W latach 90. zwalnianie dyscyplinarne za przyjście do firmy w stanie nietrzeźwym było dla zatrudnionych ważnym komunikatem. Oto skończyła się jedna epoka, pojawiają się inne wzorce, zmienia się też kultura pracy.
„Kiedy w 1992 roku podpisałem kontrakt z Ministerstwem Skarbu na zarządzanie, chciałem pokazać, że niektórych zachowań typowych dla poprzedniej epoki nie będę tolerował. Było dużo zwolnień dyscyplinarnych - razem około 600 osób z 5400-osobowej załogi. Wypowiedzenia za pijaństwo i kradzieże miały miejsce tylko w tym początkowym” - tak mówił w wywiadzie dla „Personelu i Zarządzania” w 2002 r. Bogusław Madera, w latach 1992-1998 zarządca rzeszowskiego Zelmera.
Leczenie uzależnień
Wczesne diagnozowanie uzależnień i udzielanie pomocy pracownikom to z kolei filozofia związana z programami wspierania pracowników. W tej koncepcji przyjmuje się, że zwalnianie nie opłaca się, bo lepiej zapobiegać, a jeśli już wystąpią przypadki kwalifikujące pracownika do zwolnienia dyscyplinarnego, to lepiej nakłonić go do terapii w placówce leczenia uzależnień i później przyjąć z powrotem.
Employee Assistance Programme (EAP) nazywane u nas Programami Wspierania Pracowników (PWP) czy Programami Pomocy Pracownikom (PPP) zastosowane po raz pierwszy w latach 40. w USA zyskały dużą popularność (w latach 60. stosowało je już podobno 60 proc. amerykańskich firm). W Polsce lat 90. wprowadzano je głównie w oddziałach zagranicznych koncernów, które promowały sprawdzone w innych krajach rozwiązania.
Zaletą programów jest fakt, że nie ograniczają się do problemów związanych z uzależnieniami, ale pomoc dotyczy różnych spraw osobistych i zawodowych, które mogą negatywnie wpływać na zdrowie i kondycję psychiczną zatrudnionych. Uwzględniając fakt, że źródłem kłopotów są często problemy domowe, opiekę rozszerza się na najbliższą rodzinę zatrudnionych.
Nadopiekuńcza firma?
Wiele działań podejmowanych dzisiaj przez firmy na rzecz pracowników wykracza daleko poza powszechnie przyjmowane minimum. Pracodawcy troszczą się już często o to, by pracownik miał gdzie zjeść posiłek czy zrobić zakupy, miał zapewnioną opiekę nad dziećmi czy rodzicami, leczenie.
Dla jednych to moda lub wpływ mediów, swego rodzaju histeria podsycana przez lobby związkowe czy firmy żyjące z usług na rzecz pracowników. Dla innych to dobra inwestycja.
Paweł Berłowski
Bohdan Woronowicz
dr n. med., specjalista psychiatra, certyfikowany specjalista terapii uzależnień
Oczywiście, że leczyć!
Niestety, wielu polskich menedżerów w zderzeniu z przypadkami nadużywania alkoholu czy narkotyków myśli starymi schematami: jak by tu ukryć problem, pozbyć się go. Do pracowników, którzy mieli wpadkę, podchodzi się na zasadzie kukułczego jaja: „Zwalniamy, niech się inni martwią”. I często rzeczywiście za chwilę martwią się inni, bo najczęściej umowa jest rozwiązywana na zasadzie porozumienia stron („chłop się natyrał przez tyle lat, nie będę mu dawał wilczego biletu”). Często pierwsze skrzypce gra tu męska solidarność. Solidarność menedżerska w tym przypadku co najmniej kuleje. Ale również wobec zwalnianego za porozumieniem stron oraz wobec jego rodziny jest to niedźwiedzia przysługa - najczęściej bowiem pogrąża się on dalej.
Mamy też przykłady dobrych praktyk. W Ośrodku Terapii Uzależnień Instytutu Psychiatrii i Neurologii w Warszawie, w którym pracuję, pacjenci nieraz proszą o zaświadczenia o odbywaniu lub zakończeniu terapii. Od razu widać, że ktoś w firmie ich do tego nakłonił, postawił warunek: „Możesz wrócić do roboty, jak się wyleczysz”. Z kolei do Centrum Konsultacyjnego Akmed coraz częściej zgłaszają się pracodawcy ze swoimi pracownikami i wyrażają chęć pokrycia kosztów ich leczenia.
