Gotowość do zmian

Według K. Camerona i R. Quinna kultura organizacyjna jest zbiorem wartości uznanych za oczywiste, założeń, wspólnych oczekiwań, definicji oraz elementów pamięci zbiorowej¹. Niektórzy twierdzą, że kultury organizacyjnej nie ma – a bynajmniej nie wpływa ona na sposób funkcjonowania organizacji. Jednak przywołany poniżej przykład firmy outsourcingowej dowodzi, że kultura organizacyjna wpływa na efektywność biznesową organizacji.

Jako firma doradcza mieliśmy w ostatnim czasie okazję obserwować studium upadku jednej z większych korporacji branży mediowej. W planowanej synergii biznesowej po połączeniu dwóch grup kapitałowych nie doceniono wagi kształtowanej przez wiele lat kultur dwóch różnych organizacji – jednej budowanej w kulturze klanu z elementami kultury adhokracji – żeńskiej kulturze organizacyjnej; drugiej kulturze hierarchicznej – z wyraźnymi cechami męskiej kultury organizacyjnej. Kultura adhokracji i kultura klanu najczęściej współwystępują z kulturą żeńską, a kultura hierarchiczna i kultura rynku z męską kulturą organizacyjną² (tak też było w przypadku opisywanej organizacji).

Elastyczność zarządzania

Wszystkie organizacje w ostatnich latach funkcjonują w warunkach dynamicznych zmian wewnętrznych i turbulentnego otoczenia gospodarczego. Ciągłe zmiany nie pozwalają na uzyskanie poczucia pewności i łatwego przewidywania przyszłości. W ekonomii pojawiło się nowe pojęcie – ekonomia wiedzy niedoskonałej (imperfect knowledge economic), zakładające, że jedyną stałą jest wiedza o tym, że nic nie jest do końca przewidywalne i poznane. W tych warunkach wielką karierę robi elastyczność zarządzania, jako szczególna kompetencja menedżerów. Sama elastyczność rozumiana jest jako gotowość i zdolność do zmian lub jako inicjowanie tych zmian przez kluczowych pracowników organizacji. Wszystkie składowe elastyczności zarządzania z punktu widzenia zarządzania kapitałem ludzkim doskonale komponują się z elementami kultur organizacyjnych wczesnych stadiów rozwoju organizacji – kultury adhokracji i kultury klanu.

Zmienność kultur organizacyjnych

Kultury organizacyjne cechują się oczywiście zmiennością w zależności od fazy życia organizacji, warunków rozwoju, stylu przywództwa i rodzaju biznesu. W pierwszej fazie życia nowej organizacji często dominuje kultura adhokracji. Nowo powstałe podmioty nie mają doprecyzowanej struktury organizacyjnej i ról w organizacji oraz cechuje je znaczna przedsiębiorczość. Pozbawione w dużej mierze sformalizowanych zasad – kierowane są często przez wizjonerskiego przywódcę. Z czasem kultura adhokracji – charakterystyczna dla turbulentnego otoczenia rynkowego – jest zastępowana przez kulturę klanu. Organizację zaczyna cechować rodzinna atmosfera, silne związki z firmą oraz znaczące poczucie przynależności. Firma zaspokaja wiele potrzeb rodzinnych i społecznych, często emocjonalnych związanych z nią ludzi, istnieje poczucie wspólnoty, rodzą się przyjaźnie.

W miarę dalszego rozwoju organizacji pojawia się kryzys i potrzeba ustrukturyzowania firmy. Ponieważ potrzebne są porządek i przewidywalność, planowanie finansowe i forma hierarchii – następuje przesunięcie w kierunku struktury hierarchicznej, a z czasem w kierunku ostatniej z typowanych przez K. Camerona i R. Quinna kultur – kultury rynku³.

Charyzmatyczny lider czy wspierający mentor

Osobnym ciekawym zagadnieniem jest współwystępowanie (koherencja) kultury organizacyjnej ze stylem przywództwa i strategią personalną. Każdy z tych czterech typów kultur organizacyjnych cechuje się specyficznym stylem przywództwa. Organizacja w kulturze adhokracji to miejsce dla charyzmatycznych liderów – wizjonerów i innowatorów zorientowanych na osiąganie zakładanych celów, wskazujących na przyszłość. Zdolny i pomysłowy innowator roztacza wizję zmian i budzi nadzieję, jest sugestywny. Wizjoner, koncentrując się na przyszłości, daje nadzieję i pociąga za sobą zespoły. Wyróżnikiem ich działań jest stałe doskonalenie podejmowanych aktywności i brak centralizacji władzy. Organizacje stają się domem dla niepokornych innowatorów i nonkonformistów, tutaj rebelianci dostrzegają swoją szansę, mają poczucie, że są rozumiani i nie bojkotuje się ich inicjatyw.

