Uczestnikami debaty pt. „Czy warto inwestować w zaangażowanie pracowników?” byli: Maria Zakrzewski – Great Place to Work Institute Polska, Katarzyna Żmijewska – Great Place to Work Institute Polska, Andrzej Woźniakowski – Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Beata Wojciechowska – Eli Lilly Polska Sp. z o.o. oraz Anna Muszyńska-Jurków – Microsoft Sp. z o.o.
Paweł Berłowski: Pytanie „czy warto” kieruje naszą uwagę do świata wartości – każe się zastanowić, co i dla kogo jest większą albo mniejszą wartością. Po przedstawieniu wyników badania Great Place to Work® Institute Polska pt. „Co jest dla pracownika najważniejsze” zdawać by się mogło, że inwestowanie w zaangażowanie pracowników jest wartością przyjmowaną a priori.
A jednak, jak wynika z innych badań przeprowadzonych przez wielkie firmy doradcze w Polsce, największe przedsiębiorstwa w planach na 2010 r. zakładają kontynuację agresywnej polityki cięcia kosztów zatrudnienia. Inwestycje tak, ale w komputery i technologie, a nie w dobre samopoczucie pracowników. A więc czy inwestowanie w zaangażowanie jest dla firm wartością poślednią?
Katarzyna Żmijewska: Potrafimy wyobrazić sobie, jak motywować pracowników w krótkim okresie, wykorzystując obietnice, benefity, żonglując wynagrodzeniami, premiami, dodatkowymi świadczeniami. Natomiast gdy nadchodzi kryzys, to wtedy właśnie widać, że inwestowanie w zaufanie, w dobre relacje z pracownikami daje efekty. Dopiero wtedy, kiedy nie możemy motywować pracownika obietnicą awansu, zbudowane zaufanie powoduje, że pracownicy w trudnej sytuacji pozostają zaangażowani, lojalni i wciąż wykonują wysokiej jakości pracę.
Anna Muszyńska-Jurków: Zgadzam się z tą opinią. Wszystkie procesy, w których angażowaliśmy pracowników, procesy miękkie, np. skierowane na rozwijanie komunikacji, różnorodności, na rozwijanie menedżerów w kierunku lepszego zarządzania ludźmi – to wszystko zaczęło nam procentować w momencie trudnych miesięcy spowolnienia, które zaczęły się rok temu. Dzięki temu mamy poczucie, że choć co prawda kryzys nadal jest, to jednak i morale pracowników, i atmosfera w firmie nie ucierpiały na tym.
Jest to dla nas dowód, że nie opłaca się patrzeć na biznes jedynie w krótkiej perspektywie jednego roku, ale warto myśleć o tym, co będzie za lat kilka czy kilkanaście.
Beata Wojciechowska: Podczas kryzysu w 2001 roku pracowałam w firmie, w której ważna była lojalność i troska o pracowników. Był to czas, gdy po euforii rozwoju nagle przedsiębiorstwa dokonywały zwolnień, cięto koszty. Różne sposoby radzenia sobie z trudnościami były wówczas rozważane, ale za wszelką cenę starano się ochronić pracowników.
Dzisiaj pracuję w innej branży, ale dylematy związane z kryzysem są podobne. Powraca w takich sytuacjach pytanie o szacunek, zaufanie. Ważne, żeby firma pamiętała o tym, jak wiele opiera się na wartościach. To znaczy: żeby ludzie, którzy podejmują decyzje, pamiętali o innych ludziach, którzy dla tej firmy pracują.
Andrzej Woźniakowski: Inwestowanie w zaufanie, w jakość relacji, jest bardzo ważne. Kiedyś robiłem badania dla Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych w firmach prywatnych i pytałem, jaka jest tajemnica sukcesu budowy tych relacji. Był to koniec lat 80. i wiele firm prywatnych nie traktowało dobrze zatrudnionych. I wtedy jeden z tych ankietowanych szefów powiedział „Ludzi trzeba traktować po ludzku”. Może to brzmi banalnie, ale moim zdaniem oddaje istotę sprawy.
