Podejście takie nie wyczerpuje jednak wszystkich aspektów wdrożenia kompleksowego rozwiązania informatycznego. W przypadku aplikacji klasy HCM sukcesem powinien być stan, w którym baza systemu przyrasta, klient korzysta ze wszystkich wdrożonych funkcjonalności, zgłasza propozycje udoskonaleń/usprawnień, a liczba logowań pracowników klienta zwiększa się systematycznie – i są to operacje na bazie danych (wiedzy) gromadzonych w systemie.
Niezależnie od różnego sposobu postrzegania pojęcia sukcesu wdrożeniowego niezmienny pozostaje katalog założeń zapewniających płynnie przebiegającą współpracę. Można go usystematyzować w ramach kilku grup.
Specyficzny zasób
Każdy proces wdrożeniowy musi uwzględniać specyfikę zasobu, którego dotyczy. Wdrażając system HCM, należy mieć na uwadze charakter i różnorodność cech opisujących zasoby ludzkie (np. wiedza, doświadczenie, umiejętności, kompetencje, motywacja, efektywność itd.), ponieważ system ma nas wspierać w procesie zarządzania nim. Konieczne stało się więc wypracowanie i wdrożenie do praktyki zarządzania nowych metod, narzędzi pomiaru umożliwiających jak najlepsze poznanie zasobów ludzkich organizacji i efektywne zarządzanie nimi, zmniejszając tym samym poczucie niepewności gospodarowania. To właśnie uznajemy za podstawowe zadanie, jakie realizować mają służby HR. To właśnie one, jako odpowiedzialne za ten wyjątkowy zasób – pracowników, wraz z ich cechami fizycznymi, demograficznymi, psychicznymi, moralnymi, wiedzą i umiejętnościami – zobowiązane są do ukierunkowywania aktywności tego zasobu zgodnie z założeniami organizacji. Służby HR, traktowane jako partner biznesowy, przejmują na siebie odpowiedzialność za optymalne zarządzanie nim i właśnie dzięki takiemu podejściu zyskujemy przestrzeń do pełnego, a więc zwieńczonego sukcesem, uruchomienia dedykowanego oprogramowania.
Funkcjonalność a potrzeby organizacji
Dla właściwego przeprowadzenia procesu wdrożeniowego niezbędne jest odpowiedzenie sobie na pytanie: po co wprowadzamy system klasy HCM? Inaczej mówiąc, w miarę dokładne sprecyzowanie celów stawianych przed nowym oprogramowaniem i dobrze, by nie była to moda, ale głębokie przekonanie, że w zasobach ludzkich naszej firmy tkwi potencjał, który musimy zidentyfikować i właściwie nim zarządzać, aby sprostać wymaganiom konkurencyjnego rynku.
Ścisła współpraca ekspertów koordynujących wdrożenie z ich odpowiednikami po stronie klienta pozwala wspólnie zidentyfikować zarówno cele wdrożenia, jak i uzgodnić, jakie potrzeby użytkownika i w jaki sposób zostaną zaspokojone. Dokonuje się tego na etapie prac analitycznych, przed przystąpieniem do szkoleń czy prac wdrożeniowych.
Ważne jest również, aby w zapisach formalnych (umowach) zagwarantowana została możliwość zmian w ramach określonych działań czy tempa wdrożenia w sytuacji identyfikacji nowych, nieprzewidzianych zdarzeń z pochodzących z otoczenia wewnętrznego czy zewnętrznego organizacji. Zgodnie z zasadą, że wdrożeń systemów informatycznych w obszarze HR nie robimy „za wszelką cenę”.
Wzajemne zrozumienie
Zdecydowany wpływ na pomyślny przebieg wdrożenia ma pozyskanie bezpośredniego wsparcia zarządu. Projekt otrzymuje wówczas należytą rangę, dzięki której można uniknąć trudności we wprowadzaniu zmian w funkcjonowaniu firmy. Jednak pozyskanie tzw. sponsora projektu stanowi jedynie pierwszy krok, konieczne jest również pozyskanie osoby, która na bieżąco będzie wspierać i koordynować przebieg wszystkich procesów. Kierownik projektu obok zadań związanych z operacyjnym zarządzaniem wdrożeniem, koordynacją działań oraz ich rozliczeniem odgrywa rolę pomostu między sponsorem a organizacją, między wymiarem biznesowym i informatycznym wdrożenia. Do jego zadań należy również powołanie zespołu wdrożeniowego składającego się zarówno z pracowników informatyzowanej firmy, jak i dostawcy oprogramowania. Muszą oni nie tylko znać szczegółowo specyfikę firmy oraz dysponować pełną wiedzą z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, lecz także mieć odpowiedni autorytet. Jest on niezbędny, by umiejętnie zarządzać zmianą w organizacji, gdyż może ona powodować opór wśród pracowników niechętnych do przejścia na nowy system. Budowanie odpowiedniego klimatu i motywacji pracowników do działań w warunkach zmiany, która stanowi często podstawowy warunek przetrwania firmy i utrzymania miejsc pracy.
