ODPOWIEDŹ
Zarządzanie zmianą i komunikacja w tym procesie są zawsze kluczowym sprawdzianem jakości przywództwa w organizacji. W tym wymiarze sukces w przeprowadzeniu organizacji przez zmianę zależy w dużej mierze od osobistej wiarygodności liderów, a tę buduje się przez długi okres. Szybko natomiast można tę wiarygodność stracić: nie spowoduje tego wstrzymanie się z komunikatem, gdy nie ma jeszcze jasnej decyzji co do jego treści. Jeśli jednak stan wiedzy liderów jest inny niż to, co muszą oni komunikować, ich wiarygodność, a co za tym idzie, skuteczność w prowadzeniu zespołu przez zmianę, narażona jest na duże ryzyko.
Po co i kiedy komunikować
Zmiana oznacza odejście od stanu dotychczasowego – znanego i przez to bezpiecznego jakkolwiek niedoskonały by on był. Gdy się zbliża, w załodze rodzi się niepewność: jak zmienią się moje stanowisko pracy, obowiązki, wynagrodzenie, cele? A może w ogóle zostanę zwolniony? I najważniejsze pytania: Co mogę zrobić, by tego uniknąć? Jakie będą kryteria objęcia zmianami (redukcjami). Czy te decyzje w ogóle zależą ode mnie? Takie rozważania utrudniają koncentrację na codziennej pracy, w najgorszych przypadkach powodują, że pracownik zaczyna, często zupełnie bezpodstawnie, przygotowywać się na odejście – kopiuje istotne informacje, przeszukuje serwisy internetowe z ogłoszeniami itp.
Często mówi się, że w procesie zmiany komunikacji nigdy za wiele. To prawda, z jednym zastrzeżeniem – co do jakości i formy tej komunikacji. Warto komunikować się za każdym razem, gdy mamy do przekazania jakąś istotną dla załogi informację. To znacznie częściej niż uważa większość menedżerów, ale zasypywanie ogromem nieistotnych, niesprawdzonych i czasem sprzecznych ze sobą informacji może zwiększać dezorientację.
Architekci zmiany
Bardzo ważny jest dobór formy przekazywania komunikatów. Każdy z kanałów komunikacji – e-mail, telefon czy bezpośrednie spotkanie – w większym lub mniejszym gronie może być pomocne na innym etapie zmiany. Pierwsze informacje warto przekazywać w trakcie spotkania z działem lub całą załogą. Natomiast spotkania w mniejszym gronie – prowadzić w formie komunikacji dwustronnej, zachęcając do dzielenia się odczuciami, pomysłami na usprawnienie lub złagodzenie procesu zmiany. Pracownicy i kierownicy liniowi mogą podpowiedzieć rozwiązania, które spotkają się z dobrym odbiorem reszty załogi, ponieważ patrzą z innej perspektywy niż top management.
Do procesu komunikowania dużej zmiany, szczególnie w czasach kryzysu, warto zaangażować dwie grupy: przedstawicieli top managementu oraz nieformalnych liderów opinii. Dobrze jest zadbać, by w komunikację z załogą włączyło się jak najwięcej członków zarządu. Ważne też, by mówili jednym głosem – zbyt często zaangażowanie prezesa w regularną komunikację w procesie zmiany torpedowane jest przez komunikaty wysyłane, czasem nie wprost, przez szefów poszczególnych działów.
Przeprowadzone przez AchieveGlobal badania jednoznacznie wskazują, że architektami zmiany organizacyjnej jest zarząd firmy. W gabinetach prezesów lub na sesjach zarządu powstaje 70 proc. inicjatyw zmian. Kierownictwo wyższego szczebla nie tylko określa kierunek strategiczny, lecz także tworzy klimat dla wdrożenia zmian, co decyduje o przyszłych wynikach. Z tego powodu określiliśmy kolejną zasadę dotyczącą wyłącznie zarządów organizacji, jak również powiązane z nią praktyki: określ ramy zmiany. Aby przygotować całą organizację do skutecznej zmiany, zarząd powinien:
- określać i komunikować biznesowe przyczyny zmiany;
- szczerze mówić zarówno o zagrożeniach, jak i pozytywnych skutkach wynikających ze zmiany;
- ogólnie opisywać niezbędne działania, zachęcając do aktywnego uczestnictwa, określając kluczowe zadania, wyznaczając ramy czasowe oraz podkreślając pilność zmian.
Podczas gdy praktyki te stanowią wyłączną domenę zarządu, jego przedstawiciele nie mniej niż menedżerowie powinni stosować wszystkie zasady i praktyki opisane powyżej.
Ponadto szczególną uwagę warto poświęcić liderom opinii, osobom, które na co dzień są blisko przeciętnego pracownika i są przez nich szanowane, a przez to traktowane jako wiarygodne źródło informacji.
Co komunikować?