Terapia podejmowana jest najczęściej dopiero wtedy, kiedy sprawy zaszły dosyć daleko. Pracodawcy dużo bardziej opłaca się profilaktyka. W dodatku są już gotowe narzędzia - myślę o Employee Assistance Programme (EAP - Program Wspierania Pracowników). W ramach Centrum Konsultacyjnego Akmed współpracuję od kilku lat z różnymi firmami, prowadząc dla nich PWP. - Firmy te mają dzięki programom mniejsze koszty. Według różnych danych, jakie zebrali Amerykanie, 1 dolar zainwestowany w EAP dawał od 3 do 16 dolarów oszczędności.
W ofertach PWP jest wsparcie psychologa dla pracownika i całej jego rodziny w różnych trudnych sytuacjach. Programy obejmują np. kwestie dotyczące problemów z dorastającymi dziećmi, ze starzejącymi się rodzicami, problemy mobbingu czy molestowania seksualnego, traumy związanej z utratą kochanej osoby.
Stresy, wypalenie zawodowe, uzależnienia - to wszystko można często dopiero oszacować, gdy po wprowadzeniu PWP spada fluktuacja kadr, zmniejsza się absencja, wypadkowość i wiele znanych dyrektorom personalnym wskaźników.
W ramach PWP dostępne są m.in. porady indywidualne, akcje informacyjne w firmie, czasem potrzeba jakiejś formy interwencji czy pokierowania do właściwych specjalistów. Bardzo ważnym elementem są szkolenia dla kadry menedżerskiej.
Jednym z kluczowych elementów naszej pracy w ramach PWP i funkcjonowania programu jest zabezpieczenie pracownikowi poczucia bezpieczeństwa, a co za tym idzie - anonimowość. Szefowie nie uzyskują informacji, kto z pracowników zgłosił się po pomoc i z jakim problemem. Nie dotyczy to oczywiście osób kierowanych do programu przez przełożonych. Raz na kwartał czy raz na pół roku otrzymują sprawozdanie, które mówi, jakie problemy i w jakiej ilości występują w danym zakładzie. Te informacje ułatwiają pracę służbom odpowiadającym za zdrową atmosferę w miejscu pracy.
Mimo tych kilku pozytywnych doświadczeń póki co przeważają negatywne. Na przykład polski oddział firmy doradczej, który idąc za przykładem zagranicznej firmy-matki, chciał zainicjować u siebie PWP, wycofał się, gdy szefowie usłyszeli, że dotyczy on m.in. problemów uzależnień. Stwierdzili, że „to nie u nas”, chociaż pracownicy tej firmy przychodzili do mnie „po cichu” z problemem alkoholowym. To takie ukrywanie przed samym sobą wstydliwej prawdy. Gdzie jest praca projektowa, tam są stresy, gdzie są stresy, istnieje większe ryzyko, iż konsultanci będą starali się je jakoś rozładować.
Dużo negatywnych przykładów jest też związanych z traktowaniem osób, które przyznały się, że były na jakiejś terapii i że np. uczęszczają na mityngi grup wsparcia. Osoba, która sama poradziła sobie z własnym problemem dostaje „w nagrodę” etykietkę np. alkoholika czy narkomana, jest szykanowana czy zwalniana z pracy. Wyleczony staje się w oczach kolegów i przełożonych nie wiedzieć czemu chorym, a ten, który również powinien coś w swoim życiu zmienić, utwierdza się w przekonaniu, że to się nie opłaca.
Firmy bardzo niechętnie przyznają się do faktu korzystania z PWP, bojąc się, że ktoś pomyśli, że nie radzą sobie z pracownikami i dlatego zatrudniają zewnętrznych konsultantów. Miejmy nadzieję, że to tylko kwestia czasu, kiedy współpraca z PWP będzie dobrze świadczyła o kierownictwie firmy.