Wykorzystanie wiedzy i doświadczeń
Złożony proces, jakim jest wdrożenie kompleksowego rozwiązania informatycznego, nigdy nie zamyka się w stałych, z góry przewidywalnych ramach. Zawsze należy spodziewać się nieprzewidzianych zdarzeń. Dlatego tak istotne są wszelkie pozaproceduralne oraz tzw. miękkie aspekty współpracy.
Umiejętność wzajemnego wysłuchania się oraz korzystanie z doświadczeń obu stron pozwolą ekspertom odpowiedzialnym za wdrożenie umiejętnie poszukiwać najlepszych rozwiązań. Stale rosnąca liczba projektów wdrożeniowych staje się doskonałą bazą dla stosowania rozwiązań z obszaru benchmarkingu, obejmujących wykorzystanie dobrych praktyk. Mając świadomość popełnianych błędów (oraz ich etymologii), możliwa jest dogłębna analiza przyczyn, okoliczności ich wystąpienia, jak również umiejętność przenoszenia właściwych rozwiązań i w konsekwencji zastosowania ich w innych okolicznościach w innych organizacjach.
Jednak wszystkie te założenia nie przyniosą satysfakcjonującego rezultatu, jeśli wdrożenie wybranego rozwiązania IT będzie celem samym w sobie. Zastąpienie jednego rozwiązania innym, nawet najbardziej zaawansowanym, nie przyniesie wymiernych korzyści, jeżeli nie zdefiniujemy jasnych celów wdrożenia. Bez pełnej świadomości na istotnych poziomach organizacji niemożliwe jest potwierdzenie zasadności implementacji nowego oprogramowania, określenia czasu zwrotu inwestycji, ale także właściwe przeprowadzenie i rozliczenie projektu. W przypadku systemu klasy HRM przyjęte cele powinny mieć charakter mierzalny oraz uwzględniać interes całej organizacji, ale nie zapomnieć o „Człowieku”. Dobrze, aby w świadomości wszystkich wdrożenie nie oznaczało jedynie włączenia rozwiązań IT w procesy realizowane dotychczas w tradycyjny sposób. Wdrożenie systemu nie powinno ograniczać, ale dodawać nowe wartości, wiedzę, usprawniać działania, zmniejszać wysiłek związany z procedurami w obszarze HR.
Planowanie i organizowanie wdrażania innowacji w organizacji, w tym systemów informatycznych wspomagających zarządzanie zasobami ludzkimi, jest niezwykle istotnymi procesami, szczególnie w kontekście ponoszonych przez pracowników kosztów przystosowania się do zmian. Wdrożenie wszelkich innowacji, w tym informatyzacja funkcji HRM, powoduje u pracowników wzrost lęku, a skuteczne redukowanie tego poczucia możliwe jest poprzez odpowiednie podejście do procesu wdrożenia. Organizacja takiego przedsięwzięcia już na etapie analizy winna uwzględnić i wykorzystywać do harmonogramowania poszczególnych zadań również wiedzę o umiejętnościach adaptacji człowieka do zmian, tak aby minimalizować odczuwanie obawy przed zmianą, a przez to zmniejszać stres. Redukowanie oporu wobec zmian łączy się z zastosowaniem różnorodnych technik służących głównie do zwiększenia zaangażowania pracowników w proces wdrożenia, danie możliwości wyrażania obaw dotyczących przyszłego stanu, obniżenie dyskomfortu odczuwanego przez pracowników należących do grupy, które w ich odczuciu doznają „subiektywnego odczucia starty”.
Beata Gwardyjska
kierownik Działu Kadr i Płac w Zakładach Chemicznych „Organika” SA
Sukces wieńczący wdrożenie systemu zarządzania kapitałem ludzkim firmy determinowany był przez kilka podstawowych czynników. U podstaw leży odpowiednie zdefiniowanie potrzeby i celu wprowadzenia systemu mHR w organizacji, poparte działaniami uświadamiającymi pracownikom korzyści płynące z jego funkcjonowania (np. poprzez przejrzyste określenie profili kompetencyjno-zadaniowych dla każdego stanowiska). Ważne jest również bieżące dostosowywanie wdrażanego systemu do indywidualnych potrzeb danej firmy oraz realiów dotychczas wykorzystywanych systemów informatycznych. Nie należy również zapominać o wsparciu i monitoringu przez dział HR zakończenia kolejnych etapów wprowadzania danych przez użytkowników, a uzupełnianie informacji w systemie powinno odbywać się zgodnie z przyjętym harmonogramem. Potwierdzeniem sukcesu stają się jego zadowoleni użytkownicy, dlatego firma wdrażająca nie może zaniedbać kwestii indywidualnego, dokładnego przeszkolenia osób, które będą pracować w systemie. Te czynniki, moim zdaniem, dają duże prawdopodobieństwo, że wdrożony system będzie prawidłowo funkcjonował w firmie i stanie się dla pracowników wiarygodnym narzędziem, które obiektywnie oceni zarówno ich kompetencje, potrzeby szkoleniowe, jak i wykonywane przez nich zadania.