Potrzeba elastyczności
Wdrażanie zmian najczęściej przebiega według pewnego określonego schematu:
Organizacja identyfikuje konieczność wdrożenia zmiany - najczęściej poprzez obserwację rynku, trendów i pewnych tendencji, lub też poprzez odkrycie możliwości osiągnięcia korzyści z innowacyjności. Na poziomie zarządu zapadają decyzje o konieczności wdrożenia zmian, wyznaczana jest strategia i cele, inicjowane są projekty/programy zmian, wytypowani zostają liderzy oraz zespoły projektowe. Zmiany są wdrażane w modelu kostki lodu: aktualne procesy są odmrażane, wprowadzane są zmiany, po czym są na nowo zamrażane już w nowym wydaniu. Przeprowadzenie zmiany według takiego modelu, choć jest sztuką samą w sobie, już na starcie jest obarczone pewnymi bardzo istotnymi założeniami: jest procesem długotrwałym.
Podejście to mogło w praktyce trwać wiele miesięcy. Jednak model ten nie wytrzymuje konfrontacji z aktualnymi realiami, gdzie zmiany muszą być wdrażane często i szybko. Wygląda na to, że model wdrażania zmian sam wymaga zmiany.
Zaangażowanie pracowników
Na pierwszy rzut oka wydaje się, że jest to sytuacja bez wyjścia - zmiany są konieczne, ale ich wdrażanie oznacza ogromny opór. Rozwiązania proponuje Christopher M. Avery, starszy konsultant Konsorcjum Cuttera w dziale Agile Software Development and Project Managemet. Od lat specjalizuje się on w doradztwie w dziedzinach przywództwa, pracy zespołowej oraz wdrażaniu zmian w organizacjach.
Wedle Avery'ego oraz innych cytowanych w raporcie Konsultantów Cuttera, powszechnie stosowana szkoła myślenia o zarządzaniu zmianą (ang. change management) sprowadza się w praktyce do limitowania zmian do niezbędnego minimum. Kierownicy lubią sztywne procedury, procesy, struktury - jest to ich naturalne środowisko, które daje im możliwość (lub złudzenie) panowania nad zmiennym otoczeniem. W oczywisty sposób oznacza to, że odpowiedzialność za ciężar zapewnienia odpowiedniej elastyczności spoczywa na kadrze menedżerskiej. Realizacja zmian najczęściej odbywa się poprzez wyznaczanie zadań pracownikom szeregowym, często w postaci z góry zaplanowanej listy działań, oraz z tych zadań rozliczanie. Nic dziwnego, że pracownicy traktują zmianę jako im narzuconą, jako zdarzenie z gruntu dla nich niekorzystne. Najlepszym rozwiązaniem byłoby jak najszybsze i najpełniejsze zaangażowanie pracowników dotkniętych zmianą w proces jej definiowania. Ludzie, którzy mają wpływ na jej kształt, są w naturalny sposób z nią oswajani, akceptują ją i utożsamiają się z jej celami.
Natomiast ciekawą alternatywę prezentuje metoda, która została zbudowana dzięki wieloletnim pracom badawczym Avery'ego z dziedziny przywództwa oraz pracy zespołowej. Otóż okazuje się, że dużo łatwiej nam pogodzić się ze zmianą, jeżeli przyjmiemy za nią odpowiedzialność. Jeżeli przyjmiemy już odpowiedzialność za konkretne zadanie, to czujemy z nim ogromną więź.
Oznacza to zupełnie inną rolę dla liderów zmian niż w modelu standardowym. Nie powinni oni narzucać konkretnych działań, lecz wskazywać oczekiwany kierunek zmian i przekazywać odpowiedzialność pracownikom. Wymaga to oczywiście stworzenia w organizacji odpowiedniego systemu wartości, jak i środowiska, w którym odpowiedzialność jest promowana. Jednak organizacja osiąga z tego powodu istotną wartość - pracownicy identyfikują się z potrzebami organizacji.
Budowa zaufania
Statystyki pokazują, że to nie uwarunkowania techniczne, ale właśnie czynnik ludzki jest kluczowy dla sukcesu projektów związanych z wdrażaniem zmian. Liderzy zmian muszą do swoich kompetencji zarządczych dodać umiejętność przekazywania odpowiedzialności odbiorcom zmian. To ich zadaniem jest zbudowanie zaufania i odpowiedniej atmosfery, w której proces przyjmowania odpowiedzialności jest możliwy. Organizacje powinny promować odpowiednie postawy wśród swoich pracowników - jest to opłacalna inwestycja.
Na podstawie raportu Cutter Consortium
Piotr Pachocki
konsultant w Grupie Business Transformation Services w Infovide-Matrix