Dyrektorzy HR nie mają w ostatnich latach łatwego życia. Wpierw przedsiębiorstwa tracące klientów i rynek realizowały trudną politykę zwolnień, naturalnie z reguły rękoma „personalnego”. Dział HR bliski biznesowi wspierał menedżerów w podejmowaniu trudnych decyzji, m.in. o rozstaniach z pracownikami, traktując ten trudny moment jako dobrą okazję do weryfikacji użyteczności narzędzi HRM (np. planów sukcesji czy programów dla tzw. talentów). Natomiast działy personalne skoncentrowane na administracji, które nie rozwinęły zaawansowanych narzędzi zarządzania ludźmi, po raz kolejny postawione zostały w trudnej sytuacji realizacji i ponoszenia odpowiedzialności za decyzje biznesu, do których podejmowania nie zostały zaproszone (trochę na własne życzenie). Zresztą – niezależnie od roli, jaką działy HR odegrały w kryzysie i procesach zwolnień, to na nich spoczywała odpowiedzialność za utrzymanie i wzrost morale zespołów.
Zaraz potem, przedsiębiorstwa – mając w pamięci wydarzenia sprzed kilkunastu miesięcy – postanowiły położyć wyraźnie większy nacisk na myślenie w kategoriach przyszłości, planowanie zatrudnienia, nastawienie na pracowników wielozadaniowych, o uniwersalnych kompetencjach, wiązanie części wynagrodzeń z wynikami przedsiębiorstwa itp. Jednocześnie przyjęta została większa ostrożność, pragmatyzm, powściągliwość kosztowa we wdrażaniu narzędzi oraz projektów kadrowych, mająca skutkować ich wyższą wartością dla biznesu. To oznaczało, w wielu przypadkach, całkowitą zmianę dotychczasowego modelu funkcjonowania działów HR oraz przesunięcia wśród największych priorytetów strategicznych i operacyjnych.
Związać ludzi z firmą
Spośród wszystkich wyników badania HR Pulse Survey przeprowadzonego przez PwC wśród dyrektorów personalnych szczególnie wart odnotowania jest spodziewany gwałtowny skok strategii HRM na tej liście priorytetów. Można przypuszczać, iż będzie to oznaczało de facto pracę nad transformacją roli działów HR w organizacjach i przechodzenie od funkcji reaktywnej do aktywnego podejścia w budowaniu wartości firmy.
Jednym z efektów strategii HRM powinno być zapewnienie przemyślanego pozycjonowania organizacji jako pracodawcy w nowych warunkach rynkowych, które odpowiadać będzie m.in. na pytania, jak będziemy konkurować o ludzi, jaką wartość zaoferujemy obecnym pracownikom. Strategia HRM to również zaplanowanie ciągu działań odbudowujących więź pracownika z pracodawcą, począwszy od aktualizacji systemów wynagrodzeń przez działania z obszaru tzw. miękkiego HR, nakierowane na odnowienie zaufania do firmy oraz generalnie zapewnienie potencjału do długofalowego, zrównoważonego wzrostu organizacji. Tak rozumiana strategia HRM była dotychczas postrzegana jako średni priorytet, a dokładniej – jako ważny, ale mało pilny, więc wiecznie odkładany. W konsekwencji odsetek firm z obszaru Europy Środkowo-Wschodniej, które posiadają i realizują przemyślaną i spisaną strategię personalną, jest niesłychanie niski. Jednakże zgodnie z deklaracjami ok. 100 dyrektorów HR z Europy Środkowo-Wschodniej (m.in. z Polski, Czech, Rumunii i Węgier), to się zmieni i od 2011/2012 r. na kwestie związane z tworzeniem i realizacją strategii HRM zostaną przeznaczone i większe środki finansowe, i więcej czasu niż dotychczas.
Nowe strategie personalne zakładają nacisk na tworzenie wysokiego zaangażowania pracowników i budowanie w nich lojalności i dbałości o interesy organizacji w długim okresie. Z przeprowadzonego niedawno przez PwC innego badania wśród szefów firm w Polsce (jako elementu corocznego globalnego badania PwC Global CEO Survey) wynika, iż największą spodziewaną zmianą w strategii personalnej będzie rozwój pozapłacowych i pozafinansowych form motywowania i wiązania z firmą personelu.
