Źródłem kontrowersji, które budzą testy psychometryczne, jest zbyt silne i stereotypowe ich kojarzenie tylko z decyzjami typu „selekcja” oraz błędne przekonanie jakoby testy mierzyły te aspekty ludzkiego potencjału, które rzekomo nie podlegają żadnym zmianom, a więc są niepodatne na oddziaływania rozwojowe. Tymczasem testy można stosować równie efektywnie zarówno w procesach wyboru kandydatów do pracy, jak i w procesach wspierania rozwoju pracowników.
Prymat osobowości
Testami psychometrycznymi o największym potencjale do wykorzystania w procesach wspierania rozwoju pracowników są kwestionariusze osobowości, które diagnozują charakterystyczny dla danej osoby sposób funkcjonowania w obszarze myślenia, przeżywania i zachowania. Kwestionariusze tego typu potrafią ponadto ocenić główne potrzeby i kluczowe motywy działania. Styl funkcjonowania oraz kluczowe motywy działania są względnie stałymi, co wcale nie znaczy, że niezmiennymi charakterystykami kandydata lub pracownika. Owa względna stałość pozwala na wykorzystanie diagnozy stylu funkcjonowania do przewidywania efektywności działania kandydata lub pracownika na danym stanowisku lub w określonych warunkach pracy. Kluczem do mądrego zastosowania testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju jest natomiast zrozumienie, na czym polega „względna stałość” stylu funkcjonowania. Otóż wiąże się ona z zaobserwowaniem znacznej spójności międzysytuacyjnej i stabilności czasowej zachowania danej osoby. Oznacza to, że ma ona tendencję do zachowywania się w podobny sposób w wielu różnych sytuacjach niemal za każdym razem, kiedy się w nich znajduje. Z perspektywy obserwatora dana osoba zachowuje się w sposób przewidywalny, zaś wręcz narzucającym się wytłumaczeniem takiego stanu rzeczy jest proste stwierdzenie, że „dana osoba taka po prostu jest” (S. Thorpe, J. Clifford, s. 17). Oczywiście taka przewidywalność jest czymś pożądanym w kontekście selekcji zawodowej, gdyż na jej podstawie możemy prognozować efektywność działania danej osoby na określonym stanowisku. Jednakże z perspektywy wspierania rozwoju znacznie bardziej intrygującą kwestią jest odpowiedź na pytanie, jak to się dzieje, że dana osoba zachowuje się w podobny sposób w różnych sytuacjach. Oznacza to zupełnie odmienne podejście do interpretacji wyniku testowego. W przypadku selekcji wynik w teście jest wskaźnikiem prawdopodobnego zachowania osoby badanej na stanowisku pracy, natomiast w przypadku wspierania rozwoju uzyskany przez badanego wynik jest punktem wyjścia do analizy przekonań, postaw, kompetencji i strategii działania, które sprawiają, że funkcjonuje on w określony – spójny i stabilny – sposób. W tym kontekście testy psychometryczne mogą być spożytkowane w procesach wspierania rozwoju przynajmniej na dwa sposoby.
Potrzeba refleksji
Pierwszy sposób wiąże się ze zwróceniem uwagi na fakt, że styl funkcjonowania, jako że ma charakter nawykowy, najczęściej wydaje się danej osobie czymś zupełnie naturalnym. Oznacza to, że najczęściej nie przykłada ona do niego zbytniej wagi, nie analizuje go – przyzwyczajenie się do określonego stylu funkcjonowania skutkuje tym, że jest on bezrefleksyjnie ponawiany, często bywa nie do końca adekwatny do zmieniających się sytuacji. W tym kontekście wyniki testu służą jako bodziec do szczerej i inspirującej refleksji nad stylem funkcjonowanie danej osoby. Odpowiednim miejscem na nią są sesje coachingu, który jest definiowany jako „pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę” (S. Thorpe, J. Clifford, s. 17). Nieadekwatny do sytuacji styl funkcjonowania, nadmiernie spójny i stabilny, może być więc wynikiem bezrefleksyjnego angażowania się w działanie, do którego dana osoba jest tak przyzwyczajona, że nawet nie podaje go na co dzień pod dyskusję.
