Kultura nieufności czyli jak budować zaufanie i przetrwać jego kryzys

Mówiąc o kulturze zaufania w odniesieniu do Polski, należy użyć określenia zgoła odmiennego – kultura nieufności. Nasz kraj cierpi na deficyt zaufania. Zgodnie z raportem 2009 Edelman Trust Barometr¹ Szwecja należy do krajów o najwyższym poziomie zaufania, zaś nasz kraj cechuje najniższy poziom zaufania do elit rządzących.

Kryzys zaufania

Badania² pokazują, że w porównaniu z innymi państwami UE Polacy są najbardziej nieufni w stosunku do siebie nawzajem, tylko 23 proc. uważa, że większości ludzi można ufać (należy jednak zaznaczyć, że takie uogólnione pytanie o zaufanie nie jest wystarczającym miernikiem i że odpowiedzi nie muszą się przekładać na działania). Z drugiej strony, brak zaufania znajduje niejako swoje odzwierciedlenie w wysokim poziomie korupcji. Sama korupcja stanowi substytut zaufania, z konieczności pojawia się tam, gdzie go brakuje. W najnowszych ogólnoświatowych badaniach korupcji prowadzonych corocznie przez Transparency International³ Polska zajmuje niemal najniższą pozycję w stosunku do państw UE, gorszy wynik uzyskały tylko Rumunia i Bułgaria.

Wykres 1. pokazuje poziom zaufania w Polsce w roku 2002 i 2007 oraz w Danii w 2007 roku. Poziom zaufania Polaków do Polaków jest zdecydowanie niższy niż poziom zaufania Duńczyków do swoich rodaków. Wyniki wskazują na pogłębiający się kryzys zaufania obywateli Polski w stosunku do innych współobywateli.

Wyniki badań zaprezentowane w raporcie „Zaufanie społeczne w latach 2002–2008”⁴ ukazują, że stosunki między ludźmi, których łączy pokrewieństwo lub więzi środowiskowe, niemal powszechnie opierają się na zaufaniu. Polacy ufają przede wszystkim najbliższej rodzinie (99 proc.), dalszym krewnym (90 proc.), znajomym (88 proc.), współpracownikom (85 proc.) oraz – w nieco mniejszym stopniu – sąsiadom (76 proc.) i proboszczowi swojej parafii (72 proc.). Pozytywną zmianą jest wzrost poziomu zaufania do dużych przedsiębiorstw, z 27 proc. w styczniu 2002 r. do 42 proc. w styczniu 2008 r. Jednocześnie brak zaufania w tym samym okresie spadł z poziomu 43 proc. do 26 proc.

Zaufanie do ludzi w ogóle jest w Polsce niskie, zaufanie do bliskich – wysokie. Wynika to z faktu, że zaufanie do ludzi jest zakorzenione w ogólnych społecznych przekonaniach na temat świata i relacji społecznych. Zaś zaufanie do bliskich jest niezwiązane z tymi przekonaniami.

Budowanie zaufania jest szczególnie ważne dla kapitału społecznego. Według R. Putnama⁵ zaufanie stanowi obok norm i sieci element kapitału społecznego. Bez tego kapitału nie jest możliwy rozwój społeczny ani budowanie kapitalizmu.

Trudna sztuka ufności

Zaufanie to przewidywanie pozytywnych dla nas efektów działań innych, wiara w dobre intencje innych, oczekiwanie, że inni dotrzymają swoich obietnic. Jednocześnie zaufanie pozwala radzić sobie z ryzykiem, stanowi niejako panaceum w ryzykownej sytuacji.

Obdarzając kogoś zaufaniem, dajemy sygnał, że ktoś jest dla nas wiarygodny, uczciwy i gotowy zatroszczyć się nie tylko o własne interesy, lecz także o dobro innych. Zaufanie wymaga wzajemności. Nie ma jednak sytuacji idealnej, gdyż nieufność również pociąga za sobą pewne koszty. Nieufność jest źródłem wielu złych decyzji. Kwestia zaufania oraz braku zaufania może być analizowana na wielu płaszczyznach, w odniesieniu do pojedynczych jednostek (poziom mikro) czy organizacji oraz całych zbiorowości (poziom makro). Poziom zaufania determinuje nie tylko nasz rozwój indywidualny, ale przede wszystkim rozwój społeczny i gospodarczy całych społeczeństw.

