Szczególnie istotne przy tworzeniu operacyjnych programów wspierania innowacyjności są przede wszystkim:
- Stworzenie procesu, który ułatwi ciągłe generowanie pomysłów działań zapewniających długotrwały rozwój firmy - ważne jest, aby stworzony proces nie miał charakteru jednorazowej akcji, ale żeby wiązał się z trwałym elementem funkcjonowania organizacji, który zapewniać będzie systematyczny wzrost.
- Pobudzenie innowacyjności w pracownikach - większość organizacji, które odniosły sukces jako przedsiębiorstwa innowacyjne, opiera ten proces na angażowaniu w niego jak największej liczby pracowników praktycznie wszystkich szczebli, zgodnie z zasadą, że niekoniecznie z samej góry organizacji widać wszystkie możliwości, jakie stwarza rynek i sama organizacja.
- Zbudowanie systemu motywacji, który będzie zachęcać do zachowań innowacyjnych. System ten powinien natomiast mocno opierać się na kulturze organizacji.
- Usprawnienie komunikacji w obszarze wyłaniania i wdrażania innowacyjnych pomysłów. Doświadczenie uczy, że problemem wielu organizacji, szczególnie dużych, o rozbudowanej strukturze organizacyjnej, nie jest brak pomysłów, lecz raczej niewiedza, że pomysły te powstają, i, co najbardziej zaskakujące, są nawet wdrażane, ale tylko lokalnie. Gdyby pomysły powstające pod wpływem konkretnej potrzeby, problemu były wdrożone systemowo w całej organizacji, mogłyby znacząco wpływać na poprawę osiąganych przez nią wyników.
Są to najistotniejsze problemy, jakie wiążą się z programami wdrażania wspierania innowacyjności organizacji. Błędy w tym obszarze są najczęściej źródłem niepowodzeń w zakresie pobudzania innowacyjności organizacji.
Szczęśliwa trzynastka
Kilka lat wdrażania i analiz projektów prowadzonych przez Immoqee doprowadziło nas do ustalenia standardowego procesu powstawania i upowszechniania innowacji w ramach organizacji. Wyodrębnione zostało 13 kluczowych punktów tego procesu, nazwanych szczęśliwą trzynastką (zobacz ramkę). Każdy z nich ma istotne znaczenie i wymaga uwagi i metody postępowania, a niewłaściwe działania w każdym mogą prowadzić do zatrzymania ciągłości procesu powstawania nowych pomysłów.
Informowanie o pomyśle
Z chwilą powstania pomysłu (1. Pomysł), np. ograniczającego odpady produkcyjne, zmniejszającego zużycie materiałów czy usprawnienie systemu komunikacji z klientami, problem może pojawić się już z przejściem do kolejnego punktu, czyli po prostu opowiedzenia o nim (2. Werbalizacja). Werbalizacja jest trudna, poza tym jej łatwość wynika nie tylko z doświadczeń pracownika - pomysłodawcy z podobnych sytuacji, lecz także z jego cech charakteru oraz np. norm i wartości wyniesionych od poprzednich pracodawców. Tu nieoceniona jest rola bezpośredniego przełożonego, który powinien zachęcać podwładnych i rozpatrywać w zasadzie każde zgłoszenie.
Wstępna weryfikacja
Wskazanie zasadności wdrożenia, weryfikacja i finalna ocena stopnia wykorzystania odpowiednich zasobów to wskazówki, jak należy postępować z pomysłem. To już wstępna selekcja, wynikająca nie tylko z dostępności odpowiednich środków (5. Wycena), lecz także z preferencji przedsiębiorstwa i realizowanej strategii (3. Cel oraz 4. Weryfikacja). Ustalenie kryteriów i sposób ich komunikacji nabierają szczególnego znaczenia, gdy decyzja o dalszych losach jest odmowna (6. Akceptacja). W przypadku wstępnej akceptacji, zwłaszcza jeśli konieczne jest zaangażowanie zasobów, przekazuje się sprawę do innych komórek organizacyjnych (7. Przekazanie). Trzeba również uzyskać zgodę na zaangażowanie środków (8. Zielone światło). Tu również potrzebne są jasne wytyczne i kryteria oceny, jednak w większym stopniu bezpośrednio wynikające ze strategii, aniżeli w poprzednich punktach. Mają one nie tylko poprawiać funkcję motywacyjną komunikacji zwrotnej, lecz także dawać jasne wskazówki osobom decydującym o środkach i sposobach ich wykorzystania.
