Firmy rodzinne stanowią znaczącą część polskiej gospodarki, szczególnie w sektorze MMSP (mikro, małych i średnich przedsiębiorstw), gdzie ich udział wynosi 36 proc.* Przeważająca większość firm rodzinnych ma za sobą 10-, 15-letni okres funkcjonowania. Jednak mimo tak krótkiej tradycji funkcjonowania na rynku, firmy rodzinne wytwarzają około 10,4 proc. ogółu polskiego PKB (ponad 121 mld zł) i dają zatrudnienie co piątemu pracownikowi sektora MMSP.
Pośród wielu elementów, objętych badaniem realizowanym przez PARP, poruszony został temat sukcesji w firmach rodzinnych. Sukcesja rodzinna jest jednym z najważniejszych przejawów funkcjonowania family business. Udana sukcesja jest procesem newralgicznym, gdyż zależy od niej rozwój i przyszłe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dlatego też prezentowane wyniki skupią się właśnie na tej tematyce.
Rzadki transfer
Zrealizowane badanie ilościowe pokazuje, że rzadko można spotkać w Polsce firmy rodzinne, w ramach których doszło do transferu pokoleń (15 proc.). Nie dziwi to w sytuacji, kiedy większość polskich przedsiębiorstw prywatnych powstała po 1989 roku, a średnia długość istnienia firmy rodzinnej to 14 lat. Problem pojawia się, ponieważ obecni właściciele firm rodzinnych odkładają moment rozpoczęcia przygotowań do tego procesu na bliżej nieokreśloną przyszłość.
W rezultacie w firmach rodzinnych nie ma opracowanych:
- sposobów przygotowania sukcesora do przejęcia zarządzania,
- rozwiązań prawnych umożliwiających jak najłatwiejsze dokonanie sukcesji,
- mechanizmów zabezpieczających odchodzącego seniora.
Jak pokazują badania, większość respondentów (58 proc.) myśli o przekazaniu swojej firmy następnemu pokoleniu, w tym 31 proc. wyraża wolę sukcesji w sposób zdecydowany. 29 proc. respondentów nie podjęło jeszcze w tej sprawie decyzji, a tylko ponad co dziesiąte przedsiębiorstwo nie zamierza uruchamiać procesów sukcesyjnych. Wyniki te pokazują, że właśnie sukcesja jest najbardziej prawdopodobnym scenariuszem rozwoju firm rodzinnych w Polsce.
Warto również zwrócić uwagę, że wola sukcesji jest zdecydowanie silniejsza w firmach z tradycjami. Im dłużej firma jest na rynku, tym częściej mamy do czynienia ze zdecydowaną chęcią przekazania przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu. W firmach najmłodszych (do trzech lat) zdecydowany zamiar sukcesji wyrażało 22 proc. badanych; w przedsiębiorstwach istniejących na rynku od 6 do 11 lat odsetek ten wzrósł do 27 proc., aby w najstarszej grupie przedsiębiorstw (powyżej 20 lat) osiągnął wartość 49 proc.
Zależność pomiędzy długością istnienia na rynku firmy rodzinnej a wolą sukcesji może być tłumaczona poczuciem pewnego poziomu stabilizacji, który odczuwają firmy dłużej funkcjonujące na rynku. W tej sytuacji przekazanie firmy następcom jest obarczone mniejszym niebezpieczeństwem. Sukcesor otrzymuje względnie stabilny podmiot, którego funkcjonowanie będzie w stanie zapewnić mu bezpieczeństwo ekonomiczne.
Ze strategią na bakier
Choć niemal 2/3 firm rodzinnych wyraziło chęć przekazania firmy kolejnemu pokoleniu, to tylko co trzecia posiada strategię (plan) sukcesyjną. Zaledwie w 10 proc. firm rodzinnych ta strategia jest spisana. Zdecydowanymi liderami pod względem posiadania sformalizowanych planów przekazania firmy są przedstawiciele podmiotów zatrudniających od 50 do 249 osób. W co piątym takim przedsiębiorstwie strategia została spisana (dwukrotnie częściej niż w pozostałych przedsiębiorstwach). Jednocześnie ponad połowa średnich firm planujących proces sukcesyjny nie posiada żadnej strategii, zaś w firmach małych odsetek nieposiadających wyniósł 65 proc., a mikroprzedsiębiorstwach aż 69 proc.
