Trzy firmy mają jedną wspólną cechę: każda z nich jest częścią międzynarodowej korporacji i od kilku lat funkcjonuje z powodzeniem w naszym kraju. Cofeeheaven to marka kawiarni założonych w Polsce i prowadzonych przez CHI Polska SA. Deutsche Bank PBC SA wchodzi w skład grupy, która jest jedną z największych globalnych instytucji finansowych na świecie. Samsung Eletronics Polska Sp. z o.o. należy do koncernu będącego światowym liderem w dziedzinie technologii cyfrowej. W każdej z tych firm planowanie sukcesji jest jednym z tych działań HRM, do których przywiązuje się szczególnie dużą wagę. Zapewnia płynne funkcjonowanie biznesowe i jest istotnym elementem procesu rozwoju pracowników.
Droga zawodowa
Główną część działania firmy CHI Polska stanowią kawiarnie. – Planowanie sukcesji ma u nas kilka celów. Przede wszystkim stworzenie kadry rezerwowej, czyli grupy pracowników zdolnych do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk w firmie. Jednym z podstawowych założeń w planowaniu następstw jest zapewnienie ciągłości biznesowej. Dlatego ważne dla nas jest, aby na każdym stanowisku zatrudnieni byli odpowiednio przygotowani pracownicy. Z drugiej strony, celem procesu planowania sukcesji jest dbałość o rozwój kompetencji pracowników przy zachowaniu pełnej przejrzystości i jasności działania ze strony firmy – mówi Joanna Zdanowicz, dyrektor HR, odpowiedzialna też za rozwój pracowników w CHI Polska (Coffeeheaven). Firmie zależy bowiem na tym, aby pracownik miał rozeznanie na temat możliwości rozwoju, wiedział, co oferuje pracodawca w tym zakresie, w jaki sposób firma identyfikuje kompetencje i potencjał pracowników.
Już na etapie rekrutacji kandydaci są informowani, że praca na konkretnym stanowisku pociąga za sobą konieczność poszerzania swoich umiejętności i wiedzy. – Staramy się dbać o taką postawę naszych pracowników – stanowisko jest nie tylko w nazwie, ale jest też rodzajem certyfikatu potwierdzającego kompetencje. U nas na konkretnych przykładach można zobaczyć, jakie są możliwości rozwoju w firmie. Wielu naszych pracowników to osoby, które przechodziły kolejne szczeble kariery, począwszy od stanowisk podstawowych, a dzisiaj są kierownikami kawiarni czy kierownikami regionalnymi. Są też osoby, które zaczynają drogę zawodową, to często studenci łączący naukę z pracą. Dużo więc zależy od tego, co my jako pracodawca im proponujemy, aby zostali u nas i chcieli rozwijać się razem z firmą także po zakończeniu studiów – dodaje Joanna Zdanowicz.
Podział ról
W CHI planowanie sukcesji ma podzielone role: zadaniem menedżerów jest wyłonienie osób z potencjałem do rozwoju, a rolą działu HR jest wsparcie, doradztwo i dostarczanie kierownikom odpowiednich narzędzi, dzięki którym identyfikacja utalentowanych pracowników i ich dalszy rozwój będzie możliwy.
– Współpraca między działem operacyjnym (odpowiadającym za kawiarnie) i działem HR jest u nas ścisła. Staramy się zapewnić kierownikom zespołów metody i narzędzia, które pozwalają sprawniej zarządzać personelem oraz odpowiadamy za stworzenie środowiska, w którym kierownik może być liderem, coachem, mentorem. Dla kadry menedżerskiej organizujemy szkolenia, m.in. z przywództwa, ale także spotkania mające na celu wymianę doświadczeń i opinii na temat kierowania ludźmi. Przekazujemy wiedzę na temat systemów działania, podpowiadamy, na co należy zwrócić uwagę, jak prowadzić rozmowy oceniające, w jaki sposób korzystać z odpowiednich formularzy. Rolą kierowników jest bycie liderami i autorytetami dla swoich zespołów. Oni też odpowiadają za identyfikowanie talentów – wskazuje Joanna Zdanowicz.
