Procesy rekrutacyjne mogą być prowadzone wewnętrznie, tj. wśród pracowników własnej organizacji, lub zewnętrznie – kandydaci pochodzą spoza firmy i są rekrutowani bezpośrednio przez dział HR lub rekomendowani przez firmę rekrutacyjną prowadzącą proces. Zdarza się również, że do rekrutacji włączeni są zarówno kandydaci zewnętrzni, jak i wewnętrzni i w niektórych sytuacjach jest to najkorzystniejszy model.
Rekrutacja zewnętrzna a wewnętrzna – wady i zalety
Każdy ze sposobów prowadzenia rekrutacji ma swoje wady i zalety. Rekrutacja zewnętrzna to wysoki koszt, dłuższy proces adaptacji, większe ryzyko niedopasowania pracownika do organizacji, dłuższy okres pozyskiwania pracownika, często wyższy koszt zatrudnienia/wynagrodzenia niż wobec osoby z wewnątrz organizacji.
Z drugiej strony, wśród zalet tej metody można wymienić: większe możliwości wyboru, potencjalnie dające szansę lepszego dopasowania kompetencji wybranego kandydata do wymagań stanowiska, możliwość pozyskania nowych kompetencji. Natomiast nowe świeże spojrzenie na organizację osoby z zewnątrz może zaowocować wprowadzeniem innowacji i nowych rozwiązań korzystnych dla firmy.
Rekrutacja wewnętrzna powoduje motywację pracowników do rozwoju i doskonalenia swoich kompetencji, szybszą adaptację na stanowisku, sprzyja związaniu pracowników na dłuższy czas z firmą. Ponadto wpływa na budowanie wizerunku firmy jako pracodawcy dbającego o rozwój i doceniającej własnego pracownika, co kształtuje także opinie o firmie na rynku pracy i przekłada się jako atut dla kandydatów zewnętrznych.
Wadami tej metody jest to, że może ona doprowadzić do pogorszenia atmosfery, jeśli wybrana osoba nie będzie zaakceptowana przez zespół lub wybranych jego członków. Może się również przyczynić do odejścia z firmy innych wartościowych pracowników. Kandydat z wewnątrz organizacji będzie prawdopodobnie mniej innowacyjny w zakresie wprowadzania nowych rozwiązań, a także będzie musiał zdobyć nowe kompetencje, jak np. zarządzanie większym zespołem (kandydat z zewnątrz może taką kompetencję wnieść).
Jawność procesu
Większość prowadzonych przez firmy procesów rekrutacyjnych jest również komunikowana wewnętrznie, a polityka w tym zakresie zależy od polityki personalnej danej organizacji. Procedura przeprowadzania procesów rekrutacyjnych i sposobu komunikowania o ich rozpoczynaniu powinna być jednym z elementów polityki zarządzania personelem.
Najważniejszym aspektem jest dbałość o jawność procesu (oczywiście, jeśli rekrutacja nie ma statusu projektu poufnego) oraz zapewnienie obiektywnej oceny i poufności danych ubiegających się o dane stanowisko kandydatów. Bardzo niekorzystne są komunikaty półformalne, niejawne, mogące spowodować błędne interpretacje zarówno przyczyn prowadzonych rekrutacji, jak i otwartości organizacji na rozważenie kandydatów wewnętrznych.
Najłatwiej poinformować o prowadzeniu zewnętrznej rekrutacji, jeśli poszukuje się osoby o kompetencjach, których nie ma w firmie. Natomiast w każdym wypadku, gdy pracownicy firmy mogą mieć poczucie, że przynajmniej częściowo spełniają wymagania profilu zawodowego i wykazują chęć awansu, zatrudnienie osoby z zewnątrz wiąże się z ryzykiem demotywowania dotychczasowych pracowników.
Wydawać by się mogło, że awansowanie kolegi z zespołu powinno być postrzegane jako bezpieczniejsza opcja, jednak to też budzi wiele kontrowersji i wzmaga rywalizację.
Sprawdzone procedury
Co więc zrobić, żeby zachować jak najbardziej pozytywną atmosferę wokół nowych procesów rekrutacyjnych?
- Każda osoba rozpoczynająca pracę powinna być poinformowana o procedurach związanych z ewentualnym awansem i procedurach dotyczących rekrutacji na nowe stanowiska w firmie.
- Istniejąca ścieżka rozwojowa powinna pokazywać pracownikowi planowane, także długoterminowo, możliwe perspektywy rozwoju jego stanowiska w organizacji.
- System ocen pracowniczych powinien jasno wskazywać mocne strony i pola do rozwoju, tak aby pracownik miał świadomość swoich kompetencji i tego, jak jest postrzegany.
- Proces rekrutacji powinien być oficjalnie zakomunikowany w firmie, tak aby nie tworzył się nieformalny obieg informacji, który nie sprzyja dobrej pozytywnej atmosferze.