Wiesława Mirosławska
dyrektor personalny, członek zarządu, BIS MainServ Sp. z o.o.
Zwalniać!
Pomimo świadomości złożoności zagadnienia odpowiem krótko: zwalniać!
Dla mnie strategia HRM jest ważną, często najważniejszą, jednakże nadal jedną z wielu strategii funkcjonalnych wspierających realizację strategii i celów firmy. W firmach, w których pracowałam, nigdy celem biznesowym nie było zapewnianie pełnego życiowego komfortu pracownikom, ich wychowywanie czy leczenie. Jest wiele instytucji publicznych, prywatnych i różnego rodzaju fundacji, które z myślą o realizacji takich celów powstają i działają.
W firmie bezwzględnie powinien funkcjonować system wartości, norm, reguł i zasad konsekwentnie przestrzegany przez obie strony stosunku pracy - zarówno przez pracodawcę, jak i przez pracowników. Poprzez nawiązanie stosunku pracy pracodawca i pracownik zawierają przecież umowę, której równie ważnymi elementami są zarówno prawa, jak i obowiązki stron. Jednym z takich obowiązków jest zachowanie trzeźwości w miejscu pracy. Jest to bezwzględnie konieczne z punktu widzenia bezpieczeństwa samego pracownika, jak również bezpieczeństwa innych osób, majątku firmy, często jej dobrego imienia i wizerunku w oczach partnerów biznesowych. O tym przecież pracownicy dobrze wiedzą, zapoznają się z regulaminem pracy i innymi podobnymi dokumentami.
Jeśli więc świadomy dorosły człowiek narusza ustalone zasady i obowiązki, musi się liczyć z konsekwencjami i je ponosić. Zawsze jednak w zakresie odpowiedzialności wyższe standardy dotyczą osób na stanowiskach kierowniczych, które wpływają na kształtowania i promowanie zasad i powinny być wzorem dla innych.
Ponadto ważny jest aspekt ekonomiczny. Koszty utrzymywania i leczenia pracownika podwyższają koszty funkcjonowania firmy, szczególnie w przypadku większej skali czy powszechności omawianego problemu. To z kolei może odbijać się na zmniejszeniu konkurencyjności. Dla firm działających na bardzo konkurencyjnych rynkach punktem odniesienia są wtedy standardy branżowe w stosowaniu i finansowaniu takich rozwiązań. W branży, w której działa moja firma, normą jest zwalnianie.
Innym zagadnieniem jest wsparcie pracownika w postanowieniu wyjścia z problemu uzależnień.
W mojej pracy zawodowej zdarzało mi się wiele razy prowadzić rozmowy ze zwalnianymi pracownikami w różnym wieku i z różnych szczebli. Zawsze wtedy deklarowałam wolę powrotu do współpracy po wyjściu z problemu uzależnień. Zdarzało mi się również zatrudniać nowych pracowników, którzy w procesie rekrutacji otwarcie przyznawali się do takich problemów w przeszłości i dostarczali dowody na poradzenie sobie z nimi.
Magdalena Zabłocka
kierownik Działu Personalnego Libella Sp. z o.o.
Lepiej zwolnić, niż tworzyć fikcję
Spotkałam się z różnymi sytuacjami, które były spowodowane przez pracowników uzależnionych od alkoholu. Szczególnie jedna utkwiła mi w pamięci i miała wpływ na zmianę mojego poglądu na opisywany temat.
Osobą uzależnioną był długoletni pracownik firmy. Jej uzależnienie dezorganizowało pracę całego działu, a także innych współpracowników. Bardzo chcieliśmy jej pomóc, chroniąc i namawiając do leczenia. Osoba ta obiecywała, przysięgała, że podejmie leczenie - jednak nie dotrzymywała obietnic. Jej niedyspozycja wymagała dodatkowych poświęceń ze strony koleżanek i kolegów. W efekcie dostała wypowiedzenie, odrzuciła dalszą deklarowaną przez firmę pomoc.
Znane mi są dalsze losy tej osoby. Po stracie pracy, przy pomocy rodziny podjęła leczenie. Straciła „schronienie i wsparcie dla uzależnienia, jakim był zakład pracy i wyrozumiali współpracownicy, dlatego poszukała pomocy w AA” - to jej wypowiedź po wyleczeniu.