Wdrożenie pomysłu
W przypadku podjęcia decyzji o wdrożeniu (9. Wdrożenie), powstaje problem, kto powinien się tym zająć - pomysłodawca czy inne osoby. Jednoznacznej odpowiedzi nie można tu udzielić i zwykle pomaga analiza rozmiarów pomysłu, jego czaso- i pracochłonność i stopień skomplikowania. Nawet jednak wtedy, gdy istnieje uzasadniona potrzeba realizacji przez osoby trzecie, warto informować pomysłodawcę o losach jego pomysłu. W ogóle jawność całości procesu, od chwili zgłoszenia do rozliczenia pomysłu, przysparza zdecydowanie więcej pożytków, aniżeli szkód. Dlatego warto ujawniać wyniki każdego etapu. Jeśli pomysł zaczął działać i przynosić efekty, nie oznacza to jeszcze końca pracy. Konieczny jest monitoring (10. Korekty) i ewentualne korygowanie odchyleń oraz bieżąca i końcowa kontrola i ocena (11. Rozliczenie), na ile zrealizowane zostały cele i czy spełnia pokładane w nim oczekiwania. To ważne punkty przed podjęciem decyzji o wpisaniu tego działania na trwałe w sposób funkcjonowania firmy czy dyfuzji np. do innych oddziałów, działów czy komórek organizacyjnych (12. Wchłonięcie).
Motywowanie pomysłodawców
Aby jednak spirala innowacji mogła się nakręcać i by proces został utrzymany, niezbędne jest opracowanie modelu postępowania (13. Pomost). Należy również zastanowić się nad tym, jak sprawić, by w tym samym miejscu firmy powstały kolejne, co najmniej równie dobre, innowacje. Pomocne mogą być dobra komunikacja w trakcie realizacji wdrożenia, wynagradzanie osób, których pomysły przyniosły pożytki, a zwłaszcza gloryfikownie tych, które odniosły spektakularne sukcesy. Ważne jest szerokie rozpowszechnianie informacji o sukcesach i tworzenie succes stories, niekiedy kreowanie gwiazd innowacyjności, stworzenie systemu premiującego pomysły oraz wpisanie wartości innowacyjności do grupy firmowych oczywistości, którym nikt się nie może sprzeciwić i których lekceważenie wzbudzić może co najwyżej zdziwienie. Ma to niebagatelne znaczenie, co potwierdza dr Joanna Górska, kierownik działu rozwoju kadr i spraw socjalnych w Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych SA, twierdząc, że sposób, w jaki reagują przełożeni na zgłaszane im pomysły, może spowodować albo znaczący przyrost liczby innowacji, albo zanik chęci ich zgłaszania na długie lata. Zależy to także od tego, czy przełożeni są faktycznie zainteresowani rozwojem i doskonaleniem firmy, stwarzając przyjazne środowisko do bezpiecznego eksperymentowania i oddolnej inicjatywy zmian, czy zainteresowani są oni raczej własną pozycją w firmie i traktują przejawy pracowniczej inicjatywy jako kwestionowanie ich kompetencji kierowniczych.
Macierz oceny innowacji
Jednym z pierwszych kroków, jakie podejmowane są w wyniku zgłoszenia przez pracowników dowolnego pomysłu, bez względu na to, czy zostanie on uznany za innowację, czy będzie tylko i aż usprawnieniem, jest jego ocena. Pomocna zarówno dla pomysłodawców, bezpośrednich przełożonych, jak i komitetów oceniających zasadność angażowania zasobów może być macierz oceny innowacji. Służy ona do pierwszej weryfikacji pomysłu i daje konkretne wskazówki. Jej podstawowym założeniem jest prostota oraz zbliżenie do takiej sytuacji, by bez względu na to, kto dokonuje oceny, wynik był możliwie taki sam dla każdego oceniającego. Pozwala jednocześnie na uzasadnienie zarówno przyjęcia, jak i odrzucenia pomysłu, a także, w niektórych przypadkach, na samoocenę pomysłu przez wnioskodawcę.
Żeby zaprezentować praktyczne zastosowanie macierzy oceny, posłużymy się prostymi przykładami pomysłów, które faktycznie były oceniane z zastosowaniem tej macierzy i w przedsiębiorstwach, których dotyczyły, uznane zostały za innowacyjne.
