprostszym sposobem opisu umiejętności jest opis zachowań. Co konkretnie robi osoba, która potrafi dobrze wykonywać dane zadanie? Jak to konkretnie robi?
Drugim poziomem opisu jest tzw. poziom przekonań, czyli jakie myślenie danej osoby wspiera umiejętność? Idąc dalej, kolejnym poziomem jest tzw. poziom wartości. Co dla osoby jest ważne w danej umiejętności, a czasem również poziom tożsamości, czyli kim jest w związku z tym, że coś potrafi?
Jeśli nie jesteśmy w stanie przygotować tego opisu sami, na pewno chętnie zrobi to za nas firma doradcza czy szkoleniowa. I tutaj znowu warto pamiętać, że efektem pracy konsultanta powinny być precyzyjnie sformułowane umiejętności, które będziemy mogli na koniec ocenić: udało się je wdrożyć w życie czy nie.
Podstawowym błędem przy zamawianiu tego typu szkoleń jest traktowanie ich jako bonus lub wręcz formę rozrywki dodaną do spotkania integracyjnego dla pracowników. To prawda, że dobrze poprowadzone szkolenie jest nie tylko interesujące od strony wiedzy psychologicznej czy merytorycznej, ale również wciągające i angażujące, a czasem wręcz śmieszne. Kryterium oceny czy się podobało i czy dobrze się na nim bawiliśmy jest jednak najgorszym z możliwych. Przy tak postawionych oczekiwaniach, efektywność szkoleń będzie również znikoma.
Umiejętności „miękkie” da się tak samo jak twarde precyzyjnie zdefiniować. Oznacza to, że jesteśmy w stanie określić, czy dany pracownik posiadł daną umiejętność, czy nie. Jeśli zatem wiemy, czego chcemy i uzupełniamy umiejętności, które są kluczowe na danym stanowisku lub w istotny sposób wpływają na efektywność danego pracownika, pytanie o zwrot z inwestycji staje się oczywiste. To się po prostu opłaci.