Spółka jest międzynarodową korporacją zajmującą się świadczeniem szerokiego pakietu usług ubezpieczeniowych dla klientów indywidualnych i korporacyjnych (w szczególności pakiety na życie i zdrowie, majątkowe, komunikacyjne, posagowe, emerytalne i inwestycyjne) oraz ubezpieczeniami gospodarczymi dla firm. Jej struktura jest terytorialnie rozproszona. Podstawową jednostką jest oddział. W Polsce firma ma kilkadziesiąt oddziałów. Spółka dynamicznie działa: poszerza swoją ofertę produktów, wielkość sprzedaży i rentowność. Podstawową grupą pracowniczą są agenci, od których w głównej mierze zależą wyniki przedsiębiorstwa.
Ścieżki rozwoju zawodowego
W firmie stosuje się sformalizowane zasady rozwoju zawodowego, obowiązujące w całej korporacji. Wyraźnie zostały określone dwie ścieżki rozwoju zawodowego:
- zdobywanie głębszej i szerszej wiedzy oraz umiejętności praktycznych pozwalających na osiąganie coraz większego profesjonalizmu w świadczeniu usług ubezpieczeniowych,
- zdobywanie kolejnych szczebli kierowniczych oraz organizowanie i nadzorowanie pracy podległych grup agentów.
Awans poziomy
Pierwsza ścieżka rozwoju zawodowego pozwala agentowi być bardziej profesjonalnym (awans poziomy). Wymaga to od agentów poznawania i przyswajania ściśle określonej wiedzy merytorycznej z zakresu finansów i ubezpieczeń. Ścieżka rozwoju zawodowego, której celem jest nabywanie profesjonalizmu, obejmuje kolejne stopnie i niezbędne wymagania (zobacz schemat 1).
Podstawą awansu poziomego są trzy wymagalne do spełnienia w całości kryteria:
- zawarcie ustalonej liczby umów indywidualnego ubezpieczenia na życie o regularnych wpłatach składek przez klienta,
- ukończenie przewidzianych szkoleń udokumentowanych certyfikatem,
- zdanie lub zaliczenie egzaminu sprawdzającego zakres i poziom dodatkowo zdobytej wiedzy przewidzianej do awansowania na wyższy stopień profesjonalizmu i kompetencji.
Wszystkie postępy w rozwoju zawodowym są ewidencjonowane w bazie danych. Procedura awansowania na stanowisko doradcy uruchamiana jest co miesiąc, a na tytuł konsultanta i lidera agentów raz w roku. Na podstawie zgromadzonych informacji o postępach w rozwoju zawodowym pracownika dyrektor resortowy ocenia poziom spełnianych przez niego wymagań. W przypadku gdy uzna je za niewystarczające, nominacja pracownika na wyższy stopień zostaje wstrzymana do czasu uzupełnienia wszystkich wymagań.
Awans pionowy
Druga strategia rozwoju ma na celu przygotowanie agentów do pełnienia funkcji kierowniczych. Wytyczona ścieżka pionowego awansu obejmuje siedem stanowisk kierowniczych. Nominację na wyższe stanowisko pracownik otrzymuje po spełnieniu, podobnie jak przy awansie poziomym, wyraźnie ustalonych wymagań (zobacz schemat 2).
Awans pionowy, podobnie jak poziomy, opiera się na dokładnie zaprogramowanym systemie szkoleń i treningów praktycznych, których celem jest zdobywanie niezbędnej wiedzy merytorycznej i psychologicznej i jej ciągłe poszerzanie oraz nabywanie umiejętności praktycznych poprzez wykorzystanie coachingu. Jednym z warunków awansowania kierownika na wyższy szczebel jest przygotowanie na swoje stanowisko co najmniej jednego następcy. Jest to więc strategia rozwoju zawodowego wymagająca dzielenia się przez coachów i mentorów wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami i sposobami do osiągania wysokich wyników sprzedaży.