- Wymagania w stosunku do kandydatów powinny być jasno określone, tak aby nie było niejasności ani niedomówień. Oczywiście idealnie byłoby, gdyby wspomniany wcześniej system oceny kompetencji pracowników wyposażał ich w informacje, jak są postrzegani w organizacji i na ile w ocenie innych spełniają kryteria rekrutacyjne.
- Nawet, jeśli osoby rozpoczynające rekrutację nie widzą potencjału w pracownikach własnej firmy, powinny zaprosić ich do wzięcia udziału w procesie rekrutacyjnym, gdyż pokaże to otwartość pracodawcy na rozważenie wewnętrznych kandydatów, a jednocześnie potencjalne ambicje zatrudnionego zespołu.
- Kandydatom wewnętrznym powinno się zapewnić poufność, tj. inni pracownicy nie powinni wiedzieć, że biorą oni udział w procesie, gdyż, szczególnie w przypadku odrzucenia wpływa to niekorzystnie na samopoczucie pracownika.
- W wypadku kiedy nie decydujemy się na zatrudnienie kandydata wewnętrznego, należy koniecznie użyć twardych narzędzi do oceny kompetencji (własnych) lub powierzyć ocenę kandydatury firmie zewnętrznej, tak aby uniknąć posądzenia przez kandydata, że jest on nielubiany czy bez uzasadnionych przyczyn zostaje odrzucony.
- Dobrą metodą zobiektywizowania procesu jest zaproponowanie metody assessment center w odniesieniu do wszystkich kandydatów (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych), gdzie wszyscy uczestnicy mają równe szanse. Kandydat dostaje wtedy feedback na temat jego słabszych i mocniejszych stron w odniesieniu do wymagań stanowiska, co pozwala mu na bardziej rozumowe niż emocjonalne przyjęcie informacji o odrzuceniu
Zalecane sposoby komunikowania
Informacja powinna mieć charakter formalny i otwarty. Przekazana może być drogą e-mailową z załączonymi dokładnymi kryteriami i wymaganiami oraz z informacją na temat sposobu zgłaszania aplikacji, jak również zapewnienie poufności.
W celu przekazania informacji może być również użyty intranet lub strony internetowe firmy. Wiele firm posiada zakładki „rekrutacja” na swoich stronach internetowych, gdzie komunikowane są informacje o nowych rekrutacjach.
Może być również wykorzystana bardziej tradycyjna forma, tj. zamieszczenie ogłoszenia na tablicy informacyjnej. Jeśli informacja dotyczy stricte jednego działu i wiadomo, że w innych działach nie ma odpowiednich kandydatów, to komunikat może być kierowany tylko do pracowników tego działu.
Rekrutacje poufne
Wiele rekrutacji to rekrutacje tajne, tj. poszukiwanie osoby na stanowisko, na którym obecnie zatrudniony jest pracownik, ale nie spełnia oczekiwań organizacji. Są to bardzo trudne i delikatne decyzje, które często spotykają się z bardzo krytyczną oceną pozostałych pracowników. Wtedy firmy najczęściej informują o planowanej zmianie dopiero w chwili pojawienia się nowego kandydata i raczej nie ma wtedy mowy o ogłoszeniu otwartej rekrutacji wśród pracowników firmy. Zawsze jednak jest możliwość uwzględnienia w procesie rekrutacyjnym wybranych pracowników.
W takiej sytuacji najlepszą formą poradzenia sobie z taką sytuacją może być rozmowa z osobą, w stosunku do której planuje się zwolnienie, a następnie przekazanie wspólnej wersji pozostałym pracownikom firmy. Niestety, w praktyce są to na tyle emocjonalne sytuacje, że taki model nie funkcjonuje. Tego typu rozwiązania prowadzą w firmie do sytuacji, w której pracownicy są zaskoczeni i czują się niepewnie (skoro inna osoba została zwolniona bez wcześniejszego poinformowania, to ze mną może być podobnie itp.).
Szczera rozmowa
Temat rekrutacji stanowi delikatną materię i jedynie bardzo przejrzysta i otwarcie komunikowana polityka kadrowa w tym zakresie oraz jasne i obiektywne metody oceny kandydatów dają szanse na minimalizowanie ryzyka niezadowolenia pracowników, spadku motywacji, jaki może mieć miejsce, jeśli pracownicy będą mieli poczucie, że proces ten nie został przeprowadzony sprawiedliwie lub dawał nierówne szanse aplikującym kandydatom.
Odnosząc się do zadanego na początku pytania, wydaje się, że najmniej ryzykownym rozwiązaniem byłoby obok rekrutacji zewnętrznej, ogłoszenie rekrutacji wewnętrznej i bezpośrednia indywidualna rozmowa z kandydatami wewnętrznymi, którzy zgłoszą się na to stanowisko.
Jeśli kandydaci wewnętrzni nie spełniają wymogów, należy przekazać im przyczyny, dla których nie mogą być awansowani i pokazać inne możliwe ścieżki rozwoju. Można też zapytać o oczekiwania w stosunku do nowego szefa zespołu, aby pracownicy mieli możliwość wpływu na kształtowanie profilu poszukiwanego kandydata.