Niezbędne narzędzia
Jednym z narzędzi jest tu ocena pracownicza przeprowadzana dwa razy w roku. To podsumowanie minionego okresu, rozmowa o celach, które pracownik miał do zrealizowania, o jego mocnych stronach, jak również obszarach wymagających rozwoju, wreszcie – o celach na kolejny okres oraz kierunku, w którym chciałby się on w firmie rozwijać. Ocena pracownicza pomaga wyłowić talenty. Z całą pewnością to kierownik zna najlepiej swoich ludzi, bo jest z nimi na co dzień, stąd jednym z jego priorytetowych zadań jest określenie potencjału pracownika, a następnie odpowiednie kierowanie jego rozwojem. Proces szkolenia pracowników jest wpisany w rolę każdego kierownika.
W tym zakresie kierownikowi pomaga koordynator szkoleń. Jest to funkcja, a nie wyodrębnione stanowisko – każda osoba w kawiarni z odpowiednimi predyspozycjami i po odpowiednim przygotowaniu może pełnić funkcję koordynatora szkoleń. – Zadaniem koordynatora szkoleń jest opieka nad merytoryczną i praktyczną wiedzą pracowników o standardach i procedurach w naszej firmie i w tej funkcji wspiera on kierownika kawiarni. Wcześniej za szkolenie pracowników odpowiadała osoba na stanowisku trenera. Po pewnym czasie okazało się jednak, że szkolenie stało się domeną tylko trenera, a nie bezpośrednich przełożonych. Żeby przywrócić kierownikom poczucie odpowiedzialności za rozwój swojego zespołu, w miejsce stanowiska trenera powołaliśmy funkcję koordynatora szkoleń, który wspiera, a nie zastępuje kierowników w rozwijaniu kompetencji zespołu – wyjaśnia dyrektor HR w CHI.
Rozwój talentów
W Deutsche Bank PBC realizowane są programy szkoleniowe, które koncentrują się na strategii sukcesji. Przygotowanie pracowników do objęcia wyższych stanowisk pozwala zapewnić odpowiednią ciągłość i jakość działań poszczególnych jednostek Banku. Program Talent Management skierowany jest do pracowników o wysokim potencjale rozwoju, zatrudnionych na stanowiskach niemenedżerskich. – Jego celem jest przygotowanie ich do objęcia funkcji kierowniczych. Program trwa rok, w każdej edycji uczestniczy w nim 10–12 osób. Biorą one udział m.in. w szkoleniach z zakresu przywództwa, uczą się, jak zarządzać zespołem, komunikować się, jak być skutecznym liderem, jak sprawnie realizować projekty. Wielu absolwentów tego programu zostało awansowanych i obecnie zajmuje stanowiska kierownicze czy dyrektorskie. Talent Management cieszy się dużym zainteresowaniem wśród naszych pracowników. W tym roku mamy ponad 50 zgłoszeń i teraz jesteśmy w trakcie rozmów z kandydatami do najbliższej edycji – wskazuje Agnieszka Kaczorowska, kierownik biura szkoleń w Departamencie Rozwoju Kadr w Deutsche Bank PBC.
Uczestnicy programu Talent Management biorą udział w zajęciach i pracują w trzech grupach nad wybranymi przez siebie projektami, których tematyka jest w danym momencie istotna dla banku. Propozycje tej tematyki zgłaszają dyrektorzy wszystkich jednostek Banku. Na zakończenie programu poszczególne grupy prezentują zarządowi banku i opiekunom projektów rezultaty pracy i propozycje wdrożenia przedstawianych zagadnień w praktyce.
W programie każdy uczestnik ma swojego mentora. – Mentorami są doświadczeni menedżerowie banku. Mentor pomaga swojemu podopiecznemu nawiązać kontakt z osobami odpowiedzialnymi za inne obszary w banku, które leżą w kręgu jego zainteresowań. Jednakże to podopieczni powinni wychodzić z inicjatywą spotkania, decydują, jakie sprawy chcieliby omówić, co ich interesuje, oraz ustalają harmonogram spotkań. Jest to kolejna szansa czerpania z wiedzy bardziej doświadczonych kolegów – wyjaśnia Agnieszka Kaczorowska.
