Prawda czy fałsz czyli badanie wiarygodności kandydata

Wiele osób uważa, że rozmowa rekrutacyjna nie wymaga żadnego przygotowania ani przeszkolenia, stąd bardzo duża popularność tej metody. Jeżeli specjalista z działu personalnego czy menedżer potrafi nawiązywać kontakty interpersonalne i dobrze funkcjonuje w relacjach z ludźmi, sądzi się, że bez problemów poprowadzi rozmowę, dokona oceny kandydata i jego przydatności do pracy na danym stanowisku. Tymczasem rozmowa rekrutacyjna przeradza się często w prawdziwy poligon – zaprawieni w bojach kandydaci stosują przekłamania i manipulacje, którym dają się zwieść nie tylko osoby bez doświadczenia, lecz także rekruterzy z wieloma sukcesami na koncie. Weryfikacja umiejętności i doświadczenia kandydata to tylko wierzchołek góry lodowej. Prawdziwe wyzwanie to ocena zaangażowania, motywacji czy odpowiedzialności osoby ubiegającej się o pracę.

Pułapki rozmowy rekrutacyjnej

Badania wskazują, że nawet gdy osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną zostanie uprzedzona o możliwości oszukiwania przez kandydata, nie wpływa to na wzrost umiejętności odróżniania informacji prawdziwych od fałszywych¹. Większość osób uważa, że trafnie ocenia innych, tymczasem wyciągają one wnioski na podstawie pierwszego wrażenia – sposobu mówienia, zachowania i wyglądu. Nie ma to nic wspólnego z obiektywną oceną kandydata ani analizą jego kompetencji. Nie powinno też mieć wpływu na decyzję, czy posiada on umiejętności konieczne, by skutecznie funkcjonować na stanowisku, czy też nie.

Zawodowy kandydat

Na rynku funkcjonuje wielu „zawodowych kandydatów”, którzy doskonale zachowują się podczas rozmów kwalifikacyjnych. Taki kandydat wie, jak odpowiadać na trudne pytania, jak zaprezentować się jako zmotywowana i entuzjastycznie nastawiona do nowego miejsca pracy osoba. „Zawodowy kandydat” potrafi doskonale dostroić się do rozmówcy na poziomie kontaktu niewerbalnego – dostosowuje tempo mówienia i sposób gestykulacji, co osobie rekrutującej pozwala zbudować przekonanie, że doskonale pasuje do stanowiska, a tymczasem jest on dopasowany jedynie do rekrutera.

Jakie pytanie, taka odpowiedź

Portale internetowe i poradniki dla kandydatów zawierają wiele wskazówek dotyczących prawidłowego zachowania się podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Publikowane są w nich także listy najtrudniejszych czy najczęściej zadawanych pytań. Niestety, większość typowych pytań opiera się na nieprawidłowych założeniach, nie pomaga w rzetelnym weryfikowaniu kompetencji kandydatów, może natomiast być pułapką dla osoby rekrutującej. Poniżej kilka przykładów.

Proszę opisać swoje mocne i słabe strony

Intencją pytającego jest sprawdzenie, czy kandydat potrafi przyznać się do słabych stron i jest świadomy swoich obszarów do poprawy. Ważne jest także, w jaki sposób o nich mówi, czy mimo przyznawania się do błędów opisuje je tak, aby budować pozytywną autoprezentację. Dlatego osoba przygotowana do rozmowy kwalifikacyjnej znajdzie wiele przykładów odpowiedzi na takie pytania i sugestii, jak zaprezentować słabe strony jako atuty dla pracodawcy – np. „angażuję się w pracę tak bardzo, że czasami nie mam świadomości upływającego czasu; jestem pracoholikiem – rodzina ma do mnie pretensje, że za bardzo poświęcam się pracy”.

Osoby zadające takie pytanie niesłusznie zakładają, że kandydat potrafi precyzyjnie zanalizować swoje mocne i słabe strony oraz powie prawdę podczas rozmowy. Uzyskane odpowiedzi praktycznie niczemu nie służą. Kandydat najczęściej prezentuje takie atuty i słabości, które pasują do opisu wymagań. Nawet jeżeli nie będzie ich prezentował w sposób wiarygodny, to brak spójności przekazu może być efektem wielu przyczyn, nie tylko nieadekwatnej oceny.