Kandydaci na kierowników z zewnątrz
Istnieje możliwość zatrudniania osób z zewnętrznego rynku pracy na stanowiskach kierowniczych. Procedura testowania przydatności jest złożona i wnikliwa, odbywa się za pomocą assessment centre. Pozytywna ocena kandydatów stanowi podstawę do zawarcia umowy na miesiąc, po której znów sprawdza się przydatność kandydata na kierownika. Z kandydatem, który spełnia wymagania, zawierana jest umowa o pracę na sześć miesięcy. Po upływie każdego miesiąca ocenia się postępy i rezultaty kandydata w stosunku do przydzielonych mu celów i zadań. Każdy kandydat ma odbyć i pozytywnie zakończyć szkolenia oraz pozyskać co najmniej pięciu agentów do utworzenia własnego zespołu. Na ostateczną ocenę sylwetki kandydata ma wpływ wynik egzaminu, któremu jest poddany po miesiącu. Obejmuje on umiejętność kierowania oraz skuteczność pracy. Dopiero gdy kandydat spełni wszystkie wymagania, kierownik wyższego szczebla składa wniosek do zarządu o nominację na kierownika. W ciągu całego okresu wstępnego zatrudnienia kandydat ma za zadanie ciągle rekrutować kandydatów oraz kierować na szkolenia wypromowanych przez siebie agentów.
System szkoleń
Szkolenia w spółce są ściśle powiązane z potrzebą ciągłego rozwoju zawodowego i dużą dynamiką na rynku usług ubezpieczeniowych. Każda grupa zawodowa ma zaprojektowane moduły szkoleniowe z głęboko przemyślaną i modyfikowaną do potrzeb tematyką (zobacz schemat 3).
Najbardziej rozbudowane są moduły szkoleń, których celem jest rozwój profesjonalizmu. Dobór tematyki ma jak najlepiej przygotować pracownika do wykonywania pracy na stanowisku agenta ubezpieczeniowego i zawiera: poznanie pracy w zawodzie agenta, rodzaje produktów i ich oferty, procesy sprzedaży, prawne aspekty sprzedaży oraz tworzenie grup agentów. Szkolenie agentów przewidziane jest na około 135 godzin. Dopełnieniem szkoleń podstawowych są szkolenia przeznaczone do pogłębiania umiejętności prowadzenia dokumentacji oraz sposobu posługiwania się i wykorzystania w pracy narzędzi informatycznych. Szkolenia obejmują w ogólności następującą tematykę:
- badanie potrzeb ubezpieczonych, przygotowanie oferty, penetracja rynku ubezpieczeń (klientów), budowanie rynku, uczestnictwo w warsztatach dotyczących procesu sprzedaży,
- umiejętność korzystania z narzędzi informatycznych, prowadzenie symulacji i kalkulacji opłacalności świadczonych usług.
Potrzeby szkoleniowe analizowane są w okresach miesięcznych. W zależności od skutków szkoleń, agenci mogą być kierowani na uzupełniające szkolenie lub na szkolenie specjalistyczne dla przyszłych kierowników. Szkolenia podstawowe odbywają się w każdym miesiącu przez cały rok. Cykl szkoleń trwa do trzech tygodni. Duża liczba szkoleń wynika z potrzeb rekrutowania coraz większej liczby agentów częściowo w miejsce osób zwalniających się, a częściowo z powodu dynamicznego rozwoju firmy i potrzeby zatrudniania większej liczby agentów. Szkolenia poza nielicznymi prowadzone są wewnątrz firmy przez menedżerów i przygotowanych do tego trenerów.
Z kolei szkolenia dla kierowników i dyrektorów grup są powiązane i uwzględniają potrzeby awansu pionowego. Polegają one na stosowaniu różnorodnych form wymiany doświadczeń i umiejętności wykonywania pracy, umiejętności behawioralnych wobec klientów oraz korzystania z narzędzi informatycznych (zobacz rysunek 4).
