Skuteczne poszukiwanie odpowiedniego kandydata na stanowisko regionalnego kierownika sprzedaży warto zacząć od wyobrażenia sobie osoby, z którą chcielibyśmy pracować. Następnie należy opisać kompetencje, które wykrystalizowały się w trakcie opracowywania wizji kandydata. Warto zadać sobie następujące pytania:
- Jak potencjalny kandydat powinien wyglądać na tle grupy osób w sytuacjach zawodowych i nieformalnych? Czy potrzebujemy charyzmatycznego lidera, czy lepszy będzie stonowany organizator, kierujący z „tylnego fotela”?
- W jakim stopniu wysokie umiejętności sprzedażowe kandydata będą pomocne w jego pracy i w jakich sytuacjach? Czy istnieje uzasadnienie dla przejmowania przez regionalnego kierownika sprzedaży inicjatywy w rozmowach z klientami?
- Na ile regionalny kierownik sprzedaży powinien być skarbnicą doskonałych praktyk zaobserwowanych (stosowanych) w dotychczasowej pracy? A może lepiej będzie, jeśli stanie się katalizatorem świeżych, dopasowanych do rynku, pomysłów generowanych przez podległych handlowców?
- Jaką informację zwrotną ze strony podwładnych będzie w stanie przyjąć? Czy zbuduje zespół posłusznych wykonawców woli szefa, czy kreatywną lokomotywę biznesu, której każdy członek będzie świadom swojej roli, odpowiedzialności i możliwości (kompetencji)?
- Kim regionalny kierownik sprzedaży ma być dla swojego przełożonego? Mało kłopotliwym dostawcą zrealizowanych targetów czy asertywnym inspiratorem konstruktywnych polemik i wymiany doświadczeń?
Prawidłowa rekrutacja wymaga bardzo wielu różnorodnych działań. Oby jednak końcowym rezultatem tego procesu nie było stwierdzenie: „Jest dobry, podoba mi się” lub „Bierzemy go. Ma doświadczenie.”
Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna
Mianowanie nowego regionalnego kierownika sprzedaży może być efektem rekrutacji wewnętrznej. W tym przypadku warto zastanowić się nad wyborem osób z długim stażem i już nieco wypalonych – głośno manifestujących chęć rozwoju, bo determinacja do awansu jest ważnym elementem późniejszego sukcesu. Mamy też w zanadrzu osoby osiągające w danym okresie wysokie wyniki sprzedaży i istnieje pokusa, aby pokazać pozostałym, że takie efekty będą docenione. Jest również trzecia opcja. Może jednak najlepszym rozwiązaniem będzie odłożenie bieżących wyników na bok i refleksja, na temat, kto w zespole najlepiej odpowiada opisowi wymarzonego regionalnego kierownika sprzedaży lub zaspokaja potrzeby zespołu, którym będzie zarządzał? Przydatne będzie również konfrontowanie kandydatów z pytaniami, na które odpowiedzi udzieliliśmy sobie przed rozpoczęciem rekrutacji.
Błędem bywa zapominanie o żelaznych zasadach rekrutacji wewnętrznej, a są to:
1. Dostęp do konkursu według otwartego klucza.
2. Jasne kryteria oceny kandydatów.
3. Obiektywny przebieg rekrutacji:
- zadania do wykonania z matematyczną oceną wyniku,
- wyboru powinna dokonywać interdyscyplinarna komisja o równym prawie głosu wszystkich uczestników (dział HR, zarząd, menedżer sprzedaży),
- kompleksowy feedback dla wszystkich uczestników konkursu.
4. Konieczność wyznaczenia przegranym kierunków w sposób, który może ich przybliżyć do awansu w przyszłości:
- literatura,
- szkolenia,
- przydatne umiejętności,
- plan rozwoju umiejętności przy udziale przełożonego lub działu HR,
- okresowa kontrola efektów.
Rekrutacja wewnętrzna zmusza więc do przyjęcia dużej odpowiedzialności i rozszerza liczbę zadań do wykonania. Sprawnie i profesjonalnie przeprowadzona daje duże korzyści w postaci najlepszego kandydata i rezerwy kadrowej, czyli zmotywowanych osób rozwijających swoje umiejętności. Niestety, nadal nie ma pewności, że wybrany kandydat podoła wyzwaniu. Z dużym prawdopodobieństwem możemy przyjąć, że pozostawiony sam sobie ma małe szanse stać się naturalnym, oczywistym autorytetem dla osób, z którymi jeszcze kilka dni temu plotkował o wadach i przywarach członków zarządu czy dyrektora. Z doświadczeń wynika, że w początkowym okresie najlepszym sposobem jest stała współpraca nowo mianowanego z jego przełożonym. Przedmiotem tej współpracy powinny być wszelkie obszary działań regionalnego kierownika sprzedaży – od kwestii podstawowych (np. „nie mogę otrzymać na czas standardowych dokumentów od przedstawiciela handlowego X”) po ewentualne konflikty. Warto pamiętać, że niektórzy twierdzą, że wraz z awansem przesuwa się za nami ściana i zazwyczaj nie ma możliwości powrotu do stanu poprzedniego.
