Dlaczego pracownicy boją się oceny okresowej i jak ich do niej przekonać?

Wiele organizacji spotyka się z opisywanym wyżej problemem. Z powodu aktywnego lub biernego oporu pracowników objętych oceną okresową część z firm rezygnuje z wdrożenia lub też nie kontynuuje okresowej realizacji procesu. Niejednokrotnie działy HR i decydenci przypisują powody wycofania się z realizacji oceny okresowej pracownikom („są niechętni do zmian, mało elastyczni, nie chcą się zmieniać i rozwijać”). Jednak czy są to jedyne i we wszystkich przypadkach prawdziwe przyczyny niepowodzenia? Wydaje się, że wiele zależy od tego, na ile zespół wdrażający i nadzorujący realizację oceny zidentyfikuje postawy pracowników wobec procesu, określi ich przyczyny, a także dostosuje działania do potrzeb odbiorców.

Różne typy postaw

Podstawą jest więc zdobycie informacji, jakie opinie, odczucia w stosunku do oceny przejawiają pracownicy. W praktyce można je zdiagnozować poprzez badania ankietowe, spotkania grup fokusowych czy też indywidualne wywiady prowadzone z przedstawicielami różnych stanowisk. Postawa pracowników może być interpretowana poprzez analizę różnych czynników. Przydatne wydaje się w tym przypadku określenie poziomu lęku, jaki pracownicy odczuwają w stosunku do samego wdrożenia i realizacji oceny oraz przekonania co do ważności tego procesu dla nich samych oraz firmy. Biorąc pod uwagę te aspekty, możemy zaobserwować w organizacji kilka typów postaw.

Niski poziom lęku wobec oceny i przekonanie o wysokiej ważności procesu

Pracownicy prezentujący taką postawę uważają, że ocena jest istotnym elementem realizowanej przez firmę polityki kadrowej. Dostrzegają korzyści, jakie może ona przynieść pracownikom, przełożonym oraz organizacji. Raczej nie obawiają się oceny, rozmowy z przełożonym czy konsekwencji, jakie może przynieść uzyskany wynik. Praktyka pokazuje, że na początku wdrożenia oceny takich osób nie jest wcale zbyt wiele. Przy dobrze przeprowadzonej akcji informacyjnej, odpowiednich szkoleniach, otwartości realizatorów projektu na obawy odbiorców istnieje szansa, że członków grupy będzie coraz więcej. Zdarza się, że osoby te bywają „zaniedbywane” pod względem wsparcia informacyjnego i „psychologicznego” przez organizację. Są pozytywnie nastawione do oceny, więc można odnieść wrażenie, że nie trzeba im zbyt wiele tłumaczyć czy przekonywać. Tymczasem proces ten jest na tyle delikatnym tematem, że jedna niefortunna wypowiedź na jego temat wypowiedziana przez trenera prowadzącego szkolenia, brak informacji o zasadach czy też niewielkie możliwości realizacji działań rozwojowych po ocenie mogą diametralnie zmienić nastawienie tej grupy.

Wysoki poziom lęku wobec oceny i przekonanie o dużej ważności procesu

Tego typu osoby uważają, że ocena jest istotnym procesem, jaki realizuje firma. Może mieć duży wpływ na ich funkcjonowanie. Niejednokrotnie pracownicy ci zakładają jednak głównie negatywne konsekwencje ewaluacji. Obawiają się, że ocena przełoży się na zwolnienia, znaczące obniżenie wynagrodzeń, doprowadzi to pogorszenia relacji pomiędzy pracownikami a przełożonymi. W ich opinii menedżerowie będą manipulowali wynikami, kierując się swoimi sympatiami. Przewidywania tych osób wiążą się z odczuwanym, wysokim poziomem lęku wobec oceny. Tego typu pracownicy mniej lub bardziej otwarcie manifestują swoje postawy. Z perspektywy zarządzania organizacją korzystniejszą sytuacją jest, gdy osoby mówią otwarcie o swoich obawach czy negatywnym nastawieniu, nawet jeśli robią to w mało konstruktywny sposób. Daje to koordynatorom wdrożenia i realizacji procesu możliwość wpływu na ocenę podjęcia odpowiednich działań, które mogą zredukować lęk uczestników procesu przede wszystkim poprzez ich odpowiednie poinformowanie. O wiele bardziej ryzykowna jest sytuacja, gdy pracownicy pomimo prób diagnozy nie wyrażają swoich negatywnych odczuć w stosunku do oceny. Zaskoczeniem może być wówczas to, że pomimo braku sprzeciwu, w trakcie szkoleń przed oceną, opór został wyrażony podczas realizacji samej oceny. A jego wyrazem może być to, że nie wszyscy pracownicy odbyli rozmowy rozwojowe w wyznaczonym czasie, niewiele arkuszy spłynęło do działu personalnego, a te które dotarły, sprawiają wrażenie niezbyt rzetelnie wypełnionych.

