Czy optymalizacja jest jedynym powodem, dla którego dział HR zbiera różne dane? Jak wynika z naszych rozmów z klientami, może ona wynikać również z przejmowania standardów pracy od zagranicznej spółki matki, z poszukiwania oszczędności w obszarze pozyskiwania pracowników lub chęci oszacowania zasobów, jakie firma przeznacza na procesy rekrutacyjne.
Blaski i cienie raportowania
Ulepszanie procesów nie jest jedyną zaletą raportowania, przede wszystkim pozwala ono na świadomą alokację budżetu (np. na ogłoszenia rekrutacyjne) oraz uzasadnia przed zarządem wydatki działu HR. Dodatkowo pomaga w zlokalizowaniu „wąskich gardeł” procesu rekrutacji, co jest cenną wskazówką dla kierownika HR przy rozdzielaniu pracy między podległych mu pracowników. Kolejnym plusem jest to, że wyniki raportów mogą stać się obiektywnym narzędziem do przydziału premii i awansów, jeśli np. równolegle wśród kierowników liniowych przeprowadza się ankietę satysfakcji z przebiegu rekrutacji.
Raportowanie ma również swoje cienie. Ponieważ nigdy nie raportuje się tylko jednego wskaźnika, lecz wiele, ich mnogość może okazać się trudna do skoordynowania w licznym zespole HR, zwłaszcza jeśli jest on rozproszony. Aspekt ludzki ma też inny wymiar: raportowanie bywa demotywujące, jeśli pochłania wiele czasu, a wyniki są pobieżnie analizowane i nie wdraża się zarekomendowanych rozwiązań.
W firmach globalnych częstym problemem bywa natomiast odziedziczenie KPI (Key Performance Indicators) z centrali. Wskaźniki bywają wtedy niedopasowane do lokalnych uwarunkowań biznesowych i nie spełniają swojej podstawowej funkcji.
Do biegu, gotowi, raport!
Przygotowania projektu „Raportowanie” warto rozpocząć od uświadomienia zespołowi, że ta inwestycja czasu zwraca się i ma sens. Następnie należy wspólnie zastanowić się, jakie wskaźniki chcemy raportować. Na tym etapie trzeba koniecznie pamiętać, aby wybrane KPI były ze sobą logicznie powiązane, gdyż tylko w ten sposób analiza będzie najbardziej skuteczna. Przykładem logicznie dobranych wskaźników, w których jedno wynika z drugiego, mogą być dane dotyczące długości rekrutacji i współczynnik odejść po okresie próbnym. Jeśli proces doboru pracownika trwa wiele tygodni, jest staranny i przemyślany, wówczas istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że zatrudniona osoba okaże się niedopasowana do zespołu lub firmy i nie dotrwa do końca okresu próbnego.
W gąszczu wskaźników
Najpopularniejsze KPI można skatalogować według pięciu kryteriów:
- źródła kandydatów,
- przebieg projektów,
- skuteczność rekruterów,
- koszty rekrutacji,
- jakość kandydatów.
Do pierwszej kategorii chyba nie trzeba nikogo przekonywać – nawet w najmniejszej firmie warto wiedzieć, skąd aplikuje do nas najwięcej kandydatów oraz z jakiego portalu finalnie zatrudniamy pracowników. Przy bardziej zaawansowanych procesach HR-owych można pokusić się o badanie sprawdzające na przykład, jaki procent projektów to wynik rekrutacji wewnętrznej, bądź ile projektów jest zamykanych dzięki agencjom doradztwa personalnego.
Z moich obserwacji wynika, że obecnie w polskich działach personalnych najchętniej monitoruje się wskaźniki dotyczące przebiegu rekrutacji, takie jak: liczba kandydatów w podziale na rekrutacje oraz ilu z nich jest rekomendowanych kierownikom liniowym, a ilu zostało zaproszonych na rozmowy. Istotny jest również czas trwania rekrutacji w podziale na działy, regiony i poszczególnych rekruterów.
Interdyscyplinarne KPI
Niezwykle cennym aspektem wskaźników jest to, że oprócz upraszczania procesów pozwalają też korzystnie wpłynąć na inne aspekty życia firmy. KPI z kategorii „skuteczność rekruterów” mogą być podstawą do oceny okresowej rekrutera. Co konkretnie można tu mierzyć? Standardowo może to być procent rekrutacji zakończonych sukcesem lub średni czas udzielenia kandydatom odpowiedzi zwrotnej. W wielu firmach bada się poziom satysfakcji z rekrutacji wśród kierowników liniowych, czyli końcowych odbiorców projektu rekrutacyjnego, co daje też cenną wiedzę o tym, jakie oczekiwania ma biznes wobec działu HR. Natomiast pewną nowością są ankiety prowadzone wśród nowych pracowników. Takie osoby są świeżo po procesie rekrutacji, a więc mogą szybko zrelacjonować nam, że na przykład zbyt długo czekały na potwierdzenie, że ich CV dotarło do zespołu rekrutacyjnego.