Skuteczność przywódcza
Nadal nader istotnym priorytetem strategicznym pozostanie kwestia skuteczności przywódczej (drugie miejsce na liście). Deficyt kompetencji menedżerskich szczególnie uwidoczniony został w braku silnego, charyzmatycznego przywództwa, lecz także niskiej umiejętności zarządzania zmianą, zbyt małej elastyczności i niewystarczającej koncentracji na długofalowej perspektywie. Przywództwo jest kompetencją trudną do rozwoju, w szczególności w organizacjach, w których dotychczasowy profil rekrutacji nie wymagał predyspozycji w tym kierunku. Kierownik nie zawsze jest przywódcą zespołu. W polskich organizacjach często oczekuje się, że przywódcy ukształtują się i pokażą niejako sami – nie postrzega się tej kompetencji w kontekście rozwoju zaczynającego się już na niższych szczeblach zarządczych. Jednakże potrzeba wypracowania nowego modelu skutecznego przywództwa wymaga weryfikacji dotychczasowych ról i zmiany ich rozumienia przez menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania.
W stronę szkoleń i rozwoju
Natomiast, jeśli chodzi o wyniki badania HR Pulse Survey ograniczające się wyłącznie do rynku polskiego, to rzuca się w oczy planowana rewolucja w kwestii przewartościowania priorytetów operacyjnych HRM.
Traktowana dotychczas absolutnie pierwszoplanowo przez polskie firmy kwestia rekrutacji zostanie teraz sprowadzona do roli ważnego, acz nie priorytetowego, procesu wsparcia i „zdetronizowana” przez obszar szkoleń i rozwoju (skok z trzeciego miejsca na liście priorytetów na miejsce pierwsze). Przedsiębiorstwa konsekwentnie wskazują na zamiar przesunięcia części środków z rekrutacji na obszar szkoleń i rozwoju. Fakt ten nie musi oznaczać zamiaru zmniejszenia skali rekrutacji, raczej chęć przesunięcia środka ciężkości w kierunku rozwoju i szkoleń obecnych pracowników. Postawa taka nie dziwi, jeśli wziąć pod uwagę, że w czasach kryzysu najbardziej skuteczne okazały się te przedsiębiorstwa, które oczekują od swoich pracowników uniwersalnych kompetencji oraz elastyczności pretendujących ich do wsparcia biznesu w różnych obszarach, rolach czy na stanowiskach. W związku z tym przedsiębiorstwa takie znalazły szersze grono naśladowców, które również chce zapewnienia dostępu do pracowników wielozadaniowych, gwarantujących szybką reakcję na zmieniające się potrzeby rynku. Kryzys pokazał, jak bardzo pilna jest potrzeba zwiększenia inwestycji szkoleniowych i rozwojowych adresowanych do kierowników na wszystkich poziomach zarządzania, a polskie przedsiębiorstwa, zdaje się, wyciągnęły z tego wnioski i stawiają na szkolenia i rozwój. Co ciekawe, firmy otwarcie deklarują, iż obecnie nie mają wystarczających kompetencji/zasobów w obszarze zarządzania rozwojem i szkoleniami i muszą te zasoby dopiero pozyskać lub wykształcić.
Efektywność pracy
Na drugim miejscu na liście priorytetów operacyjnych pozostanie nadal obszar tzw. zarządzania efektywnością pracy (czyli m.in. mierzenie efektywności poprzez kluczowe wskaźniki oraz wiązania części wynagrodzenia z wynikami osoby, zespołu czy firmy). Jednakże w celu skutecznej realizacji tego priorytetu niezbędne będą nakłady czasowe i pieniężne w rozbudowę kompetencji w tym zakresie.
Wyniki analizy PwC są spójne z większością tego typu badań prowadzonych w naszym regionie Europy. Osoby odpowiedzialne za funkcję HR mające doświadczenie i wnioski z kryzysu ekonomicznego muszą przemyśleć przyszłą rolę działów HR w organizacji. Wszystko wskazuje na to, że będzie to rola zdecydowanie bardziej strategiczna niż dotychczas, koncentrująca się na proaktywnym (a nie reaktywnym) wspieraniu realizacji celów biznesowych firmy.
@RY1@i13/2011/004/i13.2011.004.000.0040.001.jpg@RY2@
@RY1@i13/2011/004/i13.2011.004.000.0040.002.jpg@RY2@
|
|
PRZYPIS
* Badanie kwestionariuszowe „HR Pulse Survey” zostało przeprowadzone przez PwC na próbie 100 dyrektorów personalnych reprezentujących firmy o różnych profilach i z różnych branż. Badanie zostało zrealizowane w listopadzie 2010 r. W badaniu wzięły udział firmy z Europy Środkowo-Wschodniej (m.in. z Polski, Czech, Rumunii, Węgier, Ukrainy).