Jakie kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej firmy

W 44 proc. firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu w 2010 roku modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5–6. Aż 49 proc. respondentów uznało, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!

Początek drogi

Koncepcja modelu kompetencyjnego, znana pierwotnie jako „teoria firmy opartej na zasobach”, wywodzi się z wydanej w 1959 r. książki Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. Jednak prawdziwy jej rozkwit nastąpił dopiero w 1989 r., kiedy to C.K. Prahalad i Gary Hamel opublikowali w „Harvard Business Review” artykuł pt. „The Core Competence of the Corporation”. Wprawdzie tekst Prahalada i Hamela odnosił się do organizacji jako instytucji, ale bardzo szybko okazało się, że z powodzeniem można ten sam koncept zastosować do opisu ludzi. Aktualnie bardzo często używa się terminu „kompetencja” do definiowania bardzo wielu różnych właściwości ludzi, od zachowań po cechy osobowości.

Świetny model kompetencyjny – mnóstwo problemów

W dzisiejszym modelu biznesowym, zwłaszcza w Europie, istnieje jakaś irracjonalna wiara w systemy. Wielu menedżerów sądzi, że samo wprowadzenie systemów, zasad czy procedur zmieni coś w ich organizacjach. Ale tak nie jest. Nic na tym świecie nie dzieje się samo. Każdy system potrzebuje napędu. Nawet najlepszy system zarządzania przez kompetencje nie zadziała, bez determinacji menedżerów i sprawności samej organizacji. I to nie tylko menedżerów i działów HR!

Od prostego do skomplikowanego

Kiedy jakiś system nie działa w organizacji tak, jak należy, jeśli wykrywamy jakiś błąd, natychmiast tworzymy „nakładkę”, której zadaniem jest „uszczelnienie” bądź doprecyzowanie tego systemu. Zamiast zadawać sobie pytania o sens takiego czy innego rozwiązania, staramy się ze wszystkich sił „dopracować” je, często przekraczając ledwie zarysowaną granicę pomiędzy efektywnością i jej brakiem, pomiędzy użytecznością i bezużytecznością, pomiędzy prostotą i skomplikowaniem. Dotyczy to także systemów kompetencyjnych, które funkcjonują w wielu organizacjach. Działa tu Prawo Malthusa (sformułowane na początku XIX wieku przez duchownego anglikańskiego Thomasa Malthusa). Malthus zwrócił uwagę na korelacje zachodzące pomiędzy przyrostem ludności a poziomem zamożności społeczeństwa, upatrując we wzroście demograficznym zagrożenie prowadzące nieuchronnie do klęski głodu oraz nędzy. (Notabene to prawo stało się nieaktualne dopiero w latach 60. XX wieku, kiedy nowoczesne metody produkcji żywności zwiększyły jej podaż ponad światowe zapotrzebowanie). Kiedy wprowadzamy jakiś system, który ma za zadanie zwiększenie efektywności organizacji, grozi nam to, że z czasem pojawi się wokół niego tyle procedur, przepisów i dodatkowych oczekiwań, tylu nowych ludzi potrzebnych do obsługi tego wszystkiego, że w konsekwencji efektywność organizacji liczona per capita... szybko wróci do poprzedniego poziomu.

Jedna kluczowa kompetencja

A co by było, gdybyśmy system zarządzania przez kompetencje sprowadzili do zaledwie kilku kompetencji? A może wręcz do jednej? Mniej kompetencji to najbardziej efektywny system na świecie. Brian Tracy, jeden z najlepszych trenerów biznesowych świata, od wielu lat na liście 100 największych mówców w USA, mawia, że „poziom komplikacji każdego procesu jest wprost proporcjonalny do liczby jego etapów”. Dla przykładu: jeśli jakiś proces składa się z trzech etapów, jego poziom skomplikowania wynosi 6 jednostek (1 x 2 x 3 = 6). Dla procesu 5-etapowego wzrasta do 120, a proces 10-etapowy to już 3 628 800 jednostek skomplikowania! Podobna prawidłowość występuje w przypadku systemów kompetencyjnych. Im więcej kompetencji obejmują, tym są mniej efektywne.

Specjalizacja to siła

Wymagania rosną. To, co było uważane za wybitne osiągnięcie 100 lat temu, dzisiaj wydaje się banalne. Zwycięzca biegu na 200 metrów mężczyzn podczas igrzysk olimpijskich w 1908 roku pokonał ten dystans w czasie 22,6 sekundy. Obecnie taki wynik bez trudu osiągają... gimnazjaliści. W przypadku maratonu (42 km i 195 m) najlepszy czas uzyskany na zawodach licealistów w USA jest o ponad 20 minut lepszy niż rekord olimpijski z 1908 roku. Inny przykład: kiedy Piotr Czajkowski w 1878 roku skończył komponować swój koncert skrzypcowy D-dur, utwór ten uchodził za niemożliwy do zagrania. Dzisiaj grają go uczniowie każdego konserwatorium na świecie. Dzisiaj, by stać się wybitną jednostką, trzeba dokonać wysokiej klasy specjalizacji. Rozpraszanie się grozi... przeciętnością. To samo dotyczy kluczowych kompetencji (core competencies) każdej organizacji, której zależy na wybitności. Wybór jest prosty: albo prowadząca do sukcesu koncentracja na niewielkiej liczbie kluczowych kompetencji, albo rozproszenie, którego efektem może być... przeciętność.

