Firma INCO-VERITAS powstała w 1947 roku. Od początku swego istnienia jako spółka prawa handlowego (przez cały okres PRL-u aż do 1998 r. jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – był to ogromny ewenement), a od roku 1998 jako spółka akcyjna. W momencie największego rozbudowania organizacyjnego INCO zatrudniało kilkanaście tysięcy pracowników w niemal 50 zakładach. W tym czasie firma działała w bardzo wielu branżach, takich jak m.in.: chemia gospodarcza i budowlana, kosmetyki, opakowania z tworzyw sztucznych i tektury, uszczelnienia techniczne, artykuły ścierne, materiały biurowe, dewocjonalia, fonografia. Oddziały miały bardzo szeroką autonomię, każdy z nich posiadał status odrębnego pracodawcy. Przy tak szerokim spektrum działania i rozdrobnieniu trudno było mówić, z punktu widzenia zarządu spółki, o skutecznym zarządzaniu czy racjonalnym inwestowaniu.
Od przełomu lat 80. i 90. INCO zaczęło sukcesywnie wychodzić z branż uznanych za nieperspektywiczne, koncentrując się na branżach wiodących, które pozostają takimi do dziś, tj. chemii gospodarczej, opakowaniach z tworzyw sztucznych, nawozach ogrodniczych i nieruchomościach.
Przed restrukturyzacją
Jak wyglądał model zarządzania kadrami przed rozpoczęciem procesu centralizacji funkcji personalnej?
Każdy z oddziałów spółki był odrębnym pracodawcą zatrudniającym pracowników we własnym imieniu i na własny koszt. Oddziały bardzo różniły się pod względem wielkości i zatrudnienia – od około 20 zatrudnionych (produkcja ciśnieniomierzy) do prawie 800 (Grupa Chemii Gospodarczej).
W spółce funkcjonował wspólny Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy przewidujący wiele różnych składników wynagrodzeń i dodatków dla poszczególnych grup zawodowych – faktycznie zdezaktualizowany i bardzo kosztowny. Komórki kadrowe umiejscowione były nie tylko na poziomie oddziału, lecz także na poziome lokalizacji poszczególnych zakładów produkcyjnych. Zakres ich zadań ograniczał się do administrowania dokumentacją kadrową i płacami, a podporządkowane były dyrektorom zakładów produkcyjnych. Wykorzystywały systemy komputerowe dostosowane do lokalnych potrzeb. Sporadycznie wykonywały zadania z obszaru HRM – głównie w zakresie rekrutacji i podstawowych szkoleń.
Zmiany w latach 2001–2002
W roku 2001 została przeprowadzona tzw. duża restrukturyzacja. Zlikwidowano oddziały w branżach uznanych za nieperspektywiczne, zrestrukturyzowano zatrudnienie, a także wprowadzono standaryzację organizacyjną polegającą na wprowadzeniu modelowego schematu organizacyjnego dla wszystkich oddziałów. Z niewielkimi korektami obowiązuje on do dziś. W ramach restrukturyzacji zatrudnienia zwolniono ponad 500 pracowników, co w tym czasie stanowiło 25 proc. zatrudnionych. Sam proces był przygotowany centralnie przez zespół, w skład którego wchodzili dyrektor Biura Organizacji i Kadr oraz dyrektorzy oddziałów. Rola działów kadrowych, podległych bezpośrednio dyrektorom oddziałów, sprowadzała się do działań wykonawczo-sprawozdawczych. Podczas przeprowadzania tego procesu po raz pierwszy tak mocno uwidoczniła się potrzeba prowadzenia działań w obszarze HRM, które byłyby inspirowane, koordynowane i monitorowane na szczeblu centrali (dyrekcji spółki).
Wdrażanie krok po kroku
Zarząd, zainspirowany przebiegiem restrukturyzacji zatrudnienia, uznał, że należy w sposób ewolucyjny przejąć kontrolę nad zarządzaniem personelem i stworzyć warunki dla realizacji tej funkcji na szczeblu dyrekcji spółki. W tym czasie zidentyfikowano następujące problemy z tym związane:
- Niespójność struktur organizacyjnych i modeli zarządzania w organizacji, w której działa wielu pracodawców z odmienną specyfiką funkcjonowania ze względu na branżę i klientów.
- Brak jednolitego systemu komputerowego do obsługi kadr i płac oraz brak modułów do zarządzania zasobami ludzkimi.
- Niejednolity, niespójny system wynagradzania, mimo istnienia jednego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy dla INCO-VERITAS.
- Istnienie niespójnego i nadmiernie rozbudowanego nazewnictwa stanowisk pracy (ponad 500 różnych stanowisk).
- Brak systemowego programu szkoleń dla spółki.
Kolejnym krokiem było podjęcie działań w celu rozwiązania najpilniejszych problemów i realizowania wizji scentralizowanego zarządzania personelem, a mianowicie:
- Utworzono stanowisko koordynatora ds. polityki personalnej, a następnie powołano Biuro Polityki Personalnej i Informacji usytuowane bezpośrednio przy zarządzie.