Znaczenie problematyki zaufania dla zarządzania potwierdziły między innymi wyniki badań prowadzonych wśród 500 najlepszych polskich firm z 2004 roku⁶. Aż 95 proc. spośród przebadanych organizacji uznało wpływ zaufania na sukces organizacji za przynajmniej ważny. Znaczenie zaufania dla sukcesu organizacji jest niepodważalne. Dyskusji podlega jedynie stopień, w jakim zaufanie determinuje ich sukces. Odpowiedź jest różna, w zależności od formy organizacji oraz kultury, w ramach której ona funkcjonuje. Zaufanie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji, czego dowiódł przykład Szwecji i Stanów Zjednoczonych.

Klucz do sukcesu

Zaufanie w kulturze amerykańskiej jest raczej wynikiem zaufania do instytucji prawa. W krajach skandynawskich zaufanie stanowi element założeń kulturowych. Można więc wnioskować, że najlepsze wzorce zaufania znajdziemy w kulturze skandynawskiej, gdzie zaufanie jest bardziej normą kulturową, a nie prawną. Okoliczność ta może być jednym z powodów tego, że kodeks karny w Skandynawii jest stosunkowo łagodny w porównaniu z kodeksami innych krajów. W kulturach o dużym zaufaniu do instytucji prawnych głównym czynnikiem powstrzymującym ludzi przed łamaniem zasad jest surowość i nieuchronność antycypowanej kary. Nic też dziwnego, że raport 2009 Edelman Trust Barometr informuje, że to szwedzkie (obok niemieckich i kanadyjskich) firmy cieszą się największym zaufaniem na świecie. Na podstawie rankingu ważności czynników sukcesu dla organizacji wirtualnych (OW) można uznać, że w kulturze amerykańskiej i podobnie polskiej zaufanie jest pewnym zasobem deficytowym w stosunku do kultury szwedzkiej (zobacz wykres 2).

Zaufanie antidotum na niepewność

Istnieje coraz silniejsze zapotrzebowanie na zarządzanie zaufaniem.

Intensyfikacja procesów globalizacji, hiperkonkurencja, prowadzenie działalności wirtualnej, a co za tym idzie, wzmożona liczba kontaktów z nieznajomymi, lawinowo rosnąca ilość informacji i oczekiwań klientów – to tylko niektóre czynniki decydujące o potrzebie zarządzania zaufaniem.

Zarządzanie zaufaniem różni się od już istniejących teorii zarządzania. Sukces zarządzania zaufaniem zależy od wielu czynników, między innymi od:

• Ustalenia wspólnych celów i sposobów postępowania oraz osiągnięcia konsensusu w najważniejszych kluczowych punktach zawartych w strategii organizacji.
• Przejrzystości w zakresie sposobów rozwiązywania problemów oraz całej prowadzonej działalności.
• Respektowania tajemnicy.
• Natychmiastowego i efektywnego spełniania obietnic.
• Gotowości do dzielenia się zyskami.
• Sieci osobistych kontaktów budowanych latami. Relacje międzyludzkie są źródłem wielu cennych informacji o naszych współpracownikach i partnerach.

W przypadku zarządzania zaufaniem w organizacji powyższe czynniki są poddawane analizie, a następnie dostosowywane do aktualnych potrzeb.

@RY1@i13/2009/008/i13.2009.008.000.0040.001.jpg@RY2@

@RY1@i13/2009/008/i13.2009.008.000.0040.002.jpg@RY2@

UWAGA

Zarządzanie zaufaniem to zbiór działań mających na celu kreowanie systemów i metod, które pozwalają dokonać oceny wiarygodności innych jednostek, które nie są od siebie nawzajem zależne. Działania te dotyczą operacji zawierających element ryzyka, które ma źródło w decyzji o podjęciu współpracy z innymi jednostkami. Zarządzanie zaufaniem umożliwia budowanie własnej wiarygodności w kontaktach zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

PRZYKŁAD

Siemens AG – zarządzanie zaufaniem po wykryciu afery korupcyjnej

Koncern Siemens AG to jedna z najstarszych i najbardziej rozpoznawalnych na świecie niemieckich firm założona w 1847 roku przez W. Siemensa i J.G. Halsie.