Biorąc pod uwagę niski odsetek firm posiadających plan sukcesji (spisany bądź nie) zaskakuje wysoka ocena stanu wiedzy na temat prawnych aspektów związanych z przekazaniem firmy następnemu pokoleniu wśród osób zarządzających firmami rodzinnymi. Jak wykazuje badanie, ponad 2/3 respondentów określiło poziom wiedzy jako zdecydowanie (16 proc.) lub raczej dobry (53 proc.). Tylko 16 proc. przyznało się do deficytu wiedzy, ale zaledwie 5 proc. stwierdziło, że ich poziom wiedzy jest zdecydowanie zły. Z powyższych danych można wyciągnąć wniosek, iż polscy przedsiębiorcy oceniają swój poziom wiedzy związany z sukcesją mało realistycznie, nie uświadamiając sobie potencjalnych zagrożeń.
Próbę wytłumaczenia tego staniu rzeczy podjęli eksperci, z którymi w trakcie badania prowadzone były wywiady. Z jednej strony jako powód wskazywany był młody wiek właścicieli firmy, z drugiej zaś niski stan wiedzy o mechanizmach sukcesyjnych (organizacyjnych i prawnych). Według ekspertów niskiej świadomości, brakowi potrzeby przygotowania planu sukcesyjnego mogą też towarzyszyć przesłanki psychologiczne. Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych mogą przejawiać strach przed oddaniem władzy, co może też korespondować z tendencją do przeceniania własnych umiejętności.
Sukcesor w firmie i poza firmą
Ponad 2/3 przedsiębiorców myślących o przekazaniu firmy następnym pokoleniom wiąże sukcesję z określoną osobą lub osobami. Co drugi sukcesor pracuje obecnie w przedsiębiorstwie, którego właścicielem ma w przyszłości zostać, przy czym 41 proc. jest zatrudnionych na podstawie oficjalnej umowy, zaś pozostali świadczą pracę na rzecz przedsiębiorstw w sposób nieformalny. Nieco ponad 29 proc. ankietowanych zadeklarowało natomiast, że sukcesorzy obecnie nigdzie nie pracują. Ten fakt może wywoływać najwięcej obaw, ponieważ w przypadku osób niepracujących trudno jest mówić o zdobywaniu doświadczenia zawodowego, a tym samym przygotowaniu następcy do objęcia kluczowej roli w firmie.
Jako przyszli sukcesorzy w pierwszej kolejności były wskazywane dzieci, w drugiej natomiast osoby z dalszej rodziny. Niemal 2/3 właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych planujących sukcesję prowadzi rozmowy z następcami na temat przekazania firmy. Najczęściej rozmowy są prowadzone w firmach średniej wielkości (77 proc.).
W przypadku niechęci sukcesorów do przejęcia firmy przedsiębiorcy rozpatrywali dwa warianty postępowania. W pierwszym zakładano sprzedaż przedsiębiorstwa, a uzyskane środki miały stanowić zabezpieczenie finansowe. Drugi natomiast nie wiązał się z definitywnym zerwaniem więzi z przedsiębiorstwem, a jedynie z wprowadzeniem firmy na kolejny etap rozwoju. Członkowie rodziny stawaliby się członkami zarządu, zaś zarządzanie przechodziłoby w ręce zewnętrznych menedżerów.
Wyniki te pokazują, jak ogromne znaczenie ma w firmie rodzinnej osoba kierująca firmą, a co za tym idzie, jak ważne jest dobre przygotowanie sukcesora i właściwe przeprowadzenie procesu sukcesji. Tym bardziej że w kolejnych latach wśród firm rodzinnych będzie rósł odsetek firm, w ramach których będzie musiało dojść do suk- cesji.
Szkolenia nie istnieją
Rynek szkoleń i doradztwa dla firm rodzinnych (pod kątem ich specyficznych, wynikających z rodzinnego charakteru potrzeb) w Polsce praktycznie nie istnieje. Badanie, którego wyniki są prezentowane, jest częścią pilotażowego projektu szkoleniowo-doradczego realizowanego przez PARP, skierowanego do firm rodzinnych i realizowanego we współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Na podstawie wyników zaprojektowana została usługa szkoleniowo-doradcza, skierowana do grupy firm rodzinnych. Przeprowadzone badania pokazały, że co czwarta firma rodzinna byłaby zainteresowana usługami szkoleń/doradztwa skierowanych do firm rodzinnych.