Proszę nas przekonać, że jest pan dobrym kandydatem na to stanowisko

U podłoża tego pytania leży założenie, że umiejętność prezentowania swoich atutów i osiągnięć jest tożsama z kompetencjami i predyspozycjami wymaganymi na danym stanowisku. Osoby rekrutujące są przekonane, że jeżeli kandydat przekonująco i zdecydowanie udzieli odpowiedzi oraz odwoła się do cech i wymagań, które miał okazję zobaczyć w opisie stanowiska, będzie też potrafił ujawnić je w przyszłej pracy. Niestety, takie pytanie bada jedynie umiejętność zaprezentowania się kandydata oraz gotowość do udzielania odpowiedzi zgodnych z oczekiwaniami, co nie jest jednoznaczne z gotowością i umiejętnością przejawiania wymaganych zachowań przy realizacji zadań na danym stanowisku.

Co pan wie o naszej firmie?

Założeniem tego pytania jest ocena zaangażowania kandydata w proces rekrutacji i jego motywacji do podjęcia pracy w danej firmie. Uważamy, że jeżeli osoba zadała sobie trud, aby znaleźć informacje o pracodawcy i specyfice pracy, poważnie podchodzi do procesu rekrutacji, to odpowiedzialnego zachowania będzie można oczekiwać od niej również w pracy. Niestety, zaangażowanie i umiejętność przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej nie są tożsame z wysokim zaangażowaniem podczas realizacji zadań i nie musi być spójne z przygotowaniem do pełnienia zadań na danym stanowisku.

Analiza doświadczeń

Często podczas tradycyjnych wywiadów kwalifikacyjnych analizuje się długość doświadczenia na danym stanowisku lub w zakresie konkretnych zadań. Na przykład wymagane jest, aby kandydat miał trzyletnie doświadczenie w obsłudze klienta albo pięcioletnie doświadczenie w zarządzaniu pracownikami. U podłoża tego typu wymagań leży błędne przekonanie, że doświadczenie jest równoznaczne z umiejętnością. Każdy zapewne zna wiele osób, które od lat zarządzają zespołem, ale umiejętności takiej nie posiadły. Znamy też osoby, które od dawna zajmują się obsługą klientów, ale nie potrafią poradzić sobie z analizą ich potrzeb i skutecznym zaspokojeniem oczekiwań. Pomimo że wykonują dane obowiązki od lat, popełniają ciągle te same błędy. Doświadczenie, chociaż jest łatwe do zmierzenia i udokumentowania, nie jest jednoznaczne z posiadaniem wymaganych umiejętności.

Miejsce pracy

Miejsce pracy to kolejny twardy, łatwo weryfikowalny element, który może być pułapką dla rekrutujących. Często cechy charakterystyczne dla danej organizacji, jej wartości czy zasady działania przypisuje się wywodzącym się z niej kandydatom. Jest jednak wiele osób, które pomimo pracy w firmach o wysokim nastawieniu na jakość działania czy wdrażających nowoczesne standardy zarządzania nie posiada kompetencji zbieżnych z wartościami i wymaganiami firmy, w której były zatrudnione. Na podstawie pracy w danej firmie można wnioskować, że kandydat będzie prezentował określony typ zachowań kształtowanych przez daną kulturę organizacyjną, ale należy to dokładnie zweryfikować, aby mieć pewność, że wymagane przez nas predyspozycje kandydat rzeczywiście posiada i będzie mógł wykorzystać podczas pracy na nowym stanowisku.

Na czym więc skoncentrować się podczas rekrutacji, aby dokładnie zanalizować kompetencje i predyspozycje kandydata, oddzielić umiejętności i cechy deklarowane podczas rozmowy od faktycznie posiadanych? Jednym ze sposobów są metody skoncentrowane na weryfikowaniu kompetencji kandydatów, takie jak wywiad oparty na kompetencjach czy assessment center.

