Partnerstwo jest słowem o pozytywnym zabarwieniu, podobnie jak inne, które mają teraz swoje pięć minut: otwartość, innowacyjność, elastyczność, dynamika. Napisane lub wypowiedziane zaczynają budować pozytywne nastawienie w tych, którzy ich używają, i w tych, do których są kierowane. Można zadać zatem pytanie, czy polskie firmy szkoleniowe są partnerami dla biznesu? Czy na rynku jest klimat do partnerstwa w tym obszarze? Co sprzyja budowaniu partnerskich relacji, gdzie są limity tego rodzaju współpracy?
Myślenie strategiczne
Firma szkoleniowa pracuje z różnymi partnerami biznesowymi. Wszędzie tam, gdzie ma do czynienia z organizacją, która ma sformułowaną strategię, z co najmniej kilkuletnią perspektywą, rozmowy o działaniach rozwojowych nabierają głębszego wymiaru. Pojawia się kilka ważnych czynników, wokół których buduje się partnerstwo. Jednym z nich są ludzie. Zwykle po stronie klienta mamy do czynienia z zespołem osób odpowiedzialnych za realizację celów firmy. Zespół ten od samego początku uczestniczy w rozmowach z firmami szkoleniowymi – od momentu wyboru partnera do zaplanowania wszystkich działań w projekcie. Drugi czynnik to poziom zdefiniowania potrzeb i oczekiwań. Zazwyczaj, zanim pojawią się propozycje rozwiązań, firma szkoleniowa dostaje pakiet szczegółowych informacji o strategii klienta i jego celach, związanych z projektem szkoleniowym. I trzeci czynnik to obecność i głos zarządu. Konsultanci i trenerzy z firmy szkoleniowej na pewnym etapie prac są przedstawiani członkom zarządu. Obecność osoby odpowiedzialnej za projekt szkoleniowo-rozwojowy umocowanej w zarządzie to sygnał dla firmy klienta i organizacji szkoleniowej o wadze przygotowywanych działań.
Działanie systemowe
Firmy szkoleniowe często zapraszane są do konkretnego projektu, który w przypadku dużych organizacji jest wybranym elementem szerszego działania szkoleniowo-rozwojowego. Klient chce mieć możliwość wyboru kilku podwykonawców, dzieląc między nich poszczególne tematy. Zwykle dzieje się tak dlatego, że organizacji zależy na konkretnych trenerach, a ci zwykle współpracują z określonymi firmami szkoleniowymi, bądź też klient obawia się, że na rozdrobnionym w Polsce rynku szkoleniowym trudno będzie znaleźć partnera, który zapewni jakość w kilku obszarach.
Stąd wzięła się praktyka budowania tzw. patchworkowego modelu współpracy z firmami szkoleniowymi. Taka strategia działania jest jednak czasochłonna, wymaga wielu spotkań i wzajemnego uczenia się, utrudnia gromadzenie wiedzy o potrzebach klienta, obniża spójność proponowanych rozwiązań zarówno na poziomie merytoryki, jak i standardów działania. Skąd więc popularność tego modelu? Patchworkowy model współpracy daje poczucie pozornej kontroli całego procesu szkoleniowego. Wzmacnia również pozycję negocjacyjną klienta: „Jeśli Państwo nie zaakceptują działania na naszych warunków, zwrócimy się do innej firmy”.
Projekty na dużą skalę
Organizacje, w których działania szkoleniowe podejmowane są sporadycznie, ad hoc, potrzebują tzw. punktowego wzmocnienia. Taka sytuacja prowadzi do sięgania po „mocne nazwiska”, ekspertów z danej dziedziny. Konsultanci firmy szkoleniowej często wówczas słyszą: – Dajcie nam kogoś, kto nas zaskoczy. Chcemy, aby działanie zawierało element „wow”. Są firmy szkoleniowe, które specjalizują się w tego typu szkoleniach – zwykle opierają się na trenerach gwiazdach. Charakter i filozofia działania takich organizacji to dobre jednorazowe show toczące się według sprawdzonego modelu, gdzie często cel szkolenia realizowany jest przez osobowość trenera. Jest to wydarzenie do powtórzenia jedynie przez tę osobę. Jeśli klient chciałby takie szkolenie powtórzyć w większej skali, napotka barierę ceny i czasu. W organizacjach, w których działania szkoleniowo-rozwojowe skierowane są do szerszej grupy odbiorców, kluczowego znaczenia zaczynają nabierać wysoki, wyrównany poziom merytoryczny oraz wspólne standardy działań zespołu trenersko-konsultanckiego firmy szkoleniowej. I tu pojawia się słabość polskiego rynku szkoleniowego, opartego w większości na małych, jedno- lub kilkuosobowych firmach, które nie są w stanie podjąć się bardziej złożonych zadań – nawet nie o dużej, ale średniej skali. Montowane ad hoc zespoły projektowe, których celem ma być zrealizowanie takiego projektu, cechują niski poziom spójności merytorycznej oraz brak wewnętrznych mechanizmów gwarantujących monitoring jakości i spójności realizowanych działań szkoleniowo-rozwojowych.
