• Dlaczego - Pana zdaniem - warto opracować i wdrażać w firmie wspólny system wartości i jednolite normy zachowania wśród pracowników?
Jest to bardzo ważne, ponieważ zazwyczaj ludzie mają bardzo silnie wykształconą potrzebę odczuwania własnego wkładu w pracę zespołu, do którego należą. Chcą być przekonani o wpływie swojej pracy na rezultaty osiągane na poziomie ogólnym - na tworzenie wartości firmy, w której pracują. Chcą zatem znać odpowiedź na pytanie, jaki jest ich rzeczywisty udział w osiąganiu rezultatów działu, w którym są zatrudnieni i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu pozycji firmy na rynku. Jednak, aby było to możliwe, niezbędna jest identyfikacja między indywidualnymi normami zachowania i postępowania każdego pracownika a systemem wartości ustalonym, promowanym i wymaganym w danej organizacji. Dlatego też istotna jest nie tylko znajomość systemu wartości obowiązującego w firmie, ale przede wszystkim jego akceptacja wśród pracowników. To jeden z najważniejszych czynników decydujących o poczuciu zaangażowania pracowników, zwłaszcza wtedy, kiedy organizacja jest w fazie dynamicznego rozwoju i związanych z tym zmian.
• Jakie czynniki ryzyka należy wziąć wtedy pod uwagę?
Często wskutek wprowadzanych zmian pojawiają się trudności w relacjach między liderami, menedżerami i pracownikami. Z moich doświadczeń wynika, że w procesie zmian - zanim zainwestujemy w rozwój kompetencji - należy zadbać o odpowiedni poziom zaangażowania i motywacji. W obecnych czasach warto sprawić, aby pracownicy działali w zgodzie z misją organizacji. Nierzadko zdarza się, że ludzie zatrudnieni w tej samej firmie o tej samej misji, działają całkiem różnie, ponieważ muszą spełniać oczekiwania rozmaitych grup interesu. Dlatego każdy zespół potrzebuje własnego zestawu wartości i norm zachowania, które określają jego wkład w realizację ogólnego celu strategicznego firmy.
Jednak punktem wyjścia jest osobisty kodeks wartości każdego pracownika i zrozumienie, na czym polega jego wkład w pracę zespołu i indywidualny wpływ na końcową jakość produktu lub oferowanej usługi. A to zależy bezpośrednio od postawy każdego pracownika - od jego zachowania, przekonań i wyznawanych wartości.
• W jaki sposób powiązać osobisty system wartości z kodeksem określającym zasady zachowania i postępowania w organizacji?
Podam taki przykład: pracownik sprzątający biuro ze względu na charakter swoich obowiązków nie ma wcale kontaktu z klientem. Jednak na podstawie rezultatów jego pracy i włożonego w nią wysiłku klient jest w stanie wyrobić sobie zdanie na temat przedsiębiorstwa. Okazuje się zatem, że osoba sprzątająca pomieszczenia w firmie może mieć duży wpływ na jej relacje z klientem. Świadomość własnego wpływu pracownika na poziom satysfakcji klienta ma tu więc znaczenie pierwszorzędne.
Jeżeli więc indywidualny kodeks zachowania i działania ludzi jest zgodny z normami wprowadzonymi na poziomie całej organizacji, to efektem będzie wzrost satysfakcji klienta, a co za tym idzie - zwiększenie wartości rynkowej firmy. A przecież satysfakcja i zadowolenie klienta jest sprawą kluczową dla każdej organizacji. I nie ma tu znaczenia, czy pracownik ma kontakt z klientem, czy nie. Wartości, które pracownik uznaje za osobiste, powinny być powiązane - a z czasem tożsame z wartościami zespołu i całej organizacji.
• Od czego należy zacząć proces budowania systemu wartości w organizacji?
Przede wszystkim trzeba jasno i w sposób zrozumiały dla każdego określić, jakie wartości są kluczowe dla organizacji. Następnie należy kaskadowo - od najwyższego do najniższego poziomu - wprowadzać wartości w życie. Chodzi tu zwłaszcza o przekazywanie informacji, jakie normy zachowania i postępowania są oczekiwane w firmie. Nie mniej ważne jest tworzenie - krok po kroku - poczucia pewności i zaufania, że to, co firma robi i dokąd zmierza jest przemyślane i nieprzypadkowe. Uważam zresztą, że o najważniejszych dla firmy wartościach i normach zachowania warto z ludźmi otwarcie rozmawiać. Pracownik nie powinien mieć wątpliwości, jak należy w firmie postępować i jakimi kierować się zasadami. Dlatego tak ogromne znaczenie ma udzielanie przez menedżerów informacji zwrotnej podwładnym. Feedback jest jedną z podstawowych i uniwersalnych wartości, które powinny być przestrzegane w organizacjach. Oczywiście treść informacji zwrotnej w odniesieniu do wymaganych w organizacji wartości może być różna, zależnie od miejsca i rodzaju zadań pracownika. Konkretne normy zachowania, wartości oraz metody budowania satysfakcji klienta mogą być inne np. dla załogi call center, a inne dla pracowników obsługujących klientów bezpośrednio przy pulpicie w banku.
• Co można zrobić, aby zaadaptować osobiste przekonania pracowników do systemu wartości organizacji?
Po pierwsze, warto przeprowadzić dokładną analizę firmy, jej strategii i celów biznesowych. Następnie trzeba zbadać, jakim potencjałem ludzkim dysponujemy, a kogo potrzebujemy, aby realizować strategię biznesową. Innymi słowy - jakimi kompetencjami dysponują dzisiaj pracownicy, a jakie mamy pod tym względem oczekiwania. Warto przyjrzeć się uważnie wyznawanym wartościom i opracować ich profil indywidualny i organizacyjny.