Uczestnicy szkoleń dokonują oceny doboru tematów, form prowadzenia zajęć i przekazu wiedzy, praktycznej użyteczności szkoleń oraz przedstawiają własne propozycje.
Ocena systemu rozwoju zawodowego i awansów
Badania systemu rozwoju zawodowego i awansów przeprowadzono w oddziale terenowym. Wzięło w nich udział 65 proc. pracowników. Kwestionariusz uwzględniał 25 złożonych pytań (wielowariantowych i wieloaspektowych). Respondenci mieli wykształcenie wyższe i średnie, przy czym 65 proc. z nich to mężczyźni, a 35 proc. kobiety. Najwięcej respondentów było w wieku 30–40 lat (64 proc.), a 1/5 powyżej 40 lat, pozostali poniżej 30 lat. Ze względu na wiek i okres zatrudnienia najwięcej respondentów pracowało na szczeblu agenta juniora (48 proc.), następnie doradcy (32 proc.), konsultanta (16 proc.) i lidera (4 proc.).
Kwestionariusz dotyczył obowiązującego systemu szkoleń (tematyka, metody i formy szkoleń, osoby szkolące, skuteczność szkoleń) rozwoju zawodowego oraz dostępności do awansów.
System szkoleń
Większości respondentów (86 proc.) ogólnie znany jest obowiązujący system szkoleń, ale znajomość poszczególnych elementów składowych jest różna i nie zawsze wystarczająca. Dotyczy to modułów szkoleń i oceny efektywności szkoleń. Wszyscy respondenci wiedzieli, że szkolenia są planowane i budżetowane. Około 3/4 badanych wskazało na znajomość sposobu ich realizacji. Respondenci zgodnie uznali, że powszechnymi formami szkoleń są: coaching, treningi i mentoring oraz w dużym zakresie samokształcenie. Osobami szkolącymi respondentów są w kolejności: trener, lider i menedżer. Dobór osób szkolących jest w zasadzie zgodny z odpowiedzią na pytanie, przez kogo chciałby być respondent szkolony. Jednakże szkolenia przez menedżerów i trenerów wewnętrznych są niewystarczające dla 1/3 respondentów. Widzą oni potrzebę poszerzenia szkoleń przez firmy zewnętrzne z zakresu psychologii i socjologii zarządzania. Skutecznymi formami szkoleń są: samokształcenie (100 proc.), coaching (67 proc.), wymiana doświadczeń (50 proc.), warsztaty (45 proc.).
Z punktu widzenia pracownika ważnymi celami szkoleń są:
- okazja do wymiany doświadczeń (80 proc.),
- nawiązywanie kontaktów (72 proc.),
- pobudzanie motywacji (65 proc.),
- wiedza i umiejętności wyniesione ze szkoleń, które będą przydatne w pracy (57 proc.),
- możliwości poszerzania wiedzy (41 proc.).
2/3 badanych uważa szkolenia za skuteczne, a pozostali są przeciwnego zdania.
Ważnymi miernikami skuteczności szkoleń dla respondentów są:
- efektywność sprzedaży (88 proc.),
- motywacja do dalszych szkoleń i rozwoju (82 proc.),
- jakość obsługi klienta (72 proc.).
Nisko została oceniona możliwość zdobywania wiedzy merytorycznej (co czwarta badana osoba).
Szkolenia ukierunkowane są w przeważającej mierze na zdobywanie umiejętności merytorycznych. Respondenci uczestniczyli w następujących szkoleniach merytorycznych:
- formy i procesy sprzedaży (100 proc.),
- obsługa klienta (94 proc.),
- pośrednictwo finansowe (61 proc.),
- etyka pracy (30 proc.).
Szkolenia organizowane są bardzo często, co miesiąc. Wymaga to harmonogramowania pracy i szkoleń, informowania z wyprzedzeniem uczestników, by nie prowadziło to do dezorganizacji pracy.