- Powołano Zespół ds. wdrożenia systemu komputerowego do obsługi kadr i płac.
- Renegocjowano Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy.
- Powołano Zespół ds. standaryzacji nazewnictwa stanowisk pracy oraz wdrożono „Księgę Standaryzacji Nazewnictwa Stanowisk Pracy”.
- Opracowano i wdrożono procedurę szkoleniową dla spółki.
- Włączono Biuro Polityki Personalnej i Informacji w procesy restrukturyzacyjne i stanowiło ono wsparcie oddziałów w sprawach pracowniczych,
- Powołano dyrektora Biura Polityki Personalnej i Informacji w skład Zespołu ds. strategii Spółki na lata 2006–2010.
Strategia ogólna i strategia ZZL
Stworzenie Biura Polityki Personalnej i Informacji było pierwszym krokiem w kierunku scentralizowania funkcji zarządzania personelem. Sama koncepcja scentralizowania tej funkcji pojawiła się w dwóch oficjalnych dokumentach spółki – ogólnej strategii spółki na lata 2006–2010 oraz w strategii zarządzania zasobami ludzkimi na lata 2009–2011.
W strategii ogólnej przesądzono, że sukcesywnie będziemy centralizować funkcje pozaprodukcyjne i, mówiąc w pewnym uproszczeniu, będą one realizowane przez komórki organizacyjne umiejscowione w centrali.
Z kolei w strategii zarządzania zasobami ludzkimi INCO-VERITAS SA, zatwierdzonej przez zarząd w styczniu 2009 r., sformułowano następujący główny cel: „zbudowanie, rozwijanie i utrzymanie kompetentnego zespołu pracowników, którzy znają strategiczne cele firmy, potrafią, chcą i mogą profesjonalnie je realizować na wszystkich szczeblach organizacji, w przyjaznym środowisku pracy”. Cele szczegółowe określono następująco:
- opracowanie i wdrożenie programu motywacyjno-rozwojowego dla kluczowych pracowników oraz programu zarządzania talentami,
- budowa kompetentnej kadry technicznej i sprzedażowo-marketingowej,
- stworzenie systemu zasilania organizacji młodą i rozwojową kadrą,
- rozwój i wzrost poziomu kompetencji kadry zarządzającej niższego, średniego i wyższego szczebla,
- stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej.
W podsumowaniu tego dokumentu znalazło się stwierdzenie, że aby zrealizować powyższe cele, konieczne jest scentralizowanie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.
Na przełomie stycznia i lutego 2009 roku zarząd spółki powołał Zespół ds. centralizacji funkcji zarządzania kadrami. Był to zespół interdyscyplinarny, w skład którego wchodzili pracownicy kadr zarówno z centrali, jak i z oddziałów, informatyk oraz osoba z działu finansowo-księgowego.
Wyznaczono bardzo krótki termin. Centralizacja funkcji kadrowo-płacowej miała nastąpić do 30 czerwca 2009 roku. Od 1 lipca wszystkie zdarzenia o charakterze kadrowo-płacowym miały być rejestrowane centralnie, a naliczanie wynagrodzeń oraz przelewy na indywidualne rachunki pracowników miały być dokonywane przez pracowników Biura Polityki Personalnej i Informacji w dyrekcji spółki.
W ciągu sześciu tygodni Zespół opracował szczegółowe procedury przepływu informacji i rejestrowania zdarzeń o charakterze kadrowo-płacowym, a także ogólne procedury dotyczące rekrutacji i szkoleń. Stworzył harmonogram wdrożenia, uwzględniający takie elementy jak:
- likwidacja istniejących w oddziałach działów kadr,
- wyznaczenie w Biurze Polityki Personalnej i Informacji opiekunów oddziałów,
- wyznaczenie w oddziałach osób do rejestrowania i przekazywania do centrali informacji o charakterze kadrowo-płacowym, a także przeprowadzenie szkoleń z wprowadzanych procedur,
- przekazanie niezbędnej dokumentacji z oddziałów do centrali (chodzi głównie o akta osobowe).
Zdobycie sprzymierzeńców
Zespół spotkał się z pewnym oporem materii. Po pierwsze, dyrektorzy oddziałów, odebrali cały proces centralizacji funkcji HRM jako ograniczenie uprawnień i kompetencji oraz wprowadzenie nie zawsze przez nich pożądanej transparentności w zakresie zatrudniania i wynagradzania. Po drugie, likwidacja działów kadr wiązała się ze zwolnieniami, co wpłynęło na nie najlepszą atmosferę pracy.