Efektywność działań
Organizacje, zapraszając firmy szkoleniowe do współpracy, coraz częściej pytają o ich efektywność. Tak długo, jak firma szkoleniowa nie ma gotowości wziąć na siebie odpowiedzialności za efektywność własnych działań w organizacji, tak długo nie może i nie będzie traktowana przez klienta po partnersku. Najprościej zbadać satysfakcję na poziomie zadowolenia uczestników, mierząc go za pomocą ankiet zaraz po szkoleniu (pierwszy poziom modelu Kirkparicka). Drugi poziom modelu Kirkparicka realizowany jest najczęściej za pomocą testów wiedzy. Znane są praktyki, gdy zakłada się, że testy mają tak być wypełniane, aby było widać przyrost wiedzy. W tym działaniu często trenerzy, uczestnicy i zleceniodawcy wzajemnie puszczają do siebie oko – „zagrajmy w tę grę wspólnie”. Czy tego oczekują sponsorzy projektów szkoleniowo-rozwojowych?
Zarząd potrzebuje efektywności, chce usłyszeć, jaki będzie zwrot z zainwestowanych pieniędzy. Firma szkoleniowa stanie się partnerem, jeśli wspólnie z organizacją określi cele, które będzie chciała osiągnąć we współpracy z klientem. Odpowiedzialność jest aktem świadomym wymagającym klarownego nazwania oczekiwań, urealniania możliwości, stawiania granic, negocjowania warunków. Tradycyjna relacja klient – dostawca usług powoduje, że strony startują z nierównych pozycji. Od ich wspólnej decyzji zależy, czy ją utrzymają, czy przemodelują w kierunku partnerstwa, wartościowego dla obu stron. Partnerstwo opiera się na współodpowiedzialności i zaufaniu. Współodpowiedzialność realizowana powinna być jednak na pewnych warunkach – uzgodnionych w partnerskim dialogu, opartych na wzajemnym szacunku i przy pełnej otwartości.
Działania doradcze
Coraz częściej „wejście do organizacji” oznacza więcej niż tylko przeprowadzenie szkolenia. Nawet jednorazowe działanie, zgodnie z oczekiwaniem klienta, poprzedzone bywa analizą potrzeb, pogłębioną rozmową z odbiorcami szkolenia lub zleceniodawcą. Do tego etapu zwykle zarówno klient, jak i firma szkoleniowa starannie się przygotowują. Z zamknięciem procesu szkolenia bywa natomiast różnie. Często sprowadza się ono do przesłania ankiet ewaluacyjnych i krótkiej rozmowy o charakterze sprawozdawczym. Część firm szkoleniowych uzupełnia te informacje o raport trenerski. Raporty są tym obszarem aktywności trenerskiej, której stawia się jednak bardzo niskie wymagania. Praktyka polega na przeklejaniu tzw. złotych zdań, które ze względu na swoją enigmatyczność i niedookreśloność świetnie nadają się do opisu wielu sytuacji szkoleniowych, np.: „Grupa pracowała dynamicznie, choć pojawiały się w zespole działania, które osłabiały jej aktywność. Grupę cechuje wysoka lojalność wobec organizacji, mimo iż proces zmian, w której organizacja uczestniczy, osłabia zaangażowanie osób”. Rekomendacje rozwojowe, które zwykle są elementem każdego raportu, ograniczają się często do listy szkoleń, które prowadzący sam uznaje za wartościowe. Po stronie firmy szkoleniowej leży stymulowanie wysokiej jakości merytorycznej raportów trenerskich, tak aby stawały się ważnym narzędziem do podejmowanych w organizacjach decyzji szkoleniowo-rozwojowych. Organizacje biznesowe coraz bardziej potrzebują doradztwa – zarówno na etapie decyzji (jak zaplanować działania szkoleniowo-rozwojowe, jak przygotować ludzi i organizację do ich wdrożenia), jak i na etapie realizacji (jak optymalnie zaplanować działania, jak zapewnić im sprawność i wymierną efektywność). Mądre biznesowo rozstrzygnięcia potrzebują wieloźródłowych informacji pozwalających podejmować trafne decyzje. Szybkość działania i kompleksowość pozyskiwanych informacji wymaga sprawnego systemu diagnostyczno-badawczego.
Projekty EFS
Doświadczenia związane z realizacją projektów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego to prawdziwy trening partnerstwa, który realizowany jest i będzie w najbliższych latach. Skala działania, długa perspektywa czasowa realizowanych projektów, współodpowiedzialność za realizację wskaźników, dzielenie ryzyka, współudział w zarządzaniu projektem szkoleniowym wpisane są w większość projektów EFS. Mądrością organizacji i tworzących je zespołów będzie wykorzystanie tego czasu do modelowania działań w kierunku partnerstwa i współpracy.
Współdziałanie i wartości
Partnerstwo to dojrzała forma bycia w relacji, współpracy z innymi. Partnerzy mówią: jesteśmy sobie równi, szanujemy się, mamy wspólne cele, współdziałamy, ufamy sobie, wspieramy się, otwarcie nazywamy swoje oczekiwania i potrzeby, o różnicach dyskutujemy, szukając rozwiązań, które są do zaakceptowania przez obie strony, zawsze używamy argumentów, a nie siły. Takie partnerstwo musi opierać się na wartościach, bo na każdym kroku poddawane jest próbom i weryfikacji. Jest wyzwaniem dla ludzi i organizacji. Warto sobie zadawać pytanie: jak wiele jest, a ile może być partnerstwa w naszym biznesie?
Ramy partnerstwa – mechanizmy współpracy opartej na partnerstwie
@RY1@i13/2010/006/i13.2010.006.000.0044.001.jpg@RY2@
ŹRÓDŁO: Instytut Rozwoju Biznesu