Co ważne, zainteresowanie szkoleniami częściej wyrażali respondenci deklarujący chęć przekazania firmy w ręce następców. W tej grupie szkolenia chęć uczestnictwa deklarowało 32 proc. ankietowanych (o 21 pkt proc. więcej niż w grupie firm negatywnie odpowiadających na pytanie o sukcesję).
Andrzej Jacek Blikle
nestor firmy A. Blikle, prezes Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych
W naszej rodzinie firma przechodzi z ojca na syna od czterech pokoleń. Do tej pory zawsze było tak, że ojciec był gotów do przekazania firmy synowi, choć nie zawsze syn chciał lub mógł ją przejąć. Antoni Wiesław Blikle II chciał być artystą i nawet studiował malarstwo w Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Ponieważ jednak jego starszy brat postanowił zostać dentystą, nie miał wyboru i z woli ojca zajął się firmą. Dla mojego ojca, Jerzego Bliklego III, firma była najważniejszą rzeczą w życiu, a przejął ją od swojego ciężko chorego ojca już w wieku 26 lat. Kiedy mi przyszło decydować o wyborze zawodu, był rok 1956 i prowadzenie prywatnego przedsiębiorstwa nie było perspektywą, na której młody człowiek mógł oprzeć swoje plany życiowe. Wybrałem więc studia matematyczne, a później doktorat, habilitację i profesurę w tej dziedzinie. Mój ojciec namówił mnie jednak na zdobycie rzemieślniczych stopni zawodowych. Dyplom czeladnika zdobyłem niedługo po habilitacji, a dyplom mistrza niedługo po profesurze. Jednakże prowadzeniem firmy zająłem się dopiero w roku 1990 po odzyskaniu niepodległości. Dla mojego syna firma od początku była planowanym miejscem pracy. Dziś jest już moim wspólnikiem i dyrektorem ds. marketingu, a za kilka lat obejmie po mnie stanowisko prezesa zarządu. Jego żona również jest dyrektorem w firmie. Mój wnuk ma dopiero dwa i pół roku, mamy jednak nadzieję, że przejmie pałeczkę po poprzednich pokoleniach.
Andrzej Marjański
firma rodzinna Dremar s.c. – Okna i drzwi z drewna, rok założenia 1973
Sukcesja, czyli międzypokoleniowy transfer władzy i własności jest czynnikiem wyróżniającym przedsiębiorstwa rodzinne spośród ogółu przedsiębiorstw. Obejmuje ona wszystkie elementy zarządzania podmiotem: strategię firmy, strategię personalną, kulturę organizacyjną i strukturę własności. Dokonywanie się sukcesji jest procesem, który obejmuje niekiedy okres kilkudziesięciu lat. Przejęcie przedsiębiorstwa przez następcę stanowi końcowy akt procesu sukcesji, powodujący zasadnicze zmiany w funkcjonowaniu zarówno podmiotu gospodarczego, jak i rodziny. Znaczenie sukcesji w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych wzrasta w związku z dokonującą się zmianą pokoleniową. W niedalekiej przyszłości sukcesja stanie się stałym procesem w polskich family business.
Patrząc oczyma właściciela zarządzającego i rodziny zaangażowanej w prowadzenie biznesu, trzeba zauważyć, że z większością procesów zachodzących w przedsiębiorstwie mamy do czynienia wielokrotnie, co pozwala na zdobycie niezbędnej wiedzy i doświadczenia. W przypadku sukcesji mamy do czynienia z tym procesem najwyżej dwa razy w czasie aktywności zawodowej. Po raz pierwszy jako sukcesor przejmujący przedsiębiorstwo oraz po raz drugi, kiedy stajemy się seniorem przekazującym następcy firmę. Pierwszy etap mam za sobą, miało to miejsce 20 lat temu, a czas zmiany pokoleniowej trwał pięć lat. Z żalem mogę powiedzieć, że wiedza mojego ojca, jak i moja na temat sukcesji miała charakter intuicyjny.