Alternatywą do rekrutacji wewnętrznej jest rekrutacja zewnętrzna. W tym wypadku jednak problemem może być zderzenie kultur organizacyjnych, np. kiedy były kierownik pełniący swoją funkcję w dużym koncernie zmienia barwy na dynamiczną firmę o chwilowo niskiej pozycji w rankingu branżowym i jednoczesnym wysokim tempie przyrostu. Opis mógłby wskazywać, że trudno mu będzie pokonać przyzwyczajenia i zrezygnować z dotychczasowego komfortu. Taki pracownik ma szansę przynieść nowemu pracodawcy duże korzyści wynikające z posiadanego know-how. Jednak wykorzystane ślepo i bez kontroli i refleksji mogą spowodować katastrofalne skutki dla zespołów, które będą przedmiotem eksperymentu.
Delegowanie zadań
Szczebel hierarchiczny, na którym stoi regionalny kierownik sprzedaży, jest usytuowany nisko, a ponoszona odpowiedzialność jest istotna. Jak pokonać dysonans pomiędzy tymi aspektami? Jedną z odpowiedzi jest z pewnością delegowanie. Należy dać szansę regionalnemu kierownikowi sprzedaży podejmować samodzielne decyzje w zdefiniowanych obszarach. Może to dotyczyć:
- wykorzystania budżetu,
- alokacji zasobów personalnych (terytoria, częstotliwość wizyt, standard działań),
- taktyki promocyjnej,
- polityki względem klientów,
- kar i nagród.
Zazwyczaj delegowanie wydaje się niezwykle wygodnym sposobem na zaoszczędzenie czasu pracy delegującego menedżera. Jest to mylne podejście. Trudno za profesjonalne uznać stwierdzenie, że delegowanie opiera się na zaufaniu.
Nie zawsze istnieje możliwość delegowania kompetencji regionalnemu kierownikowi sprzedaży. Z obserwacji wynika, że wielu z nich ogranicza swoją funkcję planistyczną i organizacyjną do przekazywania oczekiwań czynników wyższych. Nie ma w nich troski o sposób realizacji tych oczekiwań i dosyć często zdarza się słyszeć z ich ust: „Moi przedstawiciele handlowi są od tego, żeby zrobić to, co trzeba. A jak nie wiedzą jak, to inni czekają na ich miejsce”. Tłumacząc to twierdzenie na faktyczne wewnętrzne myśli regionalnego kierownika sprzedaży, zabrzmiałoby ono tak: „Nie mam bladego pojęcia, jak zrealizować ten plan i w ogóle nie mam ochoty się nad tym zastanawiać. Dlatego postraszę moich podwładnych. Może ze strachu coś wymyślą. Nie mam, co prawda, sensownych kandydatów na to miejsce, ale jak będę ich ciągle wymieniał, to zyskam czas, bo nowych trzeba wprowadzić”. Okazuje się, że opisana powyżej postawa bywa niepisanym standardem. Nie zawsze natomiast regionalny kierownik sprzedaży potrafi przed swoim zespołem zaprezentować postawę, którą można zawrzeć w sformułowaniu: „Plany, które przyjdzie nam realizować, są wysokie. Momentami wydają się niemożliwe do zrealizowania. Myślałem długo, jaką drogą pójść i mam kilka pomysłów. Potrzebuję jednak waszego wsparcia, bo ciągle widzę lukę. Zastanówmy się wspólnie nad najbardziej skutecznymi rozwiązaniami”. Oczywiście, zespół będzie chętnie narzekał, szukał wymówek, starał się negocjować wewnętrznie, pojawią się reakcje emocjonalne – niekoniecznie miłe i konstruktywne. Trzeba przez to przejść i cierpliwie wciągnąć wszystkich w poszukiwanie drogi. Po ustaleniu planu działania pozostaje kontrolowanie, które ma służyć wypełnianiu luk pomiędzy planem a realizacją, a nie przygotowaniem gruntu do miażdżącej reprymendy.