W ramach sieci dystrybucji firma prowadzi projekt szkoleniowy Akademia Sprzedaży przeznaczony dla dyrektorów oddziałów, menedżerów oraz doradców. – Staramy się, aby w każdej Akademii uczestniczył także menedżer oddziału, który pełni funkcję nieformalnego zastępcy dyrektora oddziału. Dzięki takiemu szkoleniu, w przypadku np. awansu dyrektora placówki zgodnie z obowiązującą w banku ścieżką kariery, będzie odpowiednio przygotowany do przejęcia jego obowiązków. Proces planowania sukcesji oznacza u nas budowanie kadry rezerwowej nie tylko na kluczowe, lecz także menedżerskie stanowiska – podkreśla Agnieszka Kaczorowska.
Ocena pracownicza
W planowaniu sukcesji w Deutsche Banku ważną rolę odgrywa ocena pracownicza, dzięki której można wyłowić talenty. – Roczna rozmowa oceniająca oraz rekomendacje przełożonego są podstawą do planowania kariery pracownika. Przyznam, że wskaźnik awansów wewnętrznych jest dla nas istotnym miernikiem efektywności procesu planowania sukcesji. Kompetencje decydujące o doborze kadry rezerwowej są kompetencjami menedżerskimi. Bierzemy pod uwagę jakość współpracy w zespole, komunikowanie się z innymi, umiejętność dzielenia się wiedzą, prosimy też o opinie ze strony współpracowników. Jednak ocena pracownicza jest dla nas bazą do ustalenia kompetencji i potencjału rozwojowego – mówi Agnieszka Kaczorowska.
Podczas rozmowy oceniającej ustalane są kierunki rozwoju pracownika, ale zawsze zgodnie z jego aspiracjami i ambicjami. Informacja zwrotna od pracownika ma duże znaczenie w planowaniu sukcesji. W tym celu w firmie prowadzone jest coroczne badanie potrzeb szkoleniowych.
Coś dla absolwentów
Planowaniu następstw również na niższych stanowiskach służy program DB Praktyki. Jest adresowany do studentów ostatnich lat oraz absolwentów uczelni. – Większość osób (70 proc.), które brały udział w tym programie, została potem naszymi pracownikami, rozpoczynając u nas swoją karierę zawodową. Nie określamy jednak ściśle ram czasowych, w których pracownik obejmie wyższe stanowisko. To za każdym razem zależy od konkretnej osoby, jednostki organizacyjnej, w której pracuje, od oceny rocznej, od opinii przełożonego oraz programu i rezultatów szkoleń. Kluczem jest indywidualny potencjał pracownika – podsumowuje Agnieszka Kaczorowska.
Ciągłość pracy w zespole
W firmie Samsung Electronics Polska głównym celem procesu planowania sukcesji jest zapewnienie płynności zatrudnienia w sytuacji, kiedy np. pracownik przejdzie na wyższe stanowisko albo odejdzie z firmy. – Ten proces dotyczy głównie stanowisk menedżerskich, jednak strategia planowania następstw odnosi się do wszystkich stanowisk w firmie i nieobca jest każdemu menedżerowi, który odpowiada za ciągłość pracy w swoim zespole. Drugim ważnym celem tego procesu jest zapewnienie pracownikom szans na rozwój zawodowy. W naszej firmie mamy dosyć płaską strukturę, nie ma więc zbyt wiele możliwości awansu pionowego. Każde odejście osoby na stanowisku menedżerskim lub innego rodzaju zmiana kadrowa powoduje, że pozostali pracownicy mają szansę rozwijać się w tym kierunku – mówi Małgorzata Miętek-Bechta, dyrektor HR w Samsung Electronics Polska Sp. z o.o.