Pierwszym i koniecznym warunkiem do tego, by ludzie zaczęli dostosowywać się do nowych warunków, jest uświadomienie im nieuchronności zmiany. Im szybciej uświadomią sobie, że dotychczasowa, znana im rzeczywistość musi ulec przeobrażeniu, tym szybciej zaczną szukać dla siebie miejsca w nowym układzie. Dlatego komunikat dotyczący rzeczy, które trzeba zmienić, musi być jasny i jednoznaczny. Równocześnie, ponieważ sama zmiana budzi niepokój, treść przekazu nie może dodatkowo go wzmacniać, wręcz przeciwnie, powinien działać zgodnie z zasadą, że niemal każda wiadoma zmiana jest mniej groźna od obrazu, jaki wytworzono o niej w dyskusjach korytarzowych.
Różni odbiorcy komunikatów w zmianie
Na podstawie badań AchieveGlobal zidentyfikowaliśmy cztery podstawowe postawy, jakie ludzie przyjmują w sytuacji zmiany: nawigator, krytyk, obserwator i ofiara. Dla każdej z tych grup korzystne będzie dostosowanie stylu i formy dotarcia z komunikatem.
Warto przyjąć z pokorą pewną prawdę – komunikacja nieformalna, „korytarzowa” zawsze jest szybsza, do wielu pracowników dociera skuteczniej niż ta oficjalna. Mając tę wiedzę, warto dbać o wsłuchiwanie się w „dyskusje przy dystrybutorze wody”. Jak to zrobić? Znam takich menedżerów, którzy zaczęli palić tylko po to, móc przyłączyć się do grupek wychodzących „na dymka” i mieć okazję posłuchać ich opinii na temat zmian zachodzących w firmie. Tej metody nie polecam, ale w okresie zmiany warto, by osoby rozumiejące zasadność zmian (nawigatorzy) szukały jak najczęstszych okazji do nieformalnej wymiany poglądów z pozostałymi członkami załogi. Dobrze jest zwrócić szczególną uwagę na osoby otwarcie i wprost kontestujące zmianę (krytyków). Obrażanie się na nich lub zamykanie im ust nie przyniesie nam żadnych korzyści. To potencjalnie nasi najwięksi sprzymierzeńcy. Tak było w jednym z dużych projektów zmiany organizacyjnej, który niedawno współprowadziłem – osoba znana w całej firmie, bez wątpienia lider opinii, przy każdej możliwej okazji wchodził w zaangażowaną dyskusję na forum, krytykując proponowane zmiany i ogłaszając swój sprzeciw. Gdy nastąpiło załamanie na rynku, planowana zmiana nabrała jeszcze głębszego, trudniejszego wymiaru. Wtedy jednak, dzięki temu, iż miał możliwość przedyskutowania swoich wątpliwości i spokojnego zrozumienia przyczyn i intencji zmiany nasz dotychczasowy krytyk zmienił się w jednego z bardziej aktywnych nawigatorów zmiany.
Jak komunikować zmianę w odniesieniu do pracowników i menedżerów, którzy prezentują postawę ofiary („Dlaczego mi to robicie?”, „Oczywiście ja wyjdę z tej zmiany najbardziej poszkodowany”)? Warto w miarę możliwości dawać im obszary, drobne nawet, w których to oni sami mogą zadecydować, jak zmieni się dany aspekt ich pracy. Pozwala to ludziom odzyskać, choćby w minimalnym stopniu, poczucie kontroli nad własnym życiem zawodowym. Warto komunikować też zasady, na jakich ludzie objęci zostaną zmianami i pokazywać, że mają wpływ na to, w której grupie się znajdą.
W stosunku do obserwatorów warto zadbać o to, by komunikat przekazywany przez ośrodek kierujący zmianą był atrakcyjniejszy niż pozostałe docierające do nich z wewnątrz i zewnątrz organizacji. Konieczne jest też częste aktywne badanie nastrojów tych osób, gdyż to jedyna grupa nieujawniająca wyraźnie swego stosunku do zmiany. Monitoring ten pozwoli m.in. wychwycić przypadki osób, które aktywnie, choć w ukryty sposób, sabotują zmianę, działając czasem na szkodę firmy.
UWAGA
Liderom opinii nie wolno przekazywać informacji poufnych („tylko do waszej wiadomości”), by nie tworzyć grupy uprzywilejowanej komunikacyjnie. Przeciwnie, w mniejszej grupie warto umożliwić liderom przedyskutowanie i dogłębne zrozumienie sytuacji, dzięki temu w nieformalnych kontaktach z resztą załogi będą mogli w sposób autentyczny prezentować konstruktywny pogląd na zmianę.
Spencer Johnson w książce na temat zmiany „Kto zabrał mój ser” zawarł kluczowy komunikat, jaki musi dotrzeć do adresata, by wzbudzić w nim gotowość do zmiany: „Jeśli się nie zmienisz, to zginiesz”. W obecnych realiach rynkowych nawet pracownikom najbardziej prestiżowych organizacji łatwiej jest w to uwierzyć. Sztuka polega na tym, by przekaz był jednoznaczny, ale nie powodował paraliżu i przerażenia. Sposobem na zminimalizowanie tego zagrożenia jest przedstawianie w jasny sposób kroków, jakie będą podejmowane w procesie zmiany. Nie chodzi tu o przedstawienie całościowej strategii i opisanie stanu docelowego, gdyż mogą one być na tym etapie niejasne. Na pewno natomiast można i warto przedstawić plan działań, jakie będą podejmowane w celu diagnozy sytuacji i opracowania ścieżki dojścia do nowej rzeczywistości.