Jak motywować i rozwijać pracowników, by osiągali wyniki w stale zmieniających się warunkach?

W 2009 roku „The Economist” donosił, że 50 proc. pracowników, którzy utrzymali swoje posady po redukcjach wymuszonych kryzysem, określa swoją pracę jako stagnację. Dlatego dla współczesnych organizacji prawdziwym wyzwaniem jest to, jak poradzić sobie z pracownikami, którzy właściwie już zrezygnowali z pracy, choć ciągle siedzą przy swoich biurkach^1. Jak sprawić, by „ulga tych, którzy zostali” nie zamieniła się w ich irytację, a ta w narastającą chęć zmiany pracy?

Co motywuje pracowników

Według analiz na czoło czynników powodujących wzrost zaangażowania w pracę wysuwa się, bez względu na wiek respondentów, perspektywa rozwoju osobistego². Z kolei inne źródła³ przytaczają różnice pomiędzy oczekiwaniami pracowników wobec ich przełożonych a faktycznymi działaniami tych ostatnich:

• 67 proc. respondentów chciałoby, by ich menedżerowie aktywnie zabiegali o informacje zwrotne na temat swojego zachowania oraz brali je pod uwagę, jednocześnie tylko 32 proc. pracowników przyznaje, że ich menedżerowie tak właśnie robią.
• 72 proc. pracowników oczekuje, by ich menedżerowie definiowali sukces nie tylko w kategoriach rezultatu do osiągnięcia, lecz także sposobu dojścia do niego. Takiego sposobu zarządzania doświadcza natomiast tylko 42 proc. pracowników.
• 75 proc. pracowników pragnie być zaangażowanych w rozstrzyganie dylematów organizacji, podczas gdy tylko 38 proc. menedżerów wykorzystuje tę możliwość.

Rozwijanie pracowników i traktowanie ich jako partnerów w biznesie przekłada się na rezultaty finansowe firm. Organizacje, w których funkcjonują efektywne plany rozwojowe, osiągają znacząco lepsze rezultaty w porównaniu z tymi, w których nie praktykuje się tworzenia i realizacji planów rozwojowych – rezultaty te są lepsze w następujących obszarach⁴:

• utrzymywanie najlepszych pracowników (różnica 22 proc.),
• wzrost produktywności i wyników finansowych (23 proc.),
• zatrudnianie najlepszych ludzi (19 proc.),
• rozwijanie skutecznych liderów (16 proc.),
• tworzenie i efektywne wykorzystanie ścieżek kariery menedżerskiej (19 proc.).

Plany rozwojowe

Efektywne plany rozwojowe to takie, które uwzględniają perspektywę pracownika, organizacji oraz strategii biznesowej. W tworzonym dokumencie należy dążyć do pogodzenia ze sobą indywidualnych celów pracownika, jego zainteresowań, aspiracji i potencjału z celami biznesowymi firmy, dla której pracuje oraz wynikającymi z nich potrzebami dotyczącymi cech i zachowań, którymi powinni charakteryzować się skuteczni pracownicy. Najlepsze efekty osiąga się, gdy podczas spotkań rozwojowych są obecni przedstawiciele wszystkich stron: pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz przedstawiciel działu HR. Dzięki atmosferze otwartej wymiany poglądów, będzie możliwe wypracowanie planu rozwojowego, w którym indywidualne potrzeby pracownika będą akceptowane przez organizację i zgodne ze strategiczną wizją rozwoju firmy.

Warto przy tym zaznaczyć, że skuteczne motywowanie pracowników wymaga zmiany w dotychczasowym sposobie myślenia menedżerów na temat natury pracowników. Widełki wynagrodzeń, odgórnie wytyczone ścieżki karier, ustrukturyzowane programy rozwojowe nie muszą wcale zapewnić wzrostu efektywności i zaangażowania w pracę. Nowe podejście do motywowania wymaga większej dojrzałości menedżerów, traktowania podwładnych jako autonomiczne jednostki, a nie automaty do wykonywania zleconych im zadań. Ważna jest ponadto dbałość o szerszy kontekst ich pracy, o atmosferę, stopień zaufania w zespole czy o wartości przestrzegane w firmie.

Od zespołu do jednostki

W motywowaniu w dzisiejszych czasch ważne jest, żeby skupiać się nie tylko na zespołach, lecz także na jednostkach. Warto przy tym pamiętać o kilku poniższych zasadach.

Rozpoznaj różnice indywidualne w zakresie preferowanego stylu uczenia się i czynników motywujących do pracy osoby w Twoim zespole

Zgodnie z koncepcją stylów uczenia się Davida A. Kolba⁵, ludzie różnią się w preferencjach dotyczących nabywania nowych informacji. W zarządzaniu zespołami możemy spotkać się z osobami, które:

• uczą się przez dociekanie, świadome łączenie nowej wiedzy z już posiadaną, a przede wszystkim przez analityczne podejście do poznawanych zagadnień,
• lubią informacje przekazywane w sposób logicznie uporządkowany, z niezbędnymi objaśnieniami i najwięcej korzyści z nauki wynoszą wtedy, gdy mają czas na spokojne przemyślenia,
• lubią się uczyć przez rozwiązywanie zadań metodą prób i błędów, równocześnie oczekując, w razie niepowodzenia, podania gotowych rozwiązań bądź podpowiedzi,
• preferują własne poszukiwania i eksperymenty, lubią sami rozwiązywać problemy oraz formułować własne spostrzeżenia.