Z punktu widzenia centrali kluczową sprawą było pozyskanie dla sprawy osób odpowiedzialnych w oddziałach za rejestrowanie i przekazywanie do nas informacji. Osoby te pochodziły z reguły z likwidowanych działów kadr i istniało spore prawdopodobieństwo, że nie będą wystarczająco zmotywowane do współpracy, a być może celowo zniechęcane przez zwalnianych kolegów bądź kierownictwo oddziałów.
Mając to na uwadze, zorganizowano w czerwcu i we wrześniu dwa dwudniowe spotkania wyjazdowe o charakterze szkoleniowo-integracyjnym. Proces integracji i asymilacji tego zespołu przeszedł najśmielsze oczekiwania i dziś można już powiedzieć, że zaangażowanie osób, które w oddziałach są wyznaczone do współpracy z Biurem Polityki Personalnej i Informacji, jest jednym z mocniejszych punktów tego projektu.
Projekt zakończył się sukcesem. Do 1 lipca 2009 roku udało scentralizować obsługę kadrowo-płacową w spółce. Wszystkie działania prowadzone są teraz z jednego miejsca – dyrekcji spółki.
Obecnie wdrażane są procedury zmierzające do scentralizowania funkcji „miękkiego HRM”, ze szczególnym uwzględnieniem rekrutacji i szkoleń. Proces ten zamknie się do końca tego roku.
W regulaminie organizacyjnym dyrekcji spółki Biuru Polityki Personalnej i Informacji przypisano następujące zadania:
- administracja kadrami dla całej spółki,
- administracja płacami dla całej spółki,
- planowanie zatrudnienia, przeprowadzanie procesów restrukturyzacji i racjonalizacji zatrudnienia w oddziałach,
- udział i organizowanie procesów rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy w spółce,
- zarządzanie systemami motywacyjnymi i systemami wynagradzania w spółce,
- planowanie i realizacja planów szkoleniowych oraz rozwoju kompetencji pracowników w spółce,
- projektowanie systemów ocen pracowniczych i przeprowadzania procesów oceny,
- doradztwo z zakresu HRM i formalnoprawnego kadrze menedżerskiej,
- adaptacja i integracja zespołów pracowniczych,
- tworzenie narzędzi sprawnej komunikacji wewnętrznej (dwustronnej) w spółce i dbanie o sprawne jej funkcjonowanie,
- współpraca w tworzeniu wizerunku spółki i pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Cele na 2010 rok
Przed scentralizowanym Biurem Polityki Personalnej i Informacji w tym roku stoją następujące zadania:
- opracowanie sprawnego systemu rozwoju komunikacji wewnętrznej i odpowiednich narzędzi organizacyjnych i informatycznych,
- opracowanie nowych systemów motywacyjnych dla poszczególnych służb w spółce,
- stworzenie systemu sprzyjającego diagnozowaniu utalentowanych pracowników, ich zatrzymywaniu w organizacji i ciągłemu rozwojowi,
- przygotowanie programu staży i praktyk w spółce,
- opracowanie programu sukcesji na stanowiskach kluczowych dla organizacji,
- budowanie zaangażowania pracowników i ich akceptacji dla zachodzących zmian.
Ewolucja czy rewolucja – jak wprowadzić zmiany
W przypadku naszej organizacji o ewolucyjnej drodze zmian zadecydowała kultura organizacyjna i mentalność pracowników, dla których każda zmiana jest rewolucyjna, w związku z brakiem właściwej polityki informacyjnej przez wiele lat funkcjonowania spółki. Dla nowych rozwiązań trzeba było najpierw przygotować miejsce w organizacji i zaszczepić wiarę, że zmiany nie zawsze są na gorsze, ale mogą przyczynić się do odczuwalnej poprawy funkcjonowania organizacji.
W ciągu ostatnich kilku lat zmiany organizacyjne w spółce dotknęły wszystkie branże i nie dotyczyły wyłącznie realizacji funkcji personalnej. Dlatego też wszystkie działania musiały być tak skorelowane, aby nie zachwiać równowagi organizacji i jej pozycji na rynku.
Trudności, jakie napotkali wdrażający zmiany:
1. Brak przekonania kadry menedżerskiej do potrzeby zmian – „przecież działa, to po co psuć” oraz obawa przed ograniczeniem wpływów.
2. Obawy pracowników – „po co te zmiany, do czego to ma doprowadzić”, „na pewno będą zwalniać”.
3. Trudności w przekonaniu związków zawodowych do wsparcia zmian – „jak my to wytłumaczymy” i „co się za tym kryje”.
4. Wątpliwości zarządu spółki – „czy to nie zwiększy kosztów” i „jakie będą korzyści”.
5. Potrzeba zbudowania zespołów projektowych, których celem było opracowanie i wdrożenie koncepcji zmian.
6. Wielobranżowość i wielooddziałowość organizacji.
7. Brak spójnego modelu zarządzania w poszczególnych organizacjach.
8. Brak sprawnych i drożnych kanałów komunikacyjnych.
9. Zaszłości historyczne.
10. Wielość rozwiązań informatycznych.