Myślę więc, że jeżeli uzależnienie pracownika daje się odczuć negatywnie w firmie bądź zespole - to należy bezwzględnie nakłaniać do leczenia, ale poza zakładem pracy, w wyspecjalizowanych organizacjach czy przychodniach.
Jacek Smolarek
dyrektor personalny Grupy Generali Polska
Chcemy pomagać, ale...
Nie mamy szczegółowych procedur sztywno regulujących sposób postępowania pracodawcy w przypadku problemu nadużywania lub uzależnienia pracownika od alkoholu czy narkotyków. Zgodnie z wartościami korporacyjnymi, wizją i misją Generali chcemy z jednej strony pomagać zatrudnionemu, który ma jakiś problem, więc w większości sytuacji bylibyśmy skłonni wspierać pracownika w jego leczeniu czy uporządkowaniu tych spraw. Możliwe byłoby nawet finansowanie terapii czy pomoc w znalezieniu odpowiedniej konsultacji profesjonalisty, np. psychologa. To oczywiście w sytuacji, gdybyśmy dowiedzieli się o jego problemie, a sam pracownik byłby zdeterminowany do wprowadzenia zmian w swoim życiu.
Z drugiej strony te same wartości firmowe każą nam działać stanowczo i bardzo zdecydowanie, gdy ceną opieszałości byłyby szkody w relacjach z partnerami czy klientami. W takiej sytuacji rozstanie się z pracownikiem, nawet na drodze dyscyplinarnej, może być jedynym możliwym wyjściem.
Grażyna Misiura
kierownik ds. personalnych, Ambra SA
Nie ma pobłażania na produkcji
Jesteśmy firmą szczególnie narażoną na podejmowanie przez pracowników prób spożywania alkoholu w firmie, gdyż działamy w branży winiarskiej. Na przypadki odkrycia takiego faktu w naszym zakładzie produkcyjnym odpowiadamy bardzo zdecydowanie. Zwolnienie dyscyplinarne ma na celu nie tylko pozbycie się osób stwarzających zagrożenie dla siebie i innych, ale jest też bardzo jasnym komunikatem dla całej załogi, że firma nie toleruje takich zachowań.
Statystycznie nie było dużo takich przypadków - zaledwie trzy w ciągu ostatnich dwu lat, a na produkcji pracuje ok. 100 osób.
Przypadki, o których mówię, zdarzały się, gdy pracownicy za wszelką cenę chcieli się przekonać, czy rzeczywiście będziemy konsekwentni. Była to dla nich pierwsza i ostatnia próba - osoby te zostały natychmiast zwolnione.
Duże oddziaływanie zapobiegawcze przypisałabym komunikowaniu obowiązujących u nas zasad podczas przyjmowania do pracy. Każdy z nowych pracowników dowiaduje się o nich trzykrotnie: podczas rozmowy kwalifikacyjnej, następnie podczas szkolenia BHP i szkolenia stanowiskowego. Ponadto wszystkie reguły są szczegółowo opisane w regulaminie pracy.
Do tak restrykcyjnego podejścia skłania nas przede wszystkim troska o bezpieczeństwo pracy na produkcji. Zatrudnieni przy liniach produkcyjnych muszą być w świetnej kondycji psychofizycznej, gdyż obsługują taśmy produkcyjne, urządzenia pracujące pod dużym ciśnieniem, niektóre czynności wykonuje się na wysokości. Osoba nietrzeźwa stanowiłaby realne zagrożenie wypadkiem nie tylko dla siebie, ale także dla swoich kolegów.
Przestrzeganie tych zasad w dużym stopniu zależy od brygadzistów, którzy z jednej strony wiedzą, iż pobłażając braliby na siebie olbrzymie ryzyko i odpowiedzialność. Z drugiej strony zdajemy sobie sprawę, że brygadziści mogą być poddawani swoistej presji zatrudnionych i w lżejszych przypadkach nakłaniani do „przymykania oka”.
Mniej restrykcyjnie traktujemy problemy osób zatrudnionych w biurze, gdzie nie występują takie zagrożenia BHP. Tu, zanim dojdzie do zwolnienia dyscyplinarnego, staramy się wywrzeć na takiej osobie presję, aby zmieniła swoje zachowania.