Już wkrótce pojawia się kultura klanu – tutaj przywódca będzie raczej doradcą – zorientowanym na ludzi, który będzie zażegnywał konflikty i popierał otwartość, skłaniał do partycypacji; lub mentorem, który dba o atmosferę zaufania, troszczy się o potrzeby pracowników, jego siła wynika z siły jego zespołu, procesów włączania w zarządzanie i współdzielenia. Warto podkreślić wartość partycypacji w zarządzaniu i zaangażowania – w tej kulturze znajdują swoje rzeczywiste miejsce w praktyce gospodarowania, a w efekcie przekładają się na efektywność biznesu⁴.

Kultura adhokracji jest zgodna z kulturą ofensywną, strategią transformacji personelu (intensywny rozwój, system rekrutacji wewnętrznej, promocja kadr). Z kulturą adhokracji nie jest spójna strategia zorientowana na zmniejszenie stopnia różnorodności załogi. Strategia powinna być więc: zorientowana na zapewnienie elastyczności zatrudnienia, wykorzystująca mobilność pracowników jako narzędzie ich rozwoju, pełnego portfela pracowników – w naturalny sposób multikompetencyjna, niekoncentrująca się na jednym typie pracowników⁵.

Przejście od zadowolenia do zaangażowania pracowników (dźwignia behawioralna) na przykładzie firmy outsourcingowej

W odpowiedzi na zapotrzebowanie jednego z naszych klientów – firmy outsourcingu usług – zastanawialiśmy się, czy możliwe jest, posługując się wiedzą o znanym, wyżej przytoczonym schemacie zmiany w czasie struktury organizacyjnej, zaprognozowanie i stymulowanie utrzymania kultury klanu jako kultury pozwalającej na pełne przejście od zadowolenia do zaangażowania pracowników. Zaangażowanie pracowników w strukturach firm outsourcingowych pozwala na pełne wykorzystanie ich potencjału i maksymalizowanie efektywności pracy. Postawiliśmy więc tezę: Wykorzystanie dźwigni behawioralnych – przejście od zadowolenia do zaangażowania – pozwala na zwiększenie motywacji i wydajności pracy pracowników.

Sektor outsourcingu usług to sektor organizacji elastycznych z wyboru, ale i częściowo z konieczności – projektowy system pracy oraz duży nacisk na osiąganie wyników (rentowność projektów) nie pozwala na wybór innego modelu organizacji. Najważniejsze elementy elastyczności organizacyjnej, charakterystyczne dla tego typu struktur, to planowana rekrutacja i derekrutacja zespołów handlowych, wkalkulowany w efektywność biznesu wysoki poziom rotacji (choć w rzeczywistości często znacznie wyższy niż zamierzony) i ograniczone działania retencyjne. Są one spowodowane tym, że projekty mają swój początek i koniec – rzadko są długoterminowe. Model sita nie znajduje tu zastosowania, natomiast preferowany jest model inwestycji w kapitał ludzki – każdy z młodych adeptów pracy w outsourcingu ma szansę na edukację w zwartym systemie szkoleniowym i rozwojowym, sprzedaż wspomagana jest tworzeniem tzw. atmosfery giełdy. Wąskie grupy kluczowych pracowników otaczane są przez zespoły pracowników peryferyjnych – którzy z założenia będą rotować. Ponadto obowiązują elastyczne systemy wynagradzania i zatrudniania. Proporcja zmienia się na korzyść stałych składników wraz ze stażem pracy.

Wspólne wartości

W model organizacji elastycznej wpisuje się doskonale kultura klanu – jej kształtowanie zostało zaplanowane na różnych poziomach i przy użyciu kilku narzędzi. Działania były zorientowane jednocześnie na zbudowanie zaangażowania pracowników i przejście do modelu częściowej partycypacji w decyzjach zarządczych. Pracownicy będą zatem współdecydować o promocji kadr, uczestniczyć w procedurach assessmentowych jako sędziowie kompetentni, będą brali udział w ocenie pracowniczej (np. w formule 360 stopni) i pozostałych podsystemach zarządzania kadrami. Pytani o kierunki rozwoju organizacji – będą wyrażali swoje opinie o strategii i otoczeniu konkurencyjnym organizacji.

Najważniejszym elementem było ustalenie składowych kultury organizacyjnej – wartości, norm, artefaktów, ale co najbardziej istotne – ich komunikowanie w taki sposób, aby pracownicy uznali je za swoje i adaptowali nie tylko w procesach pracy. Wspólne wartości korporacyjne i wartości osobiste – jak nastawienie na klienta, poszukiwanie rozwiązań oraz innowacyjność, budowanie wspólnoty pracy i pracowników dbających i szanujących wspólne dostępne zasoby, szacunek dla innych i współodpowiedzialność za wynik firmy – zostały zapisane oraz wdrażane przez czołowych menedżerów liniowych.

Dynamika zespołów

Normy, jakie przyjęto w organizacji – reguły wewnętrznej gry – to umiarkowany indywidualizm skoncentrowany na dążeniu do realizacji celów z wykorzystaniem własnego potencjału rozwojowego, jednak nadal w obrębie tych samych procesów i procedur. Zunifikowano także zachowania pracowników wobec klientów – łącznie z gotowymi skryptami rozmów handlowych.