Kryteria w indywidualnym profilu wartości to np. identyfikacja, wspólnota, osiągnięcia, potrzeba kontynuacji. Z kolei w organizacyjnym profilu wartości ważne są takie aspekty, jak: osobiste wartości istotne dla zatrudnionych w firmie ludzi, obecne wartości organizacyjne oraz te, które są pożądane i oczekiwane. Aby taki organizacyjny profil opracować, przydatna jest metoda oceny 360 stopni. Dzięki niej ujawniają się bardzo wyraźnie osobiste wartości pracowników (np. indywidualny rozwój, poczucie równowagi, dobre relacje międzyludzkie, zdobywanie wiedzy, wzbudzanie szacunku, potrzeba osiągania sukcesu). Widać też elementy składające się na obecny profil wartości w organizacji (np. koncentracja na rezultatach, wyzwania, produktywność, osiągnięcia). Można także zobaczyć, jakie wartości są oczekiwane na poziomie organizacyjnym (np. satysfakcja klienta, inspiracja, praca zespołowa, dobre relacje międzyludzkie, rozwój, osiągnięcia, zaufanie).
• W jaki sposób koncepcję organizacyjnego profilu wartości można realizować podczas transformacji firmy?
Zwłaszcza w trakcie wprowadzania zmian należy zadbać, aby poszczególne zespoły zaadaptowały takie zestawy wartości i norm, które są adekwatne do nowych wymagań poszczególnych grup interesów. Podczas określania cech oczekiwanego profilu wartości organizacji poszczególne zespoły przyglądają się i ustalają, jakie wartości powinny być dla nich istotne w pracy, jakie są metody ich pracy i jakie normy zachowania oraz postępowania są istotne, aby zespoły mogły odnosić sukces. Trzeba więc skoncentrować się na tym, czy w danym zespole wartością jest np. otwartość czy raczej odwrotnie - zachowanie tajemnicy jest kluczowe dla pracy danej grupy. Jednak każdy zespół powinien wypracować i działać na podstawie jednolitego systemu wartości i norm zachowania, które pozwalają współpracować i osiągać wspólne cele.
• Organizacje ciągle się zmieniają. Jakie kompetencje są zatem najważniejsze w tworzeniu systemu wartości w czasie zmian i czy można mówić o kluczowych czynnikach w procesie transformacji kulturowej organizacji?
Zmiana w organizacji zaczyna się od transformacji w najwyższej kadrze zarządzającej. Źródłem zmian są zatem dobre wzorce, dlatego też uważam, że do podstawowych kompetencji lidera w procesie transformacji należy:
• umiejętność powiązania i uporządkowania zmian na podstawie misji i wartości firmy;
• poznawanie indywidualnego systemu wartości i motywacji i zrozumienie ich wpływu na proces zmian;
• wspomaganie zespołu w adaptacji indywidualnych wartości i norm do nowych oczekiwań organizacji;
• akceptacja różnych opinii na temat pracy zawodowej i życia osobistego;
• otwartość wobec ludzi - podejmowanie rozmów, dyskusji;
• umiejętność budowania dobrych relacji międzyludzkich;
• szybkie reagowanie na pojawiające się wątpliwości i problemy.
Kluczowym zaś czynnikiem jest poczucie zaangażowania ludzi we wprowadzanie zmian w wewnętrznej kulturze organizacyjnej. Sformułowanie misji i kluczowych wartości jest tu bardzo ważne, ale to dopiero początek drogi. Kolejnym etapem powinna być analiza obecnej sytuacji i metod reagowania w dotychczasowych warunkach. Następnie warto wyznaczyć kierunek, opierając się na wizji firmy i zdefiniować oczekiwane wartości, traktując je jak instrumenty nawigacji w trakcie zmian. Potem należy zdefiniować zasady działania dla każdego zespołu również na podstawie wizji i wartości, ustalić jasne priorytety działania, wreszcie - zachęcać pracowników do dokonywania zmian w ich postawach i zachowaniach. Rozmawiać z ludźmi, powtarzać i wyjaśniać, dlaczego organizacja zmienia swój system wartości w reakcji na zmiany w otaczającym ją środowisku rynkowym.
Wydawałoby się, że można opracować idealną metodologię wdrażania zmian kulturowych, ale nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z człowiekiem. Jeżeli system wartości ma stanowić bazę dla poczucia zaangażowania, to powinien uwzględniać indywidualny kontekst - miejsce, czas, rolę i sytuację pracownika. Bo wszystkie decyzje podejmujemy pod wpływem wartości, jakie wyznajemy. To one kierują naszymi emocjami i są kluczem do motywacji.
• Dziękuję za rozmowę.
Egbert Kinds - międzynarodowy ekspert w dziedzinie transformacji kulturowej. Ukończył dwa kierunki akademickie z doktoratem z socjologii pracy i organizacji oraz stosowane nauki społeczne. Master trener NLP, konsultant w zakresie dynamiki systemowej i współzałożyciel międzynarodowego stowarzyszenia LeaderShift Navigation, promującego zastosowanie benchmarkingu w procesie dokonywana zmian osobistych i organizacyjnych. Współzałożyciel firmy konsultingowo-szkoleniowej Core Commit w Holandii. Autor (wspólnie z Yvon Kinds-Hoendervoogt) książek: „The Heart- Hunter” (o zarządzaniu przez wartości) i „Humanual” oraz „Orders of Power” (napisanej wspólnie z Klausem Grochowiakiem).
Rozmawiała Halina Guryn