Ze szkoleń merytorycznych 34 proc. respondentów nie było usatysfakcjonowanych, jeśli chodzi o zakres przekazywanej wiedzy. Przyczyną były niepełne lub pobieżne przekazywanie wiedzy.
Rozwój zawodowy
Rozwój zawodowy jest dla respondentów pojęciem niejednoznacznym. Największy odsetek respondentów uważa, że jest to zdobywanie nowej i aktualizacja posiadanej wiedzy, a także rozwijanie predyspozycji umysłowych i psychofizycznych. Pozostali kojarzą rozwój zawodowy z nabywaniem dodatkowych czynności. Respondenci w większości (85 proc.) właściwie rozumieją ścieżkę awansów jako ciąg występujących kolejno po sobie stanowisk.
Bardziej rozproszone są opinie dotyczące rozumienia kariery zawodowej:
- tylko połowa uważa, że jest to zdobywanie kolejnych szczebli awansów w firmie,
- przeszeregowanie na wyższe stanowiska (39 proc.),
- osiąganie wyznaczonych celów zawodowych (36 proc.).
Dla części respondentów kariera zawodowa obejmuje wszystkie warianty wzajemnie się dopełniające.
Respondenci mieli także możliwość oceny w skali od 1 do 10 trudności wymagań dotyczących pionowej kariery zawodowej w firmie dla agentów. Oceny wyrażone w średniej skali trudności przedstawiają się następująco:
- doradca – średnia 5,
- konsultant – 7,
- specjalista – 8,
- lider – 9.
Skala trudności wzrasta wraz z kolejnym – wyższym – stanowiskiem na ścieżce awansu. Ma to swoje skutki w średnim okresie awansowania na kolejny stopień profesjonalizmu agenta. Respondenci ocenili, że powyższe awansowanie wymaga poniższej liczby lat:
- junior doradca – dwa lata,
- doradca konsultant – pięć lat,
- konsultant specjalista – pięć lat,
- specjalista lider – siedem lat.
Szkolenia w organizacji są szczegółowo dopasowane do potrzeb na poszczególnych stanowiskach. Tematyka, organizacja i czas szkoleń są tak planowane, by nie zakłócały bieżącego rytmu pracy. Szkolenia są uwzględniane w grafiku pracy i traktowane jako obowiązkowe. Obowiązujący system i obligatoryjność większości szkoleń dają pracownikowi szerokie możliwości rozwoju zawodowego finansowanego przez spółkę. Jednakże nie zawsze i nie każdy pracownik uważa za potrzebne i chce uczestniczyć we wszystkich szkoleniach organizowanych przez spółkę. Ponad 2/3 respondentów ocenia wysoko wystarczalność i skuteczność systemu szkoleń, który dość dobrze zna. Ale 1/3 uważa za niezbędne poszerzenie tematyki o szkolenie z zakresu psychologii i socjologii zarządzania.
W spółce obowiązują wysoce sformalizowane poziome i pionowe ścieżki awansów. Rodzaje i poziom wymagań niezbędnych do awansowania są dokładnie określone. W kryteriach niezbędnych do awansowania uwzględnia się: osiąganie wysokich progów sprzedaży, odbycie niezbędnych szkoleń, zdanie egzaminów potwierdzonych certyfikatem oraz budowanie grup swoich agentów (kierownicze). Stopień trudności rośnie z kolejnym wyższym stanowiskiem.
Szczeble kariery zawodowej są trudne i wymagają dużego wysiłku od agentów w zakresie pogłębiania wiedzy, wysokiej skuteczności sprzedaży oraz umiejętności budowania grup agentów i promowania następców na swoje stanowisko (coaching). Ma miejsce naturalna selekcja agentów na kolejne szczeble kariery. Z jednej strony, spółka nie ma problemów z nadmiarem kandydatów na stanowiska wyższe, a z drugiej, wysokie wymagania są krytycznie oceniane przez respondentów.
@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0076.001.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0076.002.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0076.003.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/006/i13.2009.006.000.0076.004.jpg@RY2@