Jeżeli dziś idziemy do eleganckiego sklepu, to jesteśmy traktowani bardzo uprzejmie, bo jesteśmy klientami. Kiedy idziemy do pracy, nikt nie dba o to, żebyśmy się tak dobrze czuli. – Między tymi dwoma sytuacjami widzimy frustrującą przepaść. W interesie firm jest to, aby jak najszybciej tę przepaść zasypać.
Katarzyna Żmijewska: Obecne czasy cechuje powrót do wartości. Z naszego ogólnopolskiego sondażu wynika, że dla ludzi ważne jest, czy są szanowani, czy obietnice są dotrzymywane, a przede wszystkim to, czy są traktowani jak ludzie. Czy kierownicy zauważają w pracownikach nie tylko wykonawcę poleceń, ale człowieka, a więc to, że ma pasje, rodzinę. Robiąc analizy praktyk HRM i audyty najlepszych miejsc pracy, widzimy, że firmy, które mają najlepsze wyniki, budują relacje nie tylko z zatrudnionymi, ale otwierają się także na ich rodziny. To firmy, które dbają o pracownika jako ojca, matkę, pamiętają, że pracownicy mają dzieci i wokół tego budują odpowiednią atmosferę.
Anna Muszyńska-Jurków: W naszym oddziale Microsoft wprowadziliśmy trzy lata temu program „Working Parent”. W praktyce nasza idea firmy prorodzinnej sprowadza się do tego, że każdy kierownik musi usiąść z pracownikiem zgłaszającym taką potrzebę i wspólnie ustalić, co będzie dla tego pracownika najbardziej korzystne z punktu widzenia jego potrzeb jako rodzica, a jednocześnie w zgodzie z interesem firmy. Nie mamy ściśle określonej liczby wolnych dni czy specjalnych benefitów dla rodziców. Do budowania relacji ważniejsza jest zwykła otwartość i indywidualne, elastyczne podejście menedżera. Pracujący w biurze mogą część pracy wykonywać z domu, lub dopasować sobie godziny pracy do własnych potrzeb. Nawet w działach, w których praca uzależniona jest od wyjazdów, spotkań u klientów i mierzona wypracowanym zyskiem, potrafimy znaleźć złoty środek, by wspierać ich w pełnieniu również roli rodzicielskiej.
Katarzyna Żmijewska: To dobry przykład wspomnianego przeze mnie trendu w relacjach firm z pracownikami, czyli dbałość o pracowników także w ich rolach rodzicielskich. Innym coraz bardziej docenianym aspektem budowania zaufania pracowników wobec firmy jest poszanowanie różnorodności – nawet nie tyle akceptacja, ile wykorzystywanie różnorodności. To, że jesteśmy inni – kobiety i mężczyźni, młodzi, dojrzali i w sile wieku, posiadający różnorodne talenty, pasje, wykształcenie z różnych dziedzin – to wszystko sprawia, że w zespołach łatwiej o zaangażowanie. Cenione przez ogół zatrudnionych są dzisiaj firmy otwarte na współpracę z osobami niepełnosprawnymi.
Paweł Berłowski: Dla budowania zaangażowania pracowników kluczowe znaczenie ma postawa kadry zarządzającej firmą. Zarówno tej najwyższej, która może uwzględnić lub zbagatelizować rolę budowania zaufania w firmie, jak i tej niższej, która tak naprawdę poprzez własne zachowania wspiera bądź niszczy budowanie prawdziwie ludzkich relacji w zespołach. A jaką rolę zatem i jakie zadania w tej kwestii odgrywają działy i pracownicy HR?