Zadatki na kompetencje
Drugi sposób na wykorzystanie wyników testów psychometrycznych w procesie wspierania rozwoju polega na potraktowaniu wyników testu jako wskaźnika zadatków (talentu) do rozwoju nieprzeciętnych kompetencji w określonym obszarze. Rozwój kompetencji wymaga jednakże uzupełnienia zadatków niezbędnym doświadczeniem, wiedzą, postawami i umiejętnościami. Pierwszym krokiem do rozwoju nieprzeciętych kompetencji jest w tym przypadku diagnoza zadatków, a ta najszybciej i najrzetelniej może być dokonana poprzez zastosowanie testów psychometrycznych. Zadatki same w sobie oznaczają predyspozycje do doskonalenia określonych kompetencji. Angażowanie się w oddziaływania rozwojowe wspierające rozwój tych kompetencji są wzmacnianiem mocnych stron danej osoby i jako takie mają szansę przynieść największą stopę zwrotu – są więc najbardziej trafną decyzją w obszarze rozwoju w odniesieniu do danej osoby. Także w tym kontekście pomocną formą wspierania rozwoju jest coaching, który w tych okolicznościach ukierunkowany jest na identyfikację mocnych stron oraz wspieranie ich doskonalenia i ekspresji, głównie poprzez optymalizację sposobu korzystania z codziennych doświadczeń zawodowych. Łatwo to zauważyć na podstawie coachingu umiejętności interpersonalnych, czyli cyklu indywidualnych spotkań, w trakcie których coach wspiera klienta w efektywnym spożytkowaniu jego codziennych doświadczeń interpersonalnych w celu doskonalenia umiejętności społecznych.
Szacowanie potrzeb rozwojowych
Niektóre testy psychometryczne pozwalają na zaangażowanie w proces oceny predyspozycji danej jednostki osób z jej otoczenia. Tego typu narzędzia pozwalają zebrać informacje o potencjale jednostki od niej samej w formie samoopisu, a także od jej współpracowników w formie szacowania. Informacje pochodzące z tych dwóch źródeł mogą być następnie zestawione ze sobą i analizowane w kategoriach „potencjału możliwego do realizacji” (samoocena własnych predyspozycji) oraz „potencjału zrealizowanego” (szacowanie predyspozycji badanej osoby, czyli de facto ocena tego, jak dana osoba rzeczywiście zwykła się zachowywać w konkretnych sytuacjach). Tego typu diagnoza może być szczególnie wartościowa na etapie analizy potrzeb rozwojowych, gdyż jednoznacznie wskazuje obszary wymagające rozwoju – będą to obszary, które badana osoba ocenia wysoko, zaś otoczenie relatywnie nisko. Może to oznacza, że w osobie badanej drzemie potencjał, który niestety nie jest jeszcze na tyle zrealizowany w praktyce, aby otoczenie mogło to zauważyć.
Testy psychometryczne, w szczególności kwestionariusze osobowości, są narzędziami pomocnymi nie tylko w przypadku selekcji zawodowej, lecz także wspierania rozwoju. Co więcej, są pomocne zarówno w obszarze diagnozy indywidualnej skoncentrowanej na potrzebach rozwojowych jednostki, jak i diagnozie interakcji ukierunkowanej na doskonalenie pracy w diadzie lub zespole.
UWAGA
Refleksja nad własnym stylem działania pomoże w bardziej elastycznym podejściu do różnych wyzwań i osób, co z kolei będzie owocowało działaniem bardziej adekwatnym do sytuacji. Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku przemyślane stosowanie nabytych strategii działania adekwatnie do różnych sytuacji.
UWAGA
Osoby, które posiadają predyspozycje do rozwoju nieprzeciętnych kompetencji społecznych, niezbędnych chociażby w pracy menedżera, skorzystają na dodatkowych oddziaływaniach rozwojowych, na przykład w formie coachingu, które pozwolą uzupełnić predyspozycje wiedzą, postawami, umiejętnościami i doświadczeniami koniecznymi do rozwinięcia kompetencji.