Wywiad oparty na kompetencjach

Wywiad oparty na kompetencjach to typ wywiadu behawioralnego nastawionego na analizę sytuacji, w których kandydat uczestniczył w przeszłości.

Analiza sposobu zachowania, rozwiązywania problemów, stylu relacji z ludźmi w poprzedniej pracy jest najbardziej wiarygodną odpowiedzią na pytanie, jakich zachowań można oczekiwać od niego na nowym stanowisku. Podstawą dobrze przeprowadzonego wywiadu jest jego struktura – trafnie dobrane pytania do analizy poszczególnych kompetencji. Sposób zadawania pytań opierający się na modelu STAR² i wykorzystujący metodę lejka³ daje możliwość wnikliwego omówienia działań, jakie kandydat podejmował przy realizowaniu konkretnych celów w pracy i jest podstawą do wyciągania wniosków o wymaganych kompetencjach.

Assessment center

Inną metodą analizy, która pozwala skutecznie ocenić wiarygodność kandydatów, jest assessment center. Jest to metoda o najwyższym współczynniku trafności prognostycznej spośród wszystkich metod rekrutacyjnych.

Nawet osoby, które dobrze znają metodę i wiedzą, jakich zachowań oczekuje się podczas symulacji, nie są w stanie ich zademonstrować, jeżeli nie posiadają faktycznej, ugruntowanej umiejętności. Na przykład kandydat, który przeszedł szkolenie oceny pracownika, podczas symulacji tego typu potrafi odwołać się do teoretycznej wiedzy, wie jak przygotować strukturę rozmowy, demonstruje znajomość zasad przekazywania informacji zwrotnych, nie potrafi jednak wypełnić ich odpowiednią treścią, konstruktywnie omówić mocnych i słabych stron podwładnego oraz zmodyfikować jego niepożądanych zachowań. Jego umiejętność ma charakter fasadowy i jedynie obserwacja podczas realizacji tego typu zadania daje możliwość dokonania wiarygodnej oceny tej kompetencji.

U źródeł skuteczności

Podstawą dobrze przeprowadzonych badań są dokładnie i precyzyjnie zdefiniowane wymagania – kompetencje, które są kluczowe dla realizacji zadań na danym stanowisku. Część firm posiada własne modele kompetencyjne, inne przygotowują je w przypadku konkretnej potrzeby rekrutacyjnej. Najczęściej są one tworzone na podstawie metod analitycznych, wykorzystujących analizę misji, wizji, wartości organizacji oraz opisu stanowiska, a w szczególności zakresu zadań i stawianych celów. Dobrze tego typu metody wzbogacić np. o analizę incydentów krytycznych czy jej zmodyfikowaną wersję określania barier stanowiska lub siatki cech. Narzędzia te pozwalają dokładnie ocenić, jakie zachowania są niezbędne na danym stanowisku, aby pracownik skutecznie realizował wyznaczane cele, radził sobie z trudnymi i wymagającymi większego zaangażowania zadaniami. Pozwalają też dokładnie opisać, czym różni się dobry pracownik od osoby osiągającej średnie wyniki swojej pracy i takich zachowań poszukiwać u weryfikowanych kandydatów.

Prawidłowo zaprojektowane zadania wykorzystywane podczas assessment center, precyzyjne i jednoznaczne wskaźniki do obserwacji oraz trafnie sformułowane pytania do wywiadu kompetencyjnego, ocenianie po zakończeniu rozmowy i zadań oraz dokonywanie oceny przez minimum dwóch przeszkolonych asesorów, to kolejne źródła skuteczności oceny na podstawie metod opartych na kompetencjach.

A może test?