Minimum kompetencji = maksimum wyników?

Pytanie, jakie warto sobie postawić, jest następujące: czy można wyróżnić jakąś jedną, szczególną kompetencję, która może zdecydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa? Moim zdaniem: tak! Jest nią zdolność do szybkiego uczenia się. Dowody?

Posłużę się analogią jednego kluczowego wskaźnika biznesowego sformułowaną przez Jima Collinsa w jego głośnej (i doskonałej) książce Od dobrego do wielkiego. Jim Collins udowodnił na podstawie badania organizacji z listy Fortune 500, że koncentracja na jednej prostej zasadzie przynosi najlepsze efekty (takich organizacji było tylko 11 i tylko one odnosiły sukces nieprzerwanie przez co najmniej 15 kolejnych lat). Collins nazwał tę zasadę „zasadą jeża”. Odwołał się tu do słynnego eseju Izaaka Berlina pod tytułem Jeż i lis, w którym autor podzielił ludzi na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata. Jeże upraszczają złożony świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej zasady. Wszyscy najwięksi tego świata byli... jeżami. Freud i jego podświadomość. Marks i walka klas. Einstein i teoria względności. Adam Smith i podział pracy. Oni wszyscy byli jeżami! Stanęli przed całą złożonością świata i sprowadzili ją do rzeczy prostych.

Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz.

Przysłowie greckie

Geniusze rodzą się zwykłymi ludźmi

Węgierski psycholog edukacyjny, Laszlo Polgar, sformułował w latach 60. teorię, że talent się tworzy – a nie rodzi. Postanowił to udowodnić empirycznie. Przeprowadził więc, wspólnie z żoną Klarą, eksperyment edukacyjny, którego podmiotem uczynił... własną córkę, Zsuzsę (a następnie dwie kolejne: Zsofię i Judit). Eksperyment rozpoczęto zanim Zsuzsa skończyła 4 lata. Rodzice podporządkowali wszystko uczeniu córki gry w szachy. Zgromadzili liczącą ponad 10 tysięcy tomów bibliotekę na temat szachów i codziennie poświęcali wiele godzin na ćwiczenia. Jakie były wyniki eksperymentu? W wieku 17 lat Zsuzsa Polgar, jako pierwsza kobieta w historii, zakwalifikowała się do mistrzostw świata mężczyzn. W wieku 19 lat poprowadziła swoje siostry (Zsofia – 14 lat i Judit – 12) do mistrzostwa świata kobiet. W wieku 21 lat została pierwszą kobietą arcymistrzynią. Rok później ten sukces powtórzyła Judit – mając zaledwie 15 lat została najmłodszym arcymistrzem w historii rozgrywek szachowych (wśród kobiet i mężczyzn).

Laszlo i Klara Polgarowie uczynili swoje trzy córki najlepszymi szachistkami w historii tej dyscypliny. Dzięki czemu? Dzięki koncentracji na jednej kluczowej kompetencji: zdolności do szybkiego uczenia się. Trudno bowiem przypuszczać, że siostry Polgar miały jakiekolwiek inklinacje do szachów.

Mozart nie był geniuszem

W 1994 roku grupa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na pięć grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, czas poświęcany na naukę, warunki socjoekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: Jak dużo czasu dziecko przeznacza na ćwiczenia? W jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię?... I tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się znaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. Mimo to różnice w osiągnięciach były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była... liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio dwie godzinny dziennie na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. Różnica wynosiła więc 800 proc. I to była kluczowa kwestia różnicująca talenty od przeciętniaków. A więc – podobnie jak w przypadku Zsuzsy Polgar i jej sióstr – kluczową kompetencją okazała się zdolność do szybkiego uczenia się.

Jak dotąd, nie spotkałem się nigdzie z modelem minimum kompetencyjnego. Artykuł ten jest zbiorem moich własnych obserwacji i przemyśleń na temat funkcjonowania modeli kompetencyjnych w kilku organizacjach, dla których miałem przyjemność pracować. W żadnym razie nie należy traktować tego, co napisałem, jako krytyki samej metodologii zarządzania przez kompetencje. Nie! Ale na pewno warto zastanowić się, dlaczego nie zawsze działają tak, jakbyśmy tego chcieli. Często – po prostu – są przekombinowane.

Korzyści z zastosowania modelu minimum kompetencyjnego:

• Ludzie wiedzą, o co naprawdę chodzi organizacji, co jest najważniejsze.
• Ludzie dobrze znają metodę pomiaru, bo jest tylko jeden wskaźnik.
• Łatwo rekrutować właściwych ludzi.
• Łatwo mierzyć sukcesy ludzi.
• Łatwo udzielać feedbacku.
• Łatwo budować systemy motywacyjne.
• Wszystko jest prostsze!

¹ B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2010.

² G. Colvin, Talent jest przeceniany, MT Biznes, Warszawa 2009.

³ J. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007.