● Czy obecna sytuacja ekonomiczna wymaga nowego modelu przywództwa, o czym słyszy się coraz częściej?
Przyznam, że nie wierzę w całkowicie nowy model przywództwa. W rzeczywistości proponowany przez nas model bazuje na potrzebach organizacji. Uważam, że w wielu przypadkach na równi traktujemy przywództwo ze zdefiniowaniem ról w organizacji i formalnym sposobem działania (modus operandi). Chciałbym podkreślić, że jeżeli z takiego modelu usuniesz ustalony sposób działania, zobaczysz to, co było przedtem i co ściśle wiąże się z faktyczną siłą przywódczą (leadershift) i jej kluczowymi cechami.
● A które uważa Pan za kluczowe?
Najważniejsza jest moim zdaniem zdolność połączenia energii tkwiącej w społecznych sieciach wewnątrz organizacji z osiąganiem wyznaczonych celów. Aby było to możliwe, liderzy nie mogą polegać tylko na swoim doświadczeniu (które okazuje się niewystarczające w warunkach różnorodności zarówno ogólnej, jak i kulturowej), ale raczej powinni budować zaufanie do społecznych sieci, definiować potrzeby organizacji w taki sposób, aby energia ludzi wspierała osiąganie celów. Powinni też nieustannie wspierać dialog w organizacji. W tym kontekście przywództwo jest jeszcze bardziej potrzebne niż dotychczas.
● Dlaczego?
Głównym powodem jest poszukiwanie właśnie w międzyludzkich relacjach inspiracji, bezpieczeństwa dla naszych wizji i planowanych działań. Inny powód tkwi w potrzebie regulacji społecznych sieci. Wikipedia ma Jimmy’ego Walesa, Open Source – Linusa Torvaldsa. Oba te ruchy społeczne mają bardzo wyrazistych liderów, ale funkcja przywództwa zmieniła się. Tradycyjna funkcja lidera dotyczyła zarządzania majątkiem, strukturą i procesami – miała zapewnić konsekwencję rozwoju firmy. W większym stopniu oznaczało to zarządzanie niż przywództwo. Prawdziwe przywództwo w sieciach społecznych tworzone jest przez osoby, które nie mają formalnej władzy, lecz zyskują ją i zdobywają prawdziwy autorytet dzięki ludziom budującym sieci. To jest dużo bardziej otwarta forma przywództwa. I nie opiera się już na przydziale konkretnej roli, ale na wiarygodności i przekonaniu, że za taką osobą warto iść.
● Dzisiaj wiele organizacji o hierarchicznej strukturze działa nieefektywnie i nie potrafi szybko reagować na rynkowe zmiany. Gdzie są przyczyny tego zjawiska?
Historycznie rzecz biorąc, głównym powodem przyjmowania formalnej i hierarchicznej struktury było minimalizowanie kosztów. Obecnie, kiedy rozwijają się takie formy, jak crowdsourcing (gdzie społeczność jest partnerem biznesowym – przyp. red.) i powstają nowe organizacyjne modele, jak np. struktura macierzowa, sieci społeczne, te koszty zmniejszyły się. Rzeczywiście wiele organizacji dostrzega jednak, że nie potrafi poradzić sobie z brakiem jasnych granic. I to nie powinno dziwić, ponieważ organizacje te zostały zaprojektowane właśnie w taki sposób, aby przede wszystkim unikać braku klarowności. Jednak oczywiste jest, że nadal potrzebujemy przewidywalności charakterystycznej dla tradycyjnej struktury organizacyjnej. Uważam, że dzisiaj kluczem do sukcesu jest zrozumienie, jak należy działać, aby zachować niezawodność i wiarygodność firmy w ramach tradycyjnych form, a jednocześnie zachęcać ludzi i pobudzać ich energię do przekraczania ustalonych granic.
● Jakie są najważniejsze kompetencje lidera w budowaniu efektywności i wpływie indywidualnych inicjatyw na realizację strategii biznesowej?
Moje obserwacje wskazują, że największy wpływ liderzy mogą osiągnąć, przesuwając swoją rolę z zarządzania organizacją na kierowanie energią ludzi, dzięki której osiągają oni właściwe rezultaty. Prawdopodobnie tak było zawsze, ale teraz jest to szczególnie ważne dla liderów, bo koncentruje ich uwagę na wewnętrznej kulturze. Liderzy muszą zrozumieć, w jaki sposób energia przepływa w organizacji. Jaka jest jej kultura? Dlaczego ludzie pracują w taki, a nie inny sposób? Dlaczego ktoś idzie za tobą, a wcale nie musi tego robić?
Do dzisiaj przywództwo opierało się na zaufaniu budowanym poprzez kontraktowe zobowiązanie i ekonomicznych motywacjach jako metodzie zaangażowania ludzi. Teraz pytanie brzmi, dlaczego powinienem zrobić coś, o co mnie prosisz, nie mając takiego obowiązku. Dlatego też liderzy powinni zrozumieć, że ich wartość tkwi w odpowiedzi na pytanie: czy jesteś wart tego, aby pójść za tobą? Jedyna droga to widzieć korzyści, które mogą być osiągnięte dzięki temu, że masz cel i zdolność pociągnięcia ludzi za sobą, że potrafisz tak na nich wpływać, że dobrowolnie podejmą oni wysiłek i pójdą za tobą.