Poza indywidualną perspektywę
Wspieranie rozwoju niekoniecznie musi dotyczyć tylko jednostek. Warto wyjść poza indywidualną perspektywę w kierunku wspierania interakcji w diadzie lub zespole. Także w tym przypadku pomocą służą testy psychometryczne. Analiza profilów osobowościowych osób, które ze sobą mają współpracować w diadzie lub zespole, pozwala stwierdzić stopień dopasowania lub wzajemnego uzupełniania się, a także oszacować wskaźnik tzw. różnorodności psychologicznej w zespole, który jest szczególnie istotny w przypadku zespołów pracujących nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Generalnie ludzie lubią współpracować z osobami o podobnych cechach osobowości, a więc stylu myślenia i działania. Budowanie zgranego zespołu, a także facylitowanie sprawnej komunikacji i profilaktyka konfliktów interpersonalnych w zespole będą ułatwione, jeśli jego członkowie nie różnią się diametralnie w zakresie swoich predyspozycji osobowościowych. Jednocześnie, ze względu na efektywność pracy w diadzie lub zespole, warto zwrócić uwagę na komplementarność pewnych cech osobowości oraz stylów myślenia i działania, które wiążą się także z tendencją do przyjmowania określonej roli w zespole. Niektóre osoby na przykład mają tendencję do wizjonerskiego myślenia, wybiegają daleko w przyszłość i potrafią inspirować, lecz trudność sprawiają im planowanie i realizacja konkretnych działań. Aby optymalnie spożytkować ich potencjał, warto zaangażować ich do współpracy z osobami, które cechują się metodycznym myśleniem i skoncentrowaniem na planowaniu konkretnych działań. Innym przykładem jest tzw. reguła 20/40. Mówi ona, że efektywny zespół składa się co najmniej w 20 procentach i nie więcej niż 40 procentach z osób ekstrawertywnych. To właśnie one nadają dynamikę pracy zespołowej i przyjmują na siebie role liderskie. Jeśli takich osób brakuje w zespole, jego praca może być mało dynamiczna, lecz jeśli takie osoby przeważają w zespole, łatwo dominują jego prace, utrudniając lub wręcz uniemożliwiając innym, mniej ekspansywnym, członkom zespołu wniesienie wartościowego wkładu w jego pracę. Wspieranie rozwoju w obszarze pracy zespołowej wymaga więc umiejętnego podejścia do tworzenia zespołu i zwracania szczególnej uwagi na predyspozycje osobowościowe osób typowanych do udziału w zespole. Inną kwestią jest wspieranie innowacyjności pracy zespołowej. Choć zespoły składające się z osób o podobnym stylu myślenia i działania szybciej się integrują oraz sprawniej w ich obrębie zachodzi komunikacja, to nie wykazują tak dużej innowacyjności w myśleniu, jak zespoły o wysokim wskaźniku zróżnicowania psychologicznego. Oznacza to, że jeśli celem zespołu projektowego jest wymyślanie innowacyjnych rozwiązań, dobrą strategią facylitowania innowacyjności i kreatywności pracy zespołowej jest skomponowanie zespołu z osób nie tylko o różnym doświadczeniu zawodowym, ale także o diametralnie różnych predyspozycjach osobowościowych oraz stylach myślenia i działania. Choć w takim zespole, przynajmniej na początku, należy się spodziewać dość konfliktowej atmosfery i trudności we wzajemnym porozumiewaniu się między członkami zespołu, to ostatecznie należy się spodziewać „tygla kreatywności” i innowacyjnych pomysłów.
|
|
BIBILIOGRAFIA
1F. De Fruyt, J.F. Salgado, „Applied Personality Psychology: Lessons Learned from the IWO Field”, „European Journal of Personality” 17/2003, s. 123–131.
2I. McCormick, G.St.J. Burch, „Personality-focused Coaching for Leadership Development”, „Consulting Psychology Journal”, 60, 3, 2008, s. 267–278.
3P. Smółka, „Interpersonal skills coaching: an evidence-based approach”, w: „Coaching as a method of developing human potential”, red. L.D. Czarkowska, Academic and Professional Press, Warszawa 2010, s. 93–107.
4S. Thorpe, J. Clifford, „Podręcznik coachingu”, Rebis, Poznań 2004.