W Stanach Zjednoczonych stosuje się często testy psychometryczne badające uczciwość i rzetelność kandydatów na pracowników. Z metod takich korzystają głównie instytucje finansowe⁴. Testy te weryfikują podatność kandydatów na wykorzystywanie mienia pracodawcy do własnych celów, od używania w celach prywatnych materiałów czy urządzeń biurowych do nieuczciwych zachowań większej wagi, takich jak działanie na niekorzyść pracodawcy, kradzieże i oszustwa. W Polsce tego typu testy są stosowane sporadycznie. Badają one postawy kandydatów, ich celem jest oszacowanie prawdopodobieństwa nieetycznego czy nieuczciwego zachowania wobec pracodawcy. Niekiedy sama zapowiedź stosowania tego typu testu może być już wystarczającym elementem odstraszającym dla nieuczciwych kandydatów.

Większość testów psychometrycznych weryfikujących sposób funkcjonowania na polu zawodowym, tzw. kwestionariuszy osobowości zawodowej posiada skale kontrolne, które pozwalają oszacować, czy wyniki uzyskane przez kandydata są wiarygodne i czy można je brać pod uwagę przy podejmowanych decyzjach. Jeżeli wyniki uzyskane na skali kontrolnej są niepokojące, nie oznacza to, że kandydat świadomie oszukuje, ale, że ma w większym stopniu niż inne osoby nasiloną tendencję do przedstawiania siebie w pozytywnym świetle, do udzielania odpowiedzi zgodnych z oczekiwaniami. Mogą też one wskazywać na nieugruntowaną i niestabilną samoocenę. Wyniki uzyskiwane na podstawie kwestionariuszy osobowości są bardzo dobrym uzupełnieniem danych uzyskanych poprzez metody symulacyjne oraz wywiad kompetencyjny.

Na skali wiarygodności

Aby rzetelnie zdiagnozować kompetencje kandydata, uniknąć większości typowych błędów oceny, oddzielić umiejętności fasadowe i deklarowane od rzeczywistych oraz ustalić czy kandydat mówi prawdę, należy wziąć pod uwagę także znaczenie i siłę uzyskanych informacji na podstawie wykorzystanych metod.

Kompetencje kandydata w największym stopniu potwierdzają informacje uzyskane na podstawie zadań symulacyjnych – są to zachowania zaprezentowane, ujawnione podczas ćwiczeń, stąd siła ich wiarygodności jest największa. Kolejne miejsce zajmują umiejętności zdiagnozowane poprzez analizę zachowań kandydata podczas wywiadu kompetencyjnego, natomiast w najmniejszym stopniu powinniśmy opierać się na danych uzyskanych z kwestionariuszy osobowości zawodowych. Kompilacja wszystkich źródeł daje możliwość uzyskania najbardziej wiarygodnej oceny kandydata, gdyż opieramy się na zachowaniach ujawnionych podczas ćwiczeń, opisanych podczas wywiadu oraz wydedukowanych na podstawie wyników kwestionariuszy.

UWAGA

Nawet osobom z dużym doświadczeniem w rekrutacji trudno jest uniknąć typowych błędów, takich jak ocena pod wpływem stereotypów i własnych przekonań.

UWAGA

O skuteczności i sposobie funkcjonowania kandydata w przyszłości można wnioskować na podstawie tego, jak realizował swoje zadania w przeszłości.

UWAGA

Prawidłowe zastosowanie metody, odpowiedni dobór zadań symulacyjnych i rzetelnie oraz wnikliwie prowadzone obserwacje pozwalają odróżnić umiejętności fasadowe i deklarowane od rzeczywistych kompetencji kandydatów.

PRZYPISY

¹ Na podstawie: R. Camp, M.E. Vielhaber, J.L. Simonetti, „Strategiczne rozmowy kwalifikacyjne. Jak zatrudniać dobrych pracowników”, Wolters Kluwer Polska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

² S – situation, T – task, A – action, R – result – model opiera się na zadawaniu pytań w odpowiedniej kolejności od omówienia sytuacji, która miała miejsce, poprzez opis zadania, podjętych działań do dokładnej analizy rezultatów i oceny efektów.

³ Sposób zadawania pytań od otwartych, poprzez pogłębiające, doprecyzowujące i zamknięte na zakończenie analizy danej sytuacji.

⁴ Na podstawie: R. Wood, T. Payne, „Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.