Beata Wojciechowska: Nasza firma dostała w ubiegłym roku tytuł Great Place to Work. Pierwsza grupa, której należały się brawa za ten sukces, to właśnie menedżerowie, przełożeni pracujący na co dzień z naszymi pracownikami. Eli Lilly Polska jest firmą farmaceutyczną i 70 proc. zatrudnionych stanowią przedstawiciele, a większość tego zespołu to kobiety, które łączą swoją pracę z obowiązkami domowymi. I chociaż nie mamy specjalnego programu mówiącego, jak pomóc im łączyć obowiązki zawodowe i prywatne, to nasi menedżerowie potrafili zbudować takie relacje, że pracownicy mogli potwierdzić: tak, nasza firma jest Great Place to Work.
Myślę, że w takiej sytuacji rolą HR-u jest, po pierwsze, nie przeszkadzać. To są mądrzy ludzie i znają się na swojej pracy, bo inaczej nie byliby u nas menedżerami. Po drugie, stawiamy na komunikację w obie strony: jeżeli my ich słuchamy, to oni będą się bardziej otwierać. Dzięki temu dowiadujemy się, jakie rozwiązania są dla nich najlepsze. Możemy więc podzielić się swoją wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem, a tego właśnie oni od nas oczekują.
Anna Muszyńska-Jurków: W Microsoft funkcja HR opiera się na HR business partneringu. Oznacza to, że ja i moje koleżanki jesteśmy odpowiedzialne za poszczególne działy biznesowe i wspomagamy tam wszystkie kwestie haerowe. Naszą główną rolą jest więc współpraca z menedżerami, wysłuchiwanie ich potrzeb, dzielenie się naszą wiedzą.
To z tej współpracy wyrosła idea coachingu indywidualnego, z którego korzystają nasi menedżerowie od 2009 roku. Prowadzą go coachowie zewnętrzni, którzy pomagają naszym menedżerom kształcić umiejętności istotne dla nich jako szefów.
Maria Zakrzewski: Cieszę się, że powiedziała pani o coachingu. W badaniu, jakie prowadzimy jako instytut Great Place to Work, ujawnia się niezbicie, że najsilniejszy wpływ na zaufanie do firmy, a więc i na zaangażowanie zatrudnionych w pracę, ma postawa menedżerów. Nie wystarczą wartości wypisane na ścianach czy najlepsze praktyki haerowe. Liczą się przede wszystkim zachowania i postawy menedżerów, którzy stykają się z pracownikami. Kształtowanie tych postaw jest rzeczą najtrudniejszą. Coaching jest jednak dobrym narzędziem wspierania umiejętności menedżerów zarówno w firmach, które już są Great Place to Work, jak i w firmach, przed którymi pozostaje nadal długa droga.
Andrzej Woźniakowski: Nie mamy w Polsce czegoś takiego, jak jednolity wzór funkcjonowania firmy. Mamy z jednej strony firmy z dużą liczbą pracowników o wysokich kwalifikacjach, np. w branży farmaceutycznej czy informatycznej, którym nie grozi zniknięcie z rynku. Zatrudniają ludzi z dobrym wykształceniem, menedżerów, których możemy rozwijać, proponować im coaching. Ich wyzwaniem jest walka o talenty. To właśnie te firmy bardzo interesują się satysfakcją pracowników i mają środki i możliwości podejmowania ciekawych inicjatyw. Inaczej jest w przypadku firm produkcyjnych, gdzie przyszłość fabryk często nie jest znana, produkcję przenosi się dziś tu, jutro tam, a budowanie zaangażowania jest znacznie trudniejsze. Pracownicy szeregowi są gorzej wykształceni, zarobki są niższe, nieraz bliskie płacy minimalnej, rozwarstwienie wynagrodzeń jest bardzo duże. Budżety działów HR są często bardzo skromne. Tu rola dyrektorów personalnych jest również bardzo ważna, aby pomóc firmie stać się dobrym miejscem pracy i wyzwania są często znacznie większe niż w przypadku firm zatrudniających tzw. białe kołnierzyki.