Niski poziom lęku wobec oceny i przekonanie o małej ważności procesu

Osoby te nie odczuwają raczej lęku wobec realizowanego procesu, gdyż uważają, że nie ma on istotnego wpływu na ich funkcjonowanie oraz działanie organizacji. Spokojnie „przeczekują” wszelkie innowacje, jakie próbuje wdrożyć firma. Nie angażują się w nie bądź też realizują wymagane minimum. Raczej nie manifestują obaw czy negatywnych postaw. Czasem w ich wypowiedziach można wyczuć sceptycyzm czy ambiwalentny stosunek do oceny. Jednak w wielu sytuacjach osoby te sprawiają wrażenie, że są przekonane do realizacji procesu. Niemniej w ich wypadku niejednokrotnie realizacja oceny sprowadza się do wypełnienia wymaganych przez organizację formalności. Nie angażują się w nią, bo nie widzą w tym większego sensu. Bez przekonania i aktywności pracowników ocena okresowa nie będzie przynosiła zakładanych korzyści i faktycznie staje się jedynie kolejnym, nikomu niepotrzebnym obiegiem dokumentów w organizacji. Osoby prezentujące taką postawę mogą uważać, że ewaluacja nie ma sensu, bo to, czy ktoś jest dobrym pracownikiem, widać w pracy. Przewidują, że ocena na nic konkretnego się nie przełoży i będzie służyła do tworzenia kolejnych zestawień przez dział HR. Przewidują, że po próbach wdrożenia organizacja wycofa się z pomysłu, bo przecież „nieraz już tak było”. Pracownicy prezentujący tego typu postawę bywają również niedostrzegani przez realizatorów procesu, gdyż często w sposób otwarty nie manifestują swoich opinii czy odczuć. A fakt, że realizują w ramach ocen wymagane minimum, powoduje, że trudno jest im coś konkretnego zarzucić.

Powody negatywnych postaw pracowników

Praktyka wdrożeń pokazuje, że przyczyn obaw pracowników w stosunku do oceny może być wiele. Większość z nas boi się jakiejkolwiek oceny, ze względu na ryzyko ujawnienia niekompetencji. Nie lubimy analizować naszych słabych stron, bo jest to zagrażające dla naszej samooceny. Ponadto część pracowników doświadczyła już w swoim życiu zawodowym ocen. Jeśli są to przykre doświadczenia – faworyzowanie pracowników, brak jasności co do zasad oceny, negatywne konsekwencje ewaluacji – wówczas oczywiste jest pojawienie się lęku i oporu w stosunku do idei ponownego uczestniczenia w podobnym procesie. Wiele osób nie uczestniczyło nigdy w ocenie, jednak wiele już na ten temat słyszało. Krążące na rynku pracy plotki, opinie, mogą poważnie utrudniać budowanie pozytywnego wizerunku projektu. Pracownicy różnią się też od siebie pod względem otwartości na zmianę czy informację zwrotną. Charakteryzuje ich również odmienna elastyczność. Warto identyfikować powody niechęci wobec oceny, gdyż pozwala to na odpowiednie dostosowanie działań redukujących obawy pracowników.