Roman Pomianowski
konsultant HR (w latach 1998-2006 związany z Amica Wronki SA)
Działać, ale systemowo
W Amice problem potraktowano pragmatycznie. Skoro problemy pojawiają się, należy, korzystając z doświadczeń innych, wypracować efektywne strategie zaradcze. Opracowano i wdrożono procedurę postępowania z pracownikami nadużywającymi alkoholu oraz innych substancji psychoaktywnych.
Istotną zdobyczą programu jest to, że problemy przestały być tematem tabu. Wcześniej, jak w tysiącach polskich firm, szefowie interweniowali dopiero w przypadkach ekstremalnych, na ogół zwalniając. Dopóki nie doszło do jakiegoś poważnego incydentu, sprawę bagatelizowali, starali się pomagać na swój sposób, dając kolejną szansę itd.
Obecnie przełożeni - odpowiednio przeszkoleni - potrafią wcześnie rozpoznać, kiedy u pracownika pojawia się tego typu problem, potrafią przeprowadzić z nim odpowiednią rozmowę motywującą, postawić jasno oczekiwania firmy i wyegzekwować zmiany. To dopiero daje szansę zmiany, zmierzającą do ograniczenia szkód powodowanych przez niedyspozycyjnych pracowników, kosztów absencji, mniejszej wydajności czy w końcu fluktuacji kadr.
Choć statystyki nie są argumentem najmocniejszym, można śmiało powiedzieć, że z kilkunastu osób nakłonionych (w ciągu ostatnich dwóch lat) do podjęcia jakiejś formy terapii widoczna zmiana postaw i zachowań nastąpiła u 2/3 osób. U 1/3 zmiana postaw nie jest tak oczywista, choć negatywne zachowania nie ujawniają się w pracy, a tylko jedna osoba odeszła z firmy, bo uzależnienie okazało się silniejsze niż ponoszone konsekwencje. Gdyby konieczne było zwolnienie tych kilkunastu osób, koszty rekrutacji następców, ich adaptacji i szkolenia, w dodatku bez gwarancji, że ci nowi nie będą stwarzali podobnych zagrożeń, byłyby niewspółmiernie wyższe, o kosztach tzw. ludzkich nie wspominając nawet.
Dla firmy inwestycja w uruchomienie systemu przeciwdziałania nadużywaniu alkoholu po prostu opłaca się. Konieczne nakłady są niewspółmiernie niskie: szkolenie dla kadry dyrektorskiej trwa 2-3 godziny, szkolenie dla kierowników, mistrzów - 6-7 godzin (warsztaty w grupach po 12-15 osób), akcja informacyjna dla całej załogi to 20-minutowa prezentacja plus materiały edukacyjne.
Wątpliwości wielu menedżerów budzi pytanie, czy mamy teraz zajmować się jeszcze leczeniem nadużywających lub uzależnionych pracowników. Odpowiedź brzmi: zdecydowanie NIE. Rola pracodawcy sprowadza się tylko do możliwie szybkiego dostrzeżenia problemu, podjęcia interwencji i zmotywowania pracownika do poszukiwania fachowej pomocy. Później już tylko rzetelnie monitoruje i rozlicza się uzyskane efekty. Wsparcie zakładu dla osób podejmujących terapię jest minimalne (leczenie uzależnień, także stacjonarne jest bezpłatne) pracownikom kontynuującym terapię, np. uczęszczającym na mityngi AA można np. w początkowym okresie dostosować czas pracy (zmianowość), by nie opuszczali koniecznych zajęć. Obecność w firmie osób leczących się, uczestniczących w ruchu AA ma swoje niewymierne plusy - to one właśnie stają się nieformalnymi rzecznikami trzeźwości i abstynencji, potrafią bardzo skutecznie oddziaływać na otoczenie poprzez własny wiarygodny przykład. Znając zaś chorobę z autopsji, najlepiej potrafią odkryć, że ktoś ma podobny problem i otworzyć mu oczy na często ukrywane przed samym sobą symptomy uzależnienia.
Paweł Berłowski