Dzisiaj zaczynam przygotowywać się do przekazania przedsiębiorstwa następcy, widzę to jako naturalne dążenie do zachowania ciągłości prawie 40-letniej tradycji przedsiębiorstwa oraz zapewnienia dalszego jego rozwoju. Zdaję sobie także sprawę, że z funkcjonowaniem naszego biznesu związany jest rozwój naszej rodziny. Przygotowanie sukcesora to długi proces, w którym musi zdobyć niezbędne doświadczenie zawodowe w innym środowisku społecznym niż biznes rodzinny. Następca musi sam podjąć decyzję o chęci przejęcia biznesu, ale także posiąść niezależność i wiarę we własne możliwości z jednej strony, a z drugiej zrozumieć dotychczasowy dorobek i tradycję przedsiębiorstwa, jego wartości i kulturę organizacyjną. Udane przeprowadzenie procesu sukcesji ma strategiczne znaczenie zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i naszej rodziny, ponieważ zapewni nam dalsze funkcjonowanie i stabilny rozwój. Ma także olbrzymie znaczenie gospodarcze i społeczne, wzmacniając stabilność polskiej gospodarki i zwiększając zaufanie społeczeństwa w możliwości prowadzenia własnego biznesu.
Katarzyna Gierczak-Grupińska
przedstawiciel firmy rodzinnej GELG Sp. z o.o.
Sukcesja rodzinna jest bardzo rzadkim tematem rozmów otwartych w firmach rodzinnych, tym bardziej że uwarunkowanie kulturowe nas, Polaków, nie pozwala na wywoływanie wilka z lasu. Decyzja o otwartej rozmowie na ten temat z osobami zainteresowanymi jest pierwszym etapem dojrzałości do podjęcia wieloletniego procesu, którym jest zmiana.
Założyciele firmy z uwagi na ich charyzmę i energię życiową nie są często skłonni zauważyć, ile lat z ich życia pochłonęła firma. I w biegu wciąż mają 25 lat. Dobrze, że tak jest.
Dziecko lub dzieci właścicieli firmy (tu jest trudniej, bo dodatkowo wykształca się wrodzona cecha rywalizacji o miejsce i ważność w rodzinie) chowane w atmosferze rodzącego się biznesu uczą się naśladować wartości i style bycia rodziców. Jednak rodzic, pamiętając potomka w latach niemowlęctwa i dzieciństwa, często nie potrafi spojrzeć na potencjalnego dyrektora obiektywnie. Sukcesja – a raczej jej brak, we właściwym czasie jest przeszkodą w podejmowaniu strategicznych, ważnych dla rozwoju firmy decyzji. Uważam, że jasność komunikacji z dziećmi oraz wspólne planowanie rozwoju firmy są kluczem sukcesu. Jedną rzeczą – czego nauczyć się nie da (a czasami daje się przekazać w genach) – jest charyzma i energia działania, która przekształciła pracownika w przedsiębiorcę, założyciela firmy. Warto poświęcić dzieciom trochę czasu, aby tę cechę wyłuskać lub poszukać jej w zaufanym człowieku, który ma predyspozycje i wiedzę w zarządzaniu firmą.
Anna Świebocka-Nerkowska
dyrektor Zespołu Rozwoju Zasobów Ludzkich, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Jak pokazują wyniki naszego badania, sukcesja, mimo że jest procesem kluczowym dla przyszłości firmy i właściciele biznesów rodzinnych postrzegają go jako bardzo istotny moment w życiu przedsiębiorstwa, pozostaje problemem do rozwiązania. Jednak plan rozwiązania tego problemu jest ciągle nieskonkretyzowany i odkładany na późniejszy, bardziej sprzyjający moment. Wybór sukcesora i jego przygotowanie do objęcia firmy, lecz także właściwe wprowadzenie go w życie codzienne przedsiębiorstwa to wieloletni proces wymagający nie tylko dobrych chęci i woli zmiany, ale też wiedzy prawnej, finansowej czy podatkowej.
Mam nadzieję, że realizacja badania, a później szkoleń i doradztwa dla firm rodzinnych pozwoli odczarować temat sukcesji, pokazać, że ten proces, pomimo że trudny, jest nieunikniony, a przykład dużych znanych polskich firm rodzinnych funkcjonujących od połowy XIX wieku przekona, że warto się do niego dobrze przygotować.
|
|
PRZYPIS
* Z badania zostały wyłączone podmioty reprezentujące następujące sekcje PKD 2004: sekcja A – rolnictwo, łowiectwo, myślistwo; sekcja B – rybactwo; sekcja L – administracja publiczna; sekcja P – gospodarstwa domowe zatrudniające pracowników; sekcja Q – organizacje i zespoły eksterytorialne. Wykluczono także podmioty funkcjonujące w formie działalności gospodarczej osób fizycznych, nikogo niezatrudniające (nawet jeśli były one nieformalnie wspierane przez pracę członków rodziny osoby prowadzącej działalność).