Pracownicy mogą wyrażać swój lęk, niepokój związane z oceną na różne sposoby. Czasami nie robią tego wprost. Z perspektywy organizacji realizującej proces oceny niezmiernie istotne jest, by podejmować ze swoimi ludźmi otwarty i szczery dialog. Niewypowiedziane obawy czy niechęć wobec systemu ocen okresowych mogą doprowadzić do zaniechania jego realizacji, gdyż pracownicy nie będą angażowali się w proces w odpowiednim stopniu.

WAŻNE

Profesjonalne firmy szkoleniowe powinny być inicjatorami zmian w organizacji poprzez dostarczenie swoim klientom nie tylko wiedzy i doświadczenia, lecz także danie szansy na przyjrzenie się bliżej swojej działalności i jej funkcjonowaniu, co pozwoli na lepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego, jakim dysponuje organizacja.

Jak przekonywać pracowników do oceny okresowej?

Osoby wdrażające projekty oceny okresowej mogą podejmować różne działania, jakie redukują obawy użytkowników systemu oraz wzmacniają przekonanie pracowników co do osobistych i organizacyjnych korzyści wynikających z ewaluacji. Poniżej wymienione są jedynie trzy przykładowe propozycje sposobów postępowania.

• Partycypacyjny model prac. Niejednokrotnie opór pracowników wywołują próby narzucenia im rozwiązań, na których kształt i przebieg nie mają oni żadnego wpływu. Wszelkie konsultowanie z pracownikami narzędzi, procedur bądź przebiegu oceny okresowej zwiększa zaufanie do organizacji oraz realizowanego procesu. Najlepsze efekty daje partycypacyjny model pracy nad wdrożeniem, gdy przedstawiciele pracowników uczestniczą w opracowywaniu założeń i narzędzi oceny. Takie podejście ma kilka korzyści. Oprócz wypracowania rozwiązań dostosowanych do realiów konkretnej organizacji wzrasta przekonanie do zasadności ich stosowania oraz korzyści z tego płynących.
• Jakość metodologiczna. Niedopracowanie procedur lub narzędzi jest dość szybko zauważane przez pracowników. Błędy metodologiczne, niedociągnięcia stają się orędziem w walce przeciwko systemowi ocen okresowych. Z jednej strony, należy rzetelnie przygotować kryteria oceny, arkusze czy procedury. Z drugiej strony, warto mieć świadomość, że niezmiernie trudno jest opracować rozwiązania, które od razu będą w pełni dopasowane do potrzeb organizacji i odbiorców. Istotne jest założenie, że system ocen może ewoluować, a jego rozwój i doskonalenie odbywa się właśnie dzięki opiniom i uwagom pracowników.
• Akceptacja dla oporu i niechęci pracowników wobec oceny. Lęk przed ewaluacją jest w pełni naturalnym zjawiskiem. Wszelkie próby przekonania na siłę pracowników do zasadności oceny, negowanie zasadności ich obaw oraz przypisywanie im negatywnych intencji w związku z odczuwaną niechęcią może jedynie pogłębiać ich opór w stosunku do ewaluacji. Opisywane emocje i odczucia pojawiają się niemal zawsze w tego typu wdrożeniach. Należy przewidzieć odpowiednią ilość czasu na ich identyfikowanie, ujawnianie i redukowanie. Krótki czas wprowadzania ocen do organizacji pogłębia lęk pracowników i zwiększa ryzyko niepowodzenia tego typu przedsięwzięcia. Problemem mogą być tutaj również błędne przekonania dotyczące szkoleń dla pracowników uczestniczących w procesie. Wbrew pozorom nie mogą się one jedynie skupiać na przekazaniu suchych informacji na temat konstrukcji narzędzi i procedury postępowania. Znaczna część czasu zajęć powinna być poświęcona na ujawnianie postaw pracowników i dyskusję na temat ich obaw. Szkolenia z tego zakresu powinny być prowadzone przez bardzo doświadczone w zakresie ocen i prowadzenia treningu osoby.