● Jak liderzy mogą tworzyć kulturę wewnętrzną opartą na ścisłym powiązaniu między organizacją a jej klientami (wewnętrznymi i zewnętrznymi)?
To proces złożony z trzech kroków. Pierwszym krokiem jest uproszczenie. Jako liderzy wspierający ducha społecznych sieci nie mamy możliwości bezpośrednio tworzyć jasnych zasad w organizacji, ponieważ nie wiemy, co wydarzy się w przyszłości. Jednak ludzie wcale nie oczekują klarowności. Potrzebują usunięcia stresu wynikającego z niepewności. A to jest duża różnica. Jedyną drogą, aby ten stres zlikwidować, jest uproszczenie, będące połączeniem dwóch działań, z jednej strony odejmowania (np. redukowania liczby zmiennych czynników), z drugiej – uspójnienia (np. poprzez opowiadanie historii, które dodatkowo potwierdzają sens podejmowanego wysiłku). Rola lidera polega więc na zdefiniowaniu celu i jego logicznego uzasadnienia.
● Co należy zrobić dalej w tym procesie?
Drugi krok to zjednoczyć sieć, czyli zbudować kanały dialogu (lecz nie kanały komunikacji, które zbyt często w większości organizacji są tylko jednostronne). Ten dialog gwarantuje, że cel wyznaczony przez lidera może być wspólnie osiągany. Dzięki temu tworzą się silne społeczne więzi oparte na wewnętrznym moralnym zobowiązaniu, które jest zresztą podstawą silnych wspólnot międzyludzkich.
Trzeci i ostatni krok, który powinien być podjęty przez lidera, to ucieleśnić swoją postawą cel, jaki ma być zrealizowany. Lider musi naprawdę identyfikować swoje zachowanie i postępowanie z celem organizacji. Nie możesz udawać, że jesteś autentyczny. Dla specjalistów HR oznacza to kilka kluczowych pytań dotyczących zarządzania talentami w organizacji i relacji z ludźmi – relacji, których podstawą są zarówno przekonania, jak i umiejętności pracowników.
● Jakiej rady udzieliłby Pan naszym menedżerom, którzy chcieliby bardziej efektywnie i skutecznie współpracować z ludźmi?
Po pierwsze, nie koncentruj się wyłącznie na sobie. W ciągu ostatnich lat rozwój przywództwa skupił się całkowicie na postaci lidera, a przecież lider nie istnieje bez ludzi, którzy za nim idą. Takie wąskie spojrzenie powodowało, że zaczęliśmy zapominać o tym, jakich potrzebujemy i chcemy mieć zwolenników. Tak, jak wspomniałem wcześniej, kluczowe pytanie brzmi, czy jestem wart tego, aby ludzie poszli za mną, jakie mam do tego prawo w organizacji.
Po drugie, odróżniaj kontekst od sytuacji. Liderzy tradycyjnie skupiali się na konkretnych sytuacjach – wykonywali odpowiednie działanie we właściwym czasie i z właściwymi ludźmi. Problem polega jednak na tym, że koncentrując się na sytuacji, nie dostrzegasz większych zmian, które zachodzą wokół. Możesz być bardzo sprawnym liderem w konkretnych sytuacjach, jednak twoje działanie może nie udać się, ponieważ nie widzisz zmian w szerszym kontekście. Liderzy muszą więc o wiele intensywniej przyglądać się kontekstowi działania, muszą rozwijać w sobie zdolność lepszego rozumienia tego, co się dzieje wokół.
Po trzecie uważam, że zagubiliśmy gdzieś poczucie sensu, jak ludzie pracują, w jaki sposób osiągają swoje wyniki, jak się porozumiewają. Jako istoty ludzkie nie jesteśmy zaprogramowani do działania w ukształtowanym z góry kontekście, ale do działania w społecznościach. Dlatego chcemy być pewni, że liderzy mają podstawowe, praktyczne umiejętności, aby to działanie było skuteczne.
● Dziękuję za rozmowę.
Emmanuel Gobillot
międzynarodowy doradca i ekspert w dziedzinie przywództwa. Francuz z urodzenia, w 1985 r. przeprowadził się do Wielkiej Brytanii, gdzie ukończył studia magisterskie z wyróżnieniem na St. Andrews University i uzyskał dyplom z badań operacyjnych na Nottingham Trent University. Zanim zaczął swoją karierę jako doradca, pracował w dziale finansów, zajmując różne stanowiska i zarządzając zespołami, m.in. w takich firmach, jak Astra Zeneca, Zurich Financial Services, Google i Hay Group. W 2007 r. zrezygnował ze stanowiska dyrektora w Hay Group (gdzie kierował Sektorem Obsługi Klienta) i otworzył własną firmę Emmanuel Gobillot Limited. Autor bestselleru „The Connected Leader” (Kogan Page, 2007). Jego nowa książka „Leadershift – Reinventing leadership for the age of mass collaboration” potwierdza pozycję jednego z czołowych myślicieli w dziedzinie przywództwa. Od ponad 10 lat koncentruje się na poszukiwaniu modelu przywództwa, umożliwiającego wzrost efektywności organizacji. Kieruje się ideą, że „musi być lepszy sposób i razem go znajdziemy”.
Emmanuel Gobillot będzie gościem Kongresu Kadry, organizowanego przez Nowoczesną Firmę i Fundację Obserwatorium Zarządzania w Warszawie w dniach 8–9 listopada i poprowadzi wykład pt. „Nowy model przywództwa w czasach różnorodności zmian”.