Dylemat, gdzie szukać pracownika, pojawia się najczęściej wówczas, gdy trudno jednoznacznie porównać, jaką wartość daje organizacji wykorzystanie rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej.
Kandydat wewnętrzny zna firmę i relacje w niej panujące, zaadaptował się już do jej kultury - nie trzeba go długo wdrażać do poruszania się w organizacji. Ale kandydat zewnętrzny może mieć większy autorytet formalny (nie był dotychczas kolegą ludzi z zespołu, którym ma kierować), może znać lepiej rynek, klientów, mieć lepsze zasoby wiedzy i doświadczenia.
Każdy awans jest też ważnym komunikatem. Rekrutacja wewnętrzna informuje zatrudnionych, że kierujący organizacją stwarzają możliwości rozwoju swoim pracownikom. Z kolei w branżach, gdzie wartość ma wiedza, która szybko się dezaktualizuje, i liczy się dopływ nowych idei pozyskiwanie coraz to nowych ludzi utwierdza już zatrudnionych, że przedsiębiorstwo chce umacniać swoją pozycję na rynku, a więc stawać się też bardziej atrakcyjnym miejscem pracy.
W sytuacjach dla firmy trudnych, gdy trzeba ciąć koszty, zamrażać, a czasem nawet redukować etaty, rekrutacja zewnętrzna odbierana jest przez zatrudnionych jako nielojalność pracodawcy wobec nich: „Firma oszczędza na nas, ale na zatrudnienie nowej osoby (w domyśle protegowanej szefa) to ma pieniądze”. Na rekrutację zewnętrzną można sobie pozwolić dopiero w kontekście odbijania się od jakiegoś progu (czy dna), by była ona raczej odczytana następująco: „Złe czasy się skończyły, koniec z zaciskaniem pasa, firma teraz już będzie się rozwijać”.
Jednak kontekst wyboru, gdzie lepiej szukać kandydata, jest bardziej skomplikowany.
Pytani przeze mnie praktycy podkreślają, że niemożliwe jest ograniczenie się do jednej tylko możliwości. Pewien menedżer ds. HR doświadczył sytuacji zamrożenia rekrutacji zewnętrznej na długo, bo na czas gwarancji zatrudnienia wynegocjowanych przez związki zawodowe w pakiecie socjalnym przed prywatyzacją. Przez trzy lata firma zdana była jedynie na możliwości, jakie daje rekrutacja wewnętrzna. Jednak brak dopływu tzw. świeżej krwi w sytuacji szybkich zmian technologicznych i rynkowych sprawił, że pierwszym powodem renegocjowania ustaleń pakietu socjalnego była pojawiająca się luka kompetencyjna i niemożność stawienia czoła coraz bardziej zaawansowanej technologicznie konkurencji.
Dorota Cagiel
wiceprezes ds. personalnych w Carlsberg Polska SA
Polityka personalna naszej firmy preferuje kandydatów pozyskiwanych z rekrutacji wewnętrznej. Na przykład mając do obsadzenia stanowisko menedżerskie, poszukujemy najpierw pracowników wewnątrz spółki w Polsce, a w przypadku najwyższych stanowisk także w firmach Grupy Carlsberg w innych krajach. Jest to spójne z naszą polityką rozwoju pracowników i planowania ich następnych kroków w karierze, jak również z naszym podejściem do planowania sukcesji. Wpływa to bardzo pozytywnie na motywację i zaangażowanie pracowników.
W wielu sytuacjach wybór kandydata wewnętrznego jest bezdyskusyjny: kiedy akurat jest on typowany na sukcesora na stanowisko, na które rekrutujemy, gdy jest już gotowy do objęcia funkcji albo sytuacja pozwala na obsadzenie stanowiska osobą mającą potencjał, choć jeszcze nieprzygotowaną w 100 procentach do nowej funkcji.
Wszystko to sprawia, że pracownicy mają możliwości rozwoju i awansu oraz czują się doceniani. Dla organizacji również takie rozwiązanie jest szybsze, korzystne i bardziej wartościowe.
A jednak nie jesteśmy niewolnikami tylko tej filozofii. Budujemy siłę naszej organizacji również przez zatrudnianie osób z zewnątrz.
W ubiegłym roku przyjęliśmy nowe osoby do zarządu oraz na stanowiska w grupie wyższej kadry menedżerskiej. Pochodziły one z rekrutacji zewnętrznej. Przyjście nowych osób do organizacji pozwoliło nam zdobyć świeże spojrzenie na firmę, naszą kulturę organizacyjną i sposób pracy. Osoby te wniosły nowe doświadczenia, wiedzę, pomysły i chęć realizacji.
Po kandydatów z zewnątrz sięgamy także, gdy istnieje potrzeba pozyskania unikalnej ekspertyzy w danym obszarze. Niedawno stworzyliśmy nową kategorię w naszym portfelu - wina stołowe.
Nie mieliśmy pracowników, którzy posiadali wiedzę i doświadczenia w tym obszarze, dlatego też musieliśmy rekrutować na zewnątrz.