Pierwszym było wprowadzenie dla klientów konieczności pozostawiania w sklepach kaucji za ubrania, które zamierzali przymierzyć w przymierzalniach (zobacz tabelę 1). Pomysł był uzasadniony zdarzającymi się kradzieżami i pozornie mógł wydawać się ciekawy, niemniej jednak ocena z wykorzystaniem macierzy wskazała na jego słabości. Nawet gdyby to rozwiązanie nie przysparzało klientom problemów na poziomie użytkowym, to z pewnością nie byliby zachwyceni takim rozwiązaniem na poziomie emocjonalnym. Zatem ocena (-1) dla obszaru wartość emocjonalna dla klienta i (0) wartość użytkowa dla klienta. Dla firmy wartość w obszarze finansów mogłaby się poprawić (+1), w obszarze satysfakcji pracowników raczej pozostałaby bez zmian (0), natomiast mógłby ucierpieć wizerunek (-1). Odpowiednie obserwacje zostały naniesione na macierz. Sugestią jest oczywiście odrzucenie takiego pomysłu. Generalnie, jeśli zaznaczenie pojawi się na polu białym macierzy, sugerowane jest odrzucenie innowacji, jako niszczącej wartość w jednym z kluczowych obszarów działalności.
Pomysłem, który przez komitet oceny został oceniony pozytywnie i w kolejnych etapach został przekazany do realizacji, była w jednym z dużych zakładów produkcyjnych zmiana stroju roboczego na wygodniejszy (zobacz tabelę 2). Miał on posiadać odpowiednie kieszenie umożliwiające przetrzymywanie niektórych narzędzi i w efekcie usprawniać pracę, nie krępować ruchów, być bardziej przewiewny i w nieco ciemniejszych kolorach. W tym przedsiębiorstwie, zgodnie z przyjętą definicją, była to innowacja prowadząca w założeniu do zwiększenia wydajności pracy. Choć w pierwszej chwili do pomysłu podchodzono z lekką niechęcią i wskazywano na konieczność nowych negocjacji z dostawcą, to jak się jednak okazało, różnice w kosztach były w zasadzie nieistotne (poniżej 2 proc.), natomiast potencjalne korzyści mogły okazać się znaczne. Jako że klienci nie mieli kontaktu z pracownikami, których to dotyczyło, zarówno wpływ realizacji pomysłu na wartość emocjonalną, jak i użytkową dla klientów ocenione zostały neutralnie (0). Podobne noty otrzymał on w obszarach wpływu na wartość dla firmy w wymiarze finansów i wizerunku (0). Pozytywnie oceniony natomiast został wpływ na satysfakcję pracowników (+1). W efekcie uzyskano ocenę wskazującą na zasadność realizacji takiego pomysłu.
Sprzyjanie innowacjom
Oczywiście można tu dywagować, czy wskazane pomysły faktycznie były innowacjami, czy też nie. To oczywiście zależy od preferencji przedsiębiorstwa i przyjętej przez nie definicji. Głównym przesłaniem było tu jednak pokazanie zasady oceny i metod jej upraszczania, nie zaś koncentrowanie się na konkretnych pomysłach.
Wzbudzanie innowacyjności wśród pracowników, tworzenie środowisk innowacyjnych, innovation leaders, innovative teams i swoistego zalążka sukcesów to zagadnienie tyleż ważne, co niezwykle szerokie i w efekcie skomplikowane.
Szczęśliwa trzynastka innowacyjności
1. Pomysł - gdzieś w firmie.
2. Werbalizacja - pomysł staje się widoczny.
3. Cel - do czego pomysł ma doprowadzić.
4. Weryfikacja - czy pomysł jest zgodny ze strategią i filozofią firmy, czy czas jest odpowiedni, czy istnieje środowisko.
5. Wycena - czy wiąże się z kosztami lub wykorzystaniem innych zasobów (rzeczowe, finansowe, ludzkie, czas) i czy są dostępne odpowiednie zasoby i czas.
6. Akceptacja - przełożony i środowisko współpracowników.
7. Przekazanie - przełożony podejmuje decyzję lub przekazuje sprawę do kompetentnej jednostki.
8. Zielone światło - pomysł uzyskuje zgodę na realizację.
9. Implementacja - zaczyna się działanie wdrażające - kto i co robi.
10. Korekty - bieżące zmiany dostosowawcze.
11. Rozliczenie - czy spełnił pokładane oczekiwania.
12. Wchłonięcie - pomysł zostaje na trwałe wpisany w firmę lub - jeśli dotyczył jednorazowej akcji - zostaje wchłonięty przez inne zachodzące procesy. Tu zachodzić może także dyfuzja (przenikanie) koncepcji do innych komórek firmy.
13. Pomost - jak sprawić, by w tym samym miejscu firmy pojawiły się kolejne pomysły.
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0044.001.jpg@RY2@
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0044.002.jpg@RY2@