W związku z wysuniętymi pod koniec 2006 roku wobec 12 osób, w tym 10 byłych pracowników firmy, m.in. dyrektora finansowego działu telekomunikacji, dyrektora ds. sprzedaży zagranicznej, szefa audytu wewnętrznego, szefa rachunkowości i controllingu, oskarżeniami (podejrzenie nadużywania zaufania, łapówkarstwo i uchylanie się od płacenia podatków), Siemens podjął kompleksowe działania w ramach programu odzyskania zaufania:

● Adwokat Hans-Otto Jordan z firmy prawniczej z Norymbergi Beckstein & Partners został wyznaczony do pełnienia funkcji zewnętrznego ombudsmana (rzecznika) i zorganizowania chronionego kanału komunikacji. Zarówno pracownicy, jak i strony trzecie mogą się kontaktować z tą neutralną osobą z zachowaniem poufności i anonimowości w razie gdyby zauważyli jakiekolwiek nieprawidłowe praktyki biznesowe w firmie.

● Czołowa firma prawnicza, Debevoise & Plimpton LLP, została wyznaczona do prowadzenia niezależnego dochodzenia w sprawie możliwych naruszeń zasad zgodności w firmie Siemens, jak również obowiązujących w firmie systemów zgodności i kontroli.

● Michael J. Hershman, cieszący się międzynarodowym uznaniem ekspert w zakresie działań antykorupcyjnych i współzałożyciel Transparency International, został wyznaczony na doradcę ds. zgodności i do sprawdzenia zasad i systemów zgodności obowiązujących w firmie Siemens. W szczególności doradzać on będzie Komisji ds. Audytu i Radzie Zarządzającej w sprawach struktury zgodności istniejącej w firmie, analiz stanu zgodności oraz dokonywania przeglądu, a w przypadku gdy jest to konieczne, przyjmowania zasad i wskazówek w zakresie działań antykorupcyjnych. Udzielać będzie również pomocy w przygotowywaniu działań w zakresie komunikacji i szkolenia.

● Biuro ds. Zgodności zostało przydzielone bezpośrednio do działu prawnego firmy, w celu ułatwienia bliskiej współpracy z działem audytu finansowego oraz dla zapewnienia bezpośredniego dostępu do zasobów niezbędnych do badania sytuacji bieżącej.

● Firma Siemens ostatnio wprowadziła nowe regulacje i dokonała zastąpienia lub rewizji wielu regulacji istniejących w celu uzupełnienia Zasad Prowadzenia Działalności Biznesowej w skali ogólnoświatowej.

Okrągła rocznica 160-lecia firmy, przypadająca w 2007 roku, została wykorzystana do promocji koncernu i odbudowy zaufania nadszarpniętego skandalem korupcyjnym. Reklamy i artykuły, które ukazały się na łamach prasy na całym świecie, akcentowały, że innowacje tworzone w firmach Siemensa zmieniły świat, a współczesny Siemens pielęgnuje tradycyjne wartości, takie jak ciągłość biznesu, wrażliwość na potrzeby klienta i wysokiej jakości kwalifikacje pracowników.

PRZYPISY

¹2009 Edelman Trust Barometr, badanie przeprowadzone od 5 listopada do 14 grudnia 2008 r., w 20 krajach, na grupie 4475 osób, www.edelman.com

² Indeks Społeczeństwa Obywatelskiego 2007, Stowarzyszenie Klon/Jawor: Warszawa, 2008, s. 36

³ 2008 Indeks Percepcji Korupcji – 2008 Corruption Perceptions Index, Regional Highlights: EU and Western Europe, s. 2 http://www.transparency.org/policy research/surveys indices/cpi/2008/regional highlights factsheets)

⁴ B. Wciórka, Komunikat z badań, CBOS: Warszawa, luty 2008, s. 3, 9 i 11

⁵ Tuning in, tuning out: The strange disappearance of social capital in America. Political Science and Politics, 1995, 28(4), s. 664–683

⁶ W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A, Sankowska, M. Wańtuchowicz „Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych”, Difin, Warszawa 2007, s. 230–236 .