Dwa lata temu chcieliśmy znacząco wzmocnić Dział Sprzedaży, co wymagało zatrudnienia 70 nowych przedstawicieli handlowych. Tutaj nie mieliśmy innego wyjścia, jak sięgnąć po rekrutację zewnętrzną.
A zatem za każdym razem analizujemy sytuację wokół konkretnej potrzeby rekrutacyjnej, pytając:
• Czy na danym stanowisku potrzebna jest znajomość organizacji, czy np. nowe kompetencje, których nie posiadają osoby już zatrudnione?
• Czy powinien to być ktoś, kto zna dobrze firmę i posiada potencjał do rozwoju na nowym stanowisku, czy potrzebny jest pracownik „gotowy” do merytorycznych zadań, który w zamian za to będzie się wolniej adaptować do kultury i relacji wewnątrzfirmowych?
• Czy w danym momencie, w danym zespole możemy kogoś awansować, czy też pojawia się konieczność uzupełnienia zespołu przez kogoś spoza firmy, kto może wnieść świeże spojrzenie, nowe inspiracje, zmienić standardowe sposoby działania?
Czasami w sytuacjach, gdy nie jesteśmy pewni, czy nasz wewnętrzny kandydat jest najlepszy, prowadzimy równolegle poszukiwania zewnętrzne. Prosimy np. firmę headhunterską o dogłębną ocenę naszego kandydata wewnętrznego i porównanie z innymi osobami z rynku.
W przypadku rekrutacji zewnętrznych zwracamy największą uwagę na zaniedbywany często przez firmy proces adaptacji. Bo jednak tak jest - i potwierdzają to badania - że przez pierwszy rok od zatrudnienia pracownicy odchodzą głównie z powodu niemożności odnalezienia się w nowej dla nich kulturze. Wiele udanych rekrutacji kończy się ostatecznie fiaskiem, gdy kandydat po kilku miesiącach odchodzi. Więc chociaż już na etapie selekcji dobieramy tak kandydatów, by pasowali do naszej kultury i wartości, to jednak nie zapominamy, że musimy zadbać o wprowadzenie nowego pracownika do firmy, by mógł się u nas zadomowić.
Karolina Vook
dyrektor polskiego oddziału firmy Reed
Najważniejsze zalety rekrutacji wewnętrznej to oszczędność czasu i pieniędzy poświęcanych na samą rekrutację. Również czas adaptacji do nowego stanowiska w przypadku kandydata wewnętrznego jest dużo krótszy aniżeli osoby rekrutowanej z zewnątrz. Dlatego w naszej firmie najpierw patrzymy na ludzi już zatrudnionych, pytając, czy pojawiający się wakat albo nowe stanowisko byłoby odpowiednie dla nich. To racjonalne - nikt nie wydaje pieniędzy, gdy nie musi.
Innym ważnym powodem, dla którego wolę kandydata wewnętrznego, jest wpływanie na atmosferę w firmie i zaangażowanie ludzi. Kolejnym elementem jest możliwość rozwoju własnego, np. z badania Reed Index wynika też, że zaspokojenie przez pracodawcę wymagań pracownika w tym zakresie motywuje go do pozostania w obecnym miejscu zatrudnienia. To perspektywa awansu, pionowego czy poziomego, sprawia, że ludzie nie szukają swoich szans u innego pracodawcy. Gdyby firma rekrutowała menedżerów tylko w drodze naboru zewnętrznego, to szanse na rozwój wewnątrz organizacji wydawałyby się nieosiągalne.
Oczywiście również rekrutacja wewnętrzna ma swoje ciemne strony. Dlatego należy szczególnie zwracać uwagę na jawność procesu. W każdej organizacji istnieją grupy nieformalne, które mniej lub bardziej świadomie dążą do własnych korzyści. Brak jawności może być szczególnie szkodliwy w kulturach nastawionych na rywalizację. Kierownikowi z rekrutacji wewnętrznej trudniej w nich wejść w rolę szefa, zyskać autorytet wśród kolegów - obecnych podwładnych. Można spodziewać się, że będą oni próbowali wykorzystać więzi koleżeńskie do zmiany tej relacji, osłabienia przełożonego, wpływania na jego decyzje.
Kiedy natomiast mamy ustandaryzowany proces rekrutacji, transparentny, odbierany jako sprawiedliwy, to łatwiej o respekt dla nowo mianowanego szefa. W tym celu możemy np. wykorzystać development center prowadzony przez zewnętrznych assessorów.
Tu z pomocą przychodzą profesjonalne firmy doradztwa personalnego, które za pomocą techniki development center tworzą prognozy rozwojowe dla konkretnych osób i rozpoznają możliwości zarządzania ich kompetencjami.
Nie wolno też takiego kierownika wyłonionego spośród dotychczasowych pracowników zostawić bez odpowiedniego wsparcia. Być może jego wiek, doświadczenie i posiadany autorytet ekspercki (profesjonalny) sprawiają, że byli koledzy, a obecni podwładni będą zachowywać się wobec niego z należytym respektem, ale bardzo często trzeba mu pomóc wejść w nową rolę, oferując coaching lub mentoring.
Paweł Berłowski
Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.
Kontakt:
pawel.berlowski@interia.pl