Rozwój podwładnych
Zespoły mają swoją dynamikę, pojawiają się nowe osoby. Znikają dotychczasowi nieformalni liderzy. Czasami istnieje konieczność bolesnych rozstań, pomimo faktu, iż zespół funkcjonuje bez większych problemów, trzeba znaleźć kolejnych jego członków. Dzisiaj rynek pracy daje kandydatów, którzy cenią sobie stabilność, dobre wyposażenie socjalne i pracę, która nie pochłania zbyt wiele czasu, a zarobki dają szansę na realizowanie coraz bardziej wyszukanych (kosztownych) pasji. W latach 90. w rozmowach ludzi wartością było opowiadanie o prestiżowej pracy, dzisiaj króluje opis nowego motocykla lub podobnego synonimu nadążania za trendami. Wynika z tego, że rynek pracy cierpi na brak odpowiedniej jakości kandydatów, a to powoduje, że rekrutacja powinna być lepiej prowadzona, bo niełatwo będzie znaleźć sensowną alternatywę.
W tym kontekście należy przypomnieć wartości wynikające z dbałości o rozwój istniejących w organizacji zasobów personalnych. Nie każdemu możemy dać awans. Ale, choć pozornie wydaje się to niebezpieczne, to warto rozwijać podwładnych, aby jako najemnicy czuli się swobodniej na rynku pracy. Niewiele jest firm (nawet dużych), które faktycznie i skutecznie wspierają rozwój pracowników. Dlatego ci ukształtowani przez nas, pomimo iż będą mieli wiele możliwości, nie zawsze zdecydują się na zmianę pracodawcy. Jeśli jednak taka decyzja zapadnie, to pozytywna renoma naszej organizacji stanie się plastrem miodu dla najlepszych wolnych lub poszukujących kandydatów z rynku pracy. Umiejętny coaching, trening, mentoring nie będzie zmorą handlowców, lecz wizytówką troski o rozwój zatrudnionych w naszej organizacji.
Etyka w sprzedaży
Walka konkurencyjna i trudny rynek powodują, że często konkurenci nie przejmują się uwarunkowaniami czy wręcz prawem. Walka między biznesowymi rywalami podlega zasadzie „cel uświęca środki”. Normy etyki biznesu są obszarem otwarcie wyśmiewanym, a ci, którzy się nimi posługują, są uważani za sentymentalnych głupców. Jak w nieetycznym działaniu konkurentów znaleźć motywacje do respektowania zasad: organizacji, własnych, otoczenia społecznego?
Na wysokich szczeblach władzy kreowany jest wizerunek nieskazitelnego biznesu, którego głównym celem nie jest zysk, tylko Corporate Social Responsibility – nowa moda. W rzeczywistości nakłanianie pośredników do rekomendowania określonych marek pod zgrabnie brzmiącym sformułowaniem „program lojalnościowy” jest tylko jednym z przykładów dwuznacznych etycznie zachowań firm z wielu branż, gdzie za każdą sprzedaną sztukę oferowane są pieniądze w postaci bonów pieniężnych. Temu trendowi jednak przeciwdziałać chyba nie sposób. Ważne jest jednak jednolite podejście do kwestii etycznych wewnątrz organizacji. Tworzenie kodeksów etycznych i ich egzekwowanie jest dzisiaj nieodzownym wymogiem. I tu strażnikami powinni stać się właśnie kierownicy liniowi, którzy opierając się nie tylko presji planów, lecz także roszczeniowej postawie klientów mają społeczny obowiązek przeciwstawiania się korumpowaniu klientów. Niestety, znowu rzeczywistość jest czasami inna. Kilkakrotnie zdarzyła mi się sytuacja, kiedy to bez skrępowania regionalny kierownik sprzedaży wspiera nieetyczne działania swoich podwładnych sformułowaniami typu: „Co prawda, firma X ma promocje dla konsumentów, ale przecież można polecać nasz produkt, bo za to jest konkretna kasa do pana kieszeni”. Przykłady takich zachowań są, niestety, powszechne, a ich siłę potwierdza fakt, że tego typu rozmowy już nie odbywają się w zaciszu, w cztery oczy i nie trzeba włączać ukrytych dyktafonów czy podsłuchów, żeby je usłyszeć.
Regionalni kierownicy sprzedaży stoją w ogniu walki, a posiadana broń nie jest najsilniejsza. Wykorzystując jednak dostępne środki, mają obowiązek zbudować zespoły, które będą potrafiły działać etycznie oraz przeciwstawiać się trudnościom i dyskomfortom przy akceptowalnym i motywującym poziomie stresu.
UWAGA
Osoba delegująca zmuszona jest do intensyfikacji działań kontrolnych. Stały monitoring prowadzonych przez uprawomocnionego działań jest nieodzownym elementem, który pozwala uniknąć rozczarowań wynikających z powszechnych błędów w komunikacji i zmiany postaw, mogących prowadzić do szkodliwej zmiany zaplanowanego kursu.