Odnosząc się z kolei do różnic w zakresie motywacji, w SHL rozróżniamy cztery grupy motywatorów:

• Energia i dynamizm – czynniki z tej grupy odpowiadają na pytanie, na ile np. możliwość osiągania trudnych celów czy pracy pod presją wpływa na zaangażowanie w pracę poszczególnych osób.
• Synergia – to z kolei grupa motywatorów związanych z możliwością nawiązywania relacji interpersonalnych w najbliższym otoczeniu zawodowym, pracy zgodnej z własnymi przekonaniami i zainteresowaniami oraz w komfortowych dla siebie warunkach.
• Czynniki wewnętrzne – to elementy związane z samymi zadaniami wykonywanymi przez pracowników: na ile są one interesujące i stymulujące, na ile dają swobodę co do sposobu ich wykonania.
• Czynniki zewnętrzne – to te czynniki najpowszechniej rozumiane jako motywatory: korzyści materialne, możliwość awansu i status związany z piastowanym stanowiskiem.

Zachęcaj do nabywania wiedzy, umiejętności i doświadczenia w obszarach najbardziej pożądanych przed organizację

Punktem wyjścia do planowania działań rozwojowych dla pracowników powinno być określenie, których zdolności i umiejętności potrzebuje organizacja, by zrealizować swoją strategię. Analiza zachowań ponad 300 osób pełniących kluczowe role zarządcze w organizacjach wskazała na sześć emocjonalnych kompetencji (zachowań przyczyniających się do sukcesu na stanowisku pracy), które odróżniają osoby o najlepszych wynikach od tych przeciętnych, a są to: wpływ, zarządzanie zespołem, świadomość organizacyjna, pewność siebie, nastawienie na rezultat oraz przywództwo⁶.

Zachęcaj pracownika, by wziął odpowiedzialność za rozwój swojej kariery

O co zadbać, by w pracy poszczególnych osób i całych zespołów widoczna była wewnętrzna motywacja, pasja i chęć przekraczania stawianych im celów? Daniel H. Pink⁷ zwraca uwagę na trzy kluczowe elementy, by osiągnąć taki stan:

• autonomia – rozumiana możliwość wpływu pracowników na zadania, które wykonują, czas, w którym zostaną one wykonane, technikę pracy nad nimi oraz dobór zespołu, który je zrealizuje;
• mistrzostwo – czyli tworzenie atmosfery sprzyjającej nieustannej pracy nad osiąganiem celów, podtrzymywaniu zaangażowania pomimo porażek czy braku natychmiastowych efektów;
• cel – w tym kontekście nie jest rozumiany standardowo, jako szczegółowy opis stanu pożądanego, a raczej jako wartość nadrzędna, którą realizujemy przez własną pracę, nadanie szerszego kontekstu dla działań wykonywanych codziennie.

Pokaż, że organizacji zależy na rozwoju pracowników

Schemat „Rekomendowany cykl uczenia się/rozwoju” ilustruje podejście do procesu uczenia się, które ma na celu wzbudzenie wewnętrznej motywacji pracownika do rozwoju określonych obszarów potrzebnych dla efektywnego funkcjonowania firmy. Ponadto promuje ono szybkie nagradzanie nawet nie efektów wprowadzonych zmian, a już samych prób wdrożenia nowej wiedzy czy umiejętności w praktykę. Stosując powyższe podejście w praktyce rozwijania personelu, zwiększamy swoją szansę na wywołanie w pracownikach entuzjazmu do dalszej nauki, rozwoju, dalszej pracy na rzecz organizacji.

Motywacja wewnętrzna

Czy rzeczywiście większość pracowników nie lubi pracować, unika odpowiedzialności i potrzebuje kija i marchewki, by poprawnie wykonywać swoje zadania? Douglas McGregor, profesor zarządzania na Massachusetts Institute of Technology, twierdził, że przyjmowanie takiego założenia wobec zachowań człowieka jest nieuzasadnione i prowadzi do wielu problemów współczesnego przywództwa w biznesie (te założenia wobec pracowników nazwał Teorią X). Zaproponował alternatywne podejście do myślenia o zachowaniach ludzi w pracy – Teorię Y, zgodnie z którą ludzie nie tylko dążą do zabawy i odpoczynku, ale na liście ich potrzeb jest również zainteresowanie pracą, odpowiedzialność czy kreatywność. Dowodów na istnienie motywacji wewnętrznej, niezwiązanej z otrzymywaniem namacalnych kar i nagród za wykonanie zadania dostarcza historia internetowej encyklopedii. W 2009 roku po 16 latach wytężonej i dobrze opłacanej pracy, Microsoft wycofał z rynku MSN Encarta (swoją encyklopedię w sieci i na CD). Przez ten czas Wikipedia (encyklopedia tworzona przez zorganizowaną grupę wolontariuszy) stała się największą i najbardziej popularną encyklopedią na świecie.

Jak więc efektywnie motywować zawodowców? Działania menedżerów w tym zakresie można sprowadzić do prostej formuły: zaufaj swoim ludziom, wskaż im kierunek pożądany przez organizację, a następnie stwórz warunki sprzyjające realizacji powierzonym im zadań.

¹ Neil Roden, za: Kat Baker, „Personnel Today”, lipiec 2009, http://www.personneltoday.com/articles/2009/07/03/51289/engagement-is-top-hr-priority-to-retain-talent-in-economic-upturn.html.

² Aberdeen Group. Engagement – Performance Equation, czerwiec 2011.

³ Krauthammer, Observatory, lipiec 2008; http://www.krauthammer.com/Docs/Content/File/KO/krauthammer-observatory-2008-summary-EN.pdf

⁴ K. O’ Leonard, Talent Management Factbook: Best Practices and Benchmarks in Talent Management, Bersin & Associates, lipiec 2009.

⁵ D.A. Kolb, Experimential Learning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey 1984.

⁶ L. M. Jr. Spencer et al. Competency assessment methods. History and state of the art, Hay/McBer, Boston1997.

⁷ D. H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio Emka, Warszawa 2011, str. 91–15.