Współzawodnictwo może motywować do lepszej pracy, jeśli spełnione są dwa warunki. Wszyscy, którzy w nim uczestniczą, powinni uznać, że jest ono zorganizowane w sprawiedliwy sposób, oraz wierzyć, że mają szanse zająć czołowe miejsca. Należy ustalić etyczne zasady, tak by uwzględnić wszystkie zmienne możliwe do zdefiniowania. Liczy się wszystko – sytuacja rynkowa, potencjał zespołu, możliwości i ograniczenia, doświadczenie, jakość sprzętu, lokalne bariery i ułatwienia. Liczba parametrów, które należy rozważyć, jest duża. Gdy wszystkie (na tyle, na ile to możliwe) zostaną uwzględnione, większość pracowników nie będzie unikać zdrowej rywalizacji.
Monitorowanie wyników
Współzawodnictwo może być szczególnie motywujące lub deprymujące tam, gdzie łatwo pokazać osiągnięte wyniki – w wydziałach produkcyjnych i w firmach handlowych. Handlowcy niecierpliwie czekają na rezultaty swojej pracy. Im częściej mogą być informowani o osiąganych wynikach sprzedaży, tym lepiej. W niektórych branżach efekty są widoczne natychmiast i dodają skrzydeł lub zmuszają do refleksji i poszukiwania przyczyn niepowodzeń. Tam, gdzie nie widać wyników szybko, należy dążyć do jak najczęstszego ich monitorowania, choćby efektów cząstkowych lub przewidywanych. Szef sprzedaży nie może poprzestać na ogłoszeniu rezultatów osiągniętych przez podwładnych. To dopiero początek. Z każdym pracownikiem musi poszukać przyczyn niepowodzeń lub wyjątkowych sukcesów. Powinien pomóc w poszukiwaniu rozwiązań, dzielić się z pozostałymi pracownikami dobrymi rozwiązaniami i doświadczeniami ich współpracowników, tak aby stały się jasne dla całego zespołu.
Istotną rolę odgrywa też sposób ogłaszania wyników osiągniętych przez poszczególnych pracowników lub zespoły. Większość zatrudnionych akceptuje współzawodnictwo pod warunkiem, że opiera się ono na zdrowych zasadach. Warto tworzyć rankingi, które wyróżniają najlepszych i ostrzegają najsłabszych. Trzeba pamiętać, że zarówno w przypadku tych wyróżniających się, jak i tych, którzy potrzebują naszej pomocy, rankingi te mają motywować. Każdy szef powinien pamiętać, z jakim niepokojem i stresem oczekiwał wyników, kiedy sam był oceniany w ten sposób. Gdy wyniki sprzedaży są upubliczniane w prawidłowy sposób, działają dopingująco. Ci, których osiągnięcia są najsłabsze, chcą uciec z niebezpiecznej strefy. Gdy wiedzą, że mogą liczyć na wsparcie przełożonych, mniej koncentrują się na swoich obawach związanych ze słabymi rezultatami, a bardziej na znalezieniu dróg poprawy sytuacji.
Ranking działa nie tylko na tych, którzy są na dole listy. Ci, którzy znajdują się w środku stawki chcą być na jej czele i wzmagają wysiłki. Bronią się też przed spadkiem w dół. Liderzy, otaczani szacunkiem kolegów i nagradzani przez przełożonych ze wszystkich sił starają się nie oddać prowadzenia. Osoby z dołu i środka listy rankingowej podpatrują działania tych najlepszych i poszukują w nich inspiracji dla siebie. Wymieniają się też informacjami pomiędzy sobą. Wszystko to prowadzi do zróżnicowania metod pracy i do zwiększenia skuteczności. Oczywiście, jest to możliwe tylko w firmach, gdzie współzawodnictwo jest prowadzone w zdrowy sposób. W każdej innej rankingi zamieniają pracę w wyścig szczurów.
WAŻNE
Pamiętajmy, że nie każdy lubi współzawodnictwo. Są osoby, które nigdy nie zostaną zmotywowane w ten sposób, a rankingi odbierają jako bat zmuszający do nieustannego zwiększania wysiłków ponad własne możliwości. W ich przypadku przełożony musi posłużyć się innymi sposobami motywowania.
Kilka ważnych kategorii
Jeżeli w rankingach porównuje się tylko jeden parametr, łatwiej o zgubienie atmosfery zdrowego współzawodnictwa. Prawie zawsze można porównać kilka danych, a tym samym szerzej ocenić wyniki pracy każdej osoby. Gdy firma produkcyjna ocenia jedynie liczbę wyprodukowanych elementów, z reguły odbija się to na ich jakości. Pracownicy produkują więcej, za to nie przykładają się do dokładności. Nie myślą o zwrotach i reklamacjach wadliwych towarów, a jedynie o premii za liczbę wyprodukowanych sztuk. Dlatego lepiej w takiej sytuacji ocenić liczbę, dokładność wykonania, stopień wykorzystania materiału i kilka innych czynników.
Dzięki opisaniu osiągnięć pracownika w wielu kategoriach można stworzyć system licznych nagród. Stwarza to szansę na wyróżnienie wielu pracowników w różnych dziedzinach. To dużo lepsza droga motywowania, która angażuje i skłania do większego wysiłku większość zespołu. Odmienne reakcje wywołuje nagradzanie jedynie wybitnych pracowników, którzy są jednostkowymi gwiazdami w zespole. To motywuje gwiazdę, ale demotywuje wszystkich tych, którzy nie są w stanie w najbliższym czasie zbliżyć się do jej rezultatów.
Fair play
Istnieje jeszcze jeden aspekt zdrowego współzawodnictwa. Będzie ono skuteczne tylko wówczas, gdy wszyscy są uczciwi w stosunku do siebie i postępują fair. Wystarczy, że tylko jedna osoba staje się nieuczciwa, żeby wśród pracowników pojawiły się niesnaski. Poczucie sprawiedliwości jest kluczowe w tworzeniu motywującego współzawodnictwa. Opisanie zasad współzawodnictwa w taki sposób, aby wszyscy uczestnicy mieli takie same szanse, jest trudne. Wymaga od przełożonych spojrzenia na nie nie tylko z pozycji własnego stołka, lecz przede wszystkim oczami podwładnych. Wiąże się też z umiejętnością przewidzenia możliwych trudności i zaplanowania postępowania w zależności od tego, jak potoczy się sytuacja. Przede wszystkim konieczne jest spełnienie warunku bardzo jasnego, precyzyjnego, zrozumiałego opisania zasad konkursów lub współzawodnictwa. I upewnienia się, że są one sprawiedliwe i tak też będą postrzegane przez podwładnych.