W debacie udział wzięli:
Artur Miernik – dyrektor Departamentu PKO Bank Polski, Departament Rozwoju i Rekrutacji, Magdalena Molenda – dyrektor HR Development, Real Sp. z o.o. i Sp. Spółka Komandytowa, METRO Group, Dariusz Rycia – HR Business Partner, Część Komercyjna Grupa Żywiec, Maja Stankowska – dyrektor banku, dyrektor Departamentu Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Raiffeisen Bank Polska SA, Emilia Strzelecka – kierownik HR, Łańcuch Dostaw, E. Wedel Sp. z o.o., Joanna Szybisz – dyrektor ds. personalnych Saint-Gobain Dystrybucja Budowlana Sp. z o.o., Marek Wrzosek, menedżer ds. rozwoju kadr Kredyt Bank SA, Departament Zarządzania Kadrami
Piotr Sierociński: Jak państwo rozumieją model partnerstwa biznesowego haeru? Co Państwa skłoniło, żeby się nim zainteresować?
Emilia Strzelecka: W Wedlu wprowadzenie funkcji partnerów biznesowych HR (HRBP) zbiegło się w czasie z wdrażaniem Lean Manufacturingu. Na nowo zdefiniowaliśmy sposób działania, co wymagało nowego kształtowania komunikacji i współpracy między różnymi funkcjami. W przeciwieństwie do wcześniejszego sposobu pracy teraz dominuje podejście procesowe. Zmiany potrzebowały wsparcia ze strony działu HR i zapewnili je HRBP. Menedżerowie docenili korzyści z synergii działań i dział HR stał się partnerem.
Joanna Szybisz: Miałam to szczęście, że dwukrotnie budowałam dział HR od podstaw wraz z tworzącą się firmą, a trzeci raz w firmie, w której funkcjonowała wcześniej tylko administracja kadrowa. W tym ostatnim przypadku firmy łączyły się za miesiąc i zarząd stwierdził, że bez działu HR to się nie uda. Obszary, w których najbardziej uwidoczniła się potrzeba biznesu, żeby mieć w dziale HR partnera, to zarządzanie zmianą i komunikacją. Gdy budowałam firmy od podstaw, pion HR był niezbędny, by zrekrutować i wyszkolić ludzi. W Polkomtelu (Plus GSM) w ciągu sześciu miesięcy zbudowaliśmy organizację zatrudniającą ponad 700 osób. Wtedy nie było wątpliwości, że dyrektor ds. HR ma być w zarządzie. Nawet nazwa PLUS GSM narodziła się przy udziale pionu personalnego, bo została wybrana przez pracowników, a cały konkurs był koordynowany przez nasz dział. Po prostu byliśmy pierwsi, najlepiej zorganizowani. Komórka HR była organizacją zanim narodziła się firma i nasza rola od początku była strategiczna.
Artur Miernik: Ja też mam szczęście, że pracuję z prezesem, który ma dużą świadomość strategicznych możliwości działu HR i duże oczekiwania. W strategii PKO BP 2010-2012 zapisano zmiany, które mają transformować naszą firmę w jednego z liderów na rynku europejskim. Skupia się ona na realizacji zadań wewnętrznych, jak wzrost wartości menedżerów, ich rozwój, ale i poprawa jakości obsługi klienta, serwisów itp. To się uda, gdy będzie wspierane przebudową kultury organizacyjnej. Ambitne zadanie przy 30 tys. zatrudnionych. W obliczu takich wyzwań stwierdziliśmy, że musi nastąpić zmiana modelu działu HR na strategiczny. Pion HR musi być partnerem biznesu, wspierać takie wartości, jak innowacje, jakość, wydajność. Doszliśmy do wniosku, że potrzeba osoby, która nie tylko będzie umiejscowiona pomiędzy tymi dwoma organizacjami, ale będzie miała wpisane w MBO 50 proc. celów haerowych i 50 proc. celów biznesowych. Nazwa HR biznespartner bardzo nam się podoba, ale chcąc oddać w pełni to, co się u nas zaczęło dokonywać, osobę pełniącą tę funkcję powinniśmy nazwać coachem organizacji. W moim pojęciu dział HR poddaje pomysły, jak można lepiej, bardziej efektywnie zrealizować strategię.