Na wskaźniki HR-owe na pewno uważnym okiem spogląda każdy dyrektor finansowy. Dzięki nim widać bowiem, jaki jest koszt zatrudnienia jednej osoby w podziale na regiony lub działy, można ocenić kosztowność różnych metod rekrutacji bądź przykładowo sprawdzić stosunek kosztu zatrudnienia pracownika do jego późniejszej pensji.
W kilka miesięcy po zakończeniu rekrutacji można badać kolejną większą grupę wskaźników, dotyczącą jakości kandydatów. Istotną informacją dla działu HR może okazać się procent kandydatów, którzy kończą okres próbny, jaka jest rotacja pracowników bądź jaki procent pracowników rezygnuje z pracy przed upływem roku.
Powyższe propozycje nie wyczerpują jednak wszystkich możliwości KPI do raportowania. Początkującemu działowi HR niełatwo będzie odnaleźć się w gąszczu wskaźników, dlatego na początek warto skupić się na tych, które sprawdzą się w każdej firmie, niezależnie od liczby pracowników czy profilu działalności. Są to:
- liczba kandydatów w podziale na rekrutacje,
- liczba spotkań,
- efektywność źródeł pozyskiwania kandydatów,
- czas trwania rekrutacji,
- rekrutacje w podziale na działy i regiony.
Raport. I co dalej?
Aby proces raportowania był kompletny, nie można zostawić go zawieszonego w próżni, należy wprowadzić pewne dodatkowe działania. Co więc można zrobić po wybraniu KPI? Podstawą będzie wskazanie jednej osoby odpowiedzialnej za zbieranie tych danych, które następnie można prezentować na tablicy bądź ogłaszać w firmowym intranecie. Analizowanie wyników można na stałe wpisać w agendę cyklicznych spotkań działu HR.
Sporym novum w działach rekrutacji jest wewnętrzny dokument SLA (Service Level Agreement), czyli gwarantowany poziom świadczenia usług działu HR dla klientów wewnętrznych. Przykładowo w SLA może widnieć zapis, że dział HR w ciągu dwóch tygodni od otrzymania wniosku rekrutacyjnego dostarczy wnioskodawcy listę pięciu najlepszych kandydatów. Może to być również utrzymywanie określonego poziomu satysfakcji kierowników liniowych z procesu rekrutacji, który będzie mierzony ankietą po jej zakończeniu.
Kolejną możliwością, którą warto wdrożyć, jest zaktualizowanie celów poszczególnych rekruterów i dodanie do nich utrzymywania wybranych wskaźników na określonym poziomie. Na koniec nie zapominajmy o najważniejszym celu raportowania, czyli przedstawianiu wyników na spotkaniach zarządu.
Inwestycja, która się opłaca
Nie brakuje sceptyków, którzy raportowanie postrzegają jako sztukę dla sztuki, z której niewiele wynika. Część specjalistów HR obawia się raportowania, postrzegając je jako narzędzie, które będzie przekładać ich pracę na cyfry i prowadzić do bezdusznych wniosków. Dlatego trzeba uświadomić pracownikom, że raportowanie jest praktyką, która finalnie wszystkim przynosi korzyści: oszczędza czas, odciąża najbardziej zapracowane osoby i przede wszystkim generuje oszczędności.
KOMENTARZ PRAKTYKA
Potrzeba regularnego raportowania w obszarze HR pojawiła się w naszej firmie z dwóch powodów. Po pierwsze, z racji coraz ściślejszej współpracy z centralą, od której przyjmujemy wytyczne co do standaryzacji pewnych procesów. Po drugie, była to potrzeba wewnętrzna, wynikająca z kultury naszej firmy, mocno nastawionej na efektywność i optymalizację.
Wyzwania, jakie napotykamy, to mnogość dostępnych wskaźników i danych, a także tzw. czynnik ludzki, bo choć znaczną część źródeł danych mamy już zautomatyzowanych, to wciąż w niektórych elementach bazujemy na deklaracji pracowników. Do raportowania w obszarze rekrutacji wykorzystujemy system eRecruiter, który daje wiele możliwości, ale wymaga skrupulatnego uzupełniania danych przez każdą osobę z zespołu HR.
Wciąż doskonalimy nasze wskaźniki oraz samo raportowanie, ale widzimy też już pierwsze jego efekty i wartość dodaną. Zauważyliśmy na przykład, że bardzo szybko obsadzamy stanowiska i wykazujemy się na tym polu dużą efektywnością. Po roku raportowania okazało się jednak, że mamy wyższy niż oczekiwany turnover of new hires, czyli procent odejść w okresie pierwszego roku zatrudnienia. To dla rekrutera bardzo przydatna informacja wewnętrzna, która pozwala ocenić, czy kierunek i narzędzia, jakimi się posługuje, są skuteczne, także długoterminowo.