Podział ról i zadań
Planowanie sukcesji jest jednym z tym procesów, w których dział HR blisko współpracuje z menedżerami. – Oni, mając na co dzień kontakt z pracownikami, lepiej znają możliwości i potencjał danej osoby niż my. Oczywiście, jest moment w roku, kiedy wszystkie plany i decyzje związane z sukcesją muszą być sformalizowane i wychodzą poza ramy codziennych relacji z pracownikami. To czas, kiedy odbywa się roczna ocena pracownicza (zwykle na początku każdego roku). Nasza rola polega wówczas na przedyskutowaniu z menedżerami ich oceny potencjału pracowników i na wspólnym ustaleniu planu rozwoju kompetencji w oparciu o naszą wiedzę na temat oczekiwanego stanu kompetencji i możliwości rozwoju pracownika w konkretnym obszarze działania firmy. Kluczową rolę odgrywa tu jednak menedżer działu, bo on wie najlepiej, czego oczekuje od pracowników i w jakim stopniu te oczekiwania mogą być przez nich spełnione. My nie możemy niczego narzucać menedżerom, możemy wspólnie dyskutować i analizować różne warianty rozwoju kariery zawodowej pracowników – podkreśla Małgorzata Miętek-Bechta.
W trakcie oceny pracowniczej menedżerowie sami wychodzą z inicjatywą np. na temat awansów. – Już na tym etapie określana jest ścieżka kariery i awansu. W naszej firmie jest więc partnerski układ między dziełem HR a menedżerami. Nie wychodzimy sami z pomysłami, podstawą jest rozmowa z menedżerami – dodaje Katarzyna Turska, specjalista w dziale HR Samsung Electronics Polska.
W analizowaniu potencjału i umiejętności osób, które będą zajmować w przyszłości wyższe stanowiska, menedżerowie mogą liczyć na wsparcie działu HR. – Mamy bieżące informacje na temat funkcjonowania i potrzeb kadrowych w każdej z naszych trzech grup: w sprzedażowej, produktowej i biznesowej. Wiemy jako haerowcy, w jaki sposób przygotować daną osobę do przejścia z jednego do drugiego obszaru i kto byłby gotowy przejść z powodzeniem taką zmianę – takie sugestie i propozycje należą więc do działu HR – dodaje Małgorzata Miętek-Bechta.
Ocena – cenne źródło
Ocena pracownicza jest też źródłem wiedzy na temat zdolności przywódczych menedżerów. Jeżeli menedżer potrafi zidentyfikować talenty, umiejętnie uargumentować, dlaczego konkretną osobę widzi jako potencjalnego swojego sukcesora lub następcę na innym stanowisku, jest to sygnał, że menedżer jest przygotowany do swojej roli i ma profesjonalne podejście. – Wśród narzędzi i metod w procesie planowania sukcesji za najważniejszą uważam ocenę pracowniczą. Pracownik jest oceniany nie tylko pod kątem wyników biznesowych, lecz także pod względem kompetencji miękkich. Dlatego co pół roku, a nawet co kwartał, przyglądamy się wynikom biznesowym. Co roku oceniamy pracownika całościowo, w tym analizujemy takie kompetencje miękkie, jak: umiejętność pracy w zespole, komunikacja, kreatywność w różnych obszarach, pomysłowość i proponowanie nowych rozwiązań. Wszystkie te aspekty łącznie z wynikami biznesowymi są podstawą do dalszych decyzji kadrowych – mówi Małgorzata Miętek-Bechta.
W Samsung Electronics awans pracownika nie wynika z wysługi lat, ale z tego, czy się sprawdził na danym stanowisku, czy ma potwierdzone wyniki biznesowe, a z drugiej strony – jak współpracuje z innymi, w jaki sposób komunikuje się, czy umie przekonywać do swoich racji. – To nie jest tak, że musimy tworzyć specjalne narzędzia haerowe: proces oceny i planowania sukcesji trwa bez przerwy. Po ocenie widzimy, kto w danym zespole uzyskał najlepsze wyniki zarówno w tzw. twardym, jak i miękkim zakresie. Na tej podstawie zastanawiamy się, co tym osobom powinniśmy zaproponować, co specjalnie dla nich zaplanować. W przeciwnym razie może się zdarzyć, że stracimy je w firmie. Dlatego planowanie sukcesji i ściśle związany z tym rozwój pracowników to proces ciągły. I bardzo dla nas ważny – wskazuje Małgorzata Miętek-Bechta.
Firmy: CHI Polska SA (Coffeeheaven), Deutsche Bank PBC SA i Samsung Electronics Polska Sp. z o.o. otrzymały tytuł Top Employers Polska 2010.
Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy. Więcej informacji: www.topemployers.pl.