W organizacji akceptowany i potrzebny jest także wysoki poziom dynamiki. Ujawniane akceptowane emocje to: entuzjazm i radość. Poza tym oficjalnie wszyscy są na „ty”, do każdego pracownika można zwrócić się o pomoc, firmowe imprezy są dla każdego i wszyscy omawiają wizję firmy i dzielą się swoimi emocjami. W firmie obowiązuje nieformalny ubiór, co powoduje, że etykieta i konwenanse nie są zbyt istotne. Wyróżniającą cechą takich organizacji jest tendencja do budowania autorytetu nieformalnego, bez jasnego i oczywistego zdefiniowania statusu pracownika. Lider wtapia się w tłum, jednak wyróżnia go dynamika i nieformalny autorytet.

Budowanie wizerunku

Projektowanie przestrzeni organizacji ma kluczowe znaczenie dla realizacji wszystkich ważnych funkcji personalnych. Organizacja ma być dostępna dla wszystkich – stąd główna zasada to przestrzeń. Jasne duże pomieszczenia, przeszklone ściany sprzyjają głośnej komunikacji werbalnej i niewerbalnej na poziomie całego zespołu, a także pomagają w powielaniu wzorców zachowań akceptowalnych przez społeczność – takich jak dynamika, elementy wywierania wpływu, praca w pozycjach innych niż przyjęte powszechnie w biurach (na leżąco, stojąco), śmiech. W aranżacji wnętrz zastosowano żywą kolorystykę dynamizującą i pobudzającą kreatywność; oraz minimalizm wyposażenia – bez przeładowania wnętrza zbędnymi meblami. Obiekty socjalne stają się zaś centrum realizacji funkcji fatycznej – pracownicy wspólnie posilają się, relaksują w grupie, a także omawiają wydarzenia dnia.

Cała strategia employer brandingu nastawiona jest na kształtowanie obrazu organizacji jako wielkiej rodziny młodych. Starsi pracownicy często znajdują w niej swoje miejsce, jednak nieco na peryferiach głównego nurtu życia organizacji.

Członkowie wspólnoty zaspokajają tutaj wszystkie potrzeby społeczne związane z kontaktem z innymi – w ramach struktur organizacji. Praca staje się zabawą – pracownicy bawią się w sprzedawanie, rozmowa handlowa to wspólna przygoda, klienci to przyjaciele i część społeczności – ale też substytutem rodziny (dla większości młodych ludzi jest to pierwsza praca poza rodzinną miejscowością, stąd duże poczucie zagubienia w wielkim mieście). Praca zespołowa jest doktryną organizacji – wszyscy pomagają sobie nawzajem i pracują na swój rozwój i rozwój organizacji. Zachęcanie pracowników do zaangażowania i lojalności przybrało formy zinstytucjonalizowane – powstała struktura liderów zespołów handlowych, którym nieformalnie i bez jasno komunikowanego awansu delegowano część uprawnień decyzyjnych. Lider – adept zarządzania na progu kariery – wspiera i zachęca do lojalności, oddania, powielania wymienionych wzorców zachowań. Jednym z kluczowym elementów jest stosunek pracowników do klientów – postrzegani jako partnerzy, włączani są w życie organizacji i stają się ważną częścią jej obrazu.

Wszystkie wymienione składowe kultury organizacyjnej mają podnosić motywację pracowników i efektywność wykonywanej przez nich pracy – sama idea kultury klanu i jej założenia stały się źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej i dają ciekawe efekty w zakresie efektywności organizacji. Firma naszego klienta funkcjonująca w tej kulturze w ciągu roku zanotowała znaczny wzrost liczby obsługiwanych klientów – ale co ważniejsze – stała się jedną z najbardziej efektywnych od strony uzyskiwanych wyników (rentowność projektów) firm w branży. Świadczą o tym rankingi branżowe, zestawienia wyników prowadzone przez klientów. Nie jest to oczywiście przepis na sukces dla każdego typu biznesu – raczej przypadek firmy, która z pracy zespołowej i lojalności uczyniła kluczowy czynnik sukcesu.

PRZYPISY

¹ S.K. Cameron, R.E. Quinn, „Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana”, AE, Kraków 2006, s. 28–52.

² A. Lipka, „Kultura adhokracji a instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi”, w: M. Juchnowicz (red.), „Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim”, Oficyna Wolter Kluwers, Warszawa 2009, s. 30–41.

³ W. Kochanek, „Zmiana kultury organizacyjnej – studium metodyczne”, SKN Inwestycji Kapitałowych „Profit”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu 2007.

⁴ Typy przywództwa na podstawie artykułu dr Joanny Heidtman „Co daje klientowi prawdziwe przywództwo w organizacji?”, www.businessdoctors.pl

⁵ A. Lipka, op. cit. s. 30–41.