Maja Stankowska: Uważam, że należy jednak wyraźnie oddzielić rolę coacha od HRBP, która jest szersza. HRBP może wykorzystywać elementy coachingu, ale jest przede wszystkim ekspertem w dziedzinie HR, więc czasem musi być mentorem, a czasem nawet musi tego menedżera „postawić do pionu”, szczególnie jeśli nie stosuje standardów zarządzania obowiązujących w firmie.
Marek Wrzosek: Dla mnie uznanie działu HR za partnera biznesu to zmiana w dziedzinie strategii. Wcześniej pion personalny zarządzał scentralizowanym obszarem ZZL i związanym z tym budżetem. Był odbierany jako instytucja bardzo konserwatywna. Teraz musi się dokonać bardzo trudna transformacja. Misją strategicznego działu HRjest przekazanie zarządzania pracownikami w ręce ich przełożonych oraz skuteczne wsparcie menedżerów w efektywnym wykorzystaniu kapitału ludzkiego firmy. Jesteśmy raczej na początku tego procesu, a i w samych działach personalnych pojawia się opór wobec zmian. Front zmian jest bardzo szeroki, ostatnio wdrażaliśmy m. in. nowy model wynagrodzeń w całej grupie KBC Polska, który czyni menedżerów w pełni odpowiedzialnymi za zarządzanie podległymi zespołami pracowników.
Aneta Kopera: Jakie funkcje obsługują u Państwa generaliści? Czy rekrutujecie Państwo ich z biznesu, czy z obszaru HRM?
Joanna Szybisz: W Saint-Gobain Dystrybucja Budowlana nie nastąpiło jednoznaczne rozdzielenie roli biznespartnera od roli specjalisty. W jednym stanowisku są dwie funkcje: HRBP – ekspert ds. rekrutacji i komunikacji albo HRBP – ekspert ds. rozwoju i szkoleń. To nie jest złe, ponieważ osoby zajmujące się jakąś dziedziną głębiej wchodzą w te procesy. Im również to odpowiada, bo mają zróżnicowaną pracę, lepiej rozumieją procesy zarządzania ludźmi i czują się bardziej dowartościowani. Z drugiej strony, współpracując z menedżerami, odpowiadają za funkcjonowanie wszystkich procesów, a więc wykorzystują wiedzę bardziej ogólną w zakresie wszystkich procesów związanych z ludźmi w organizacji. Rozwiązanie takie uwarunkowane jest także posiadanymi możliwościami: mamy ograniczoną liczbę specjalistów w dziale HR, którzy mogą jednocześnie być biznespartnerami w organizacji.
Emilia Strzelecka: W Wedlu na początku role rzeczywiście były podzielone – biznespartnerzy w funkcji komercyjnej i łańcuchu dostaw. Natomiast osoby, które weszły w te role, przyszły ze swoim doświadczeniem, zamiłowaniami, pasją. Ze strony biznesu pojawiały się potrzeby wzmocnienia przez biznespartnerów wybranych obszarów (w przypadku moich partnerów jest to komunikacja) i oprócz tego, że jesteśmy generalistami, mocniej wspieramy w określonych dziedzinach. Biznespartner sprzedaży ma mocne doświadczenie rekrutacyjne, co akurat tam jest potrzebne.
Dariusz Ryciak: W Grupie Żywiec jest to model klasyczny. Mamy centrum kompetencyjne (rozwojowe, wynagrodzeń i benefitów itd.) i osobno biznespartnerów. Wyłoniliśmy ich nie z biznesu i nie z działu HR – byli to trenerzy wewnętrzni, często osoby przygotowywane do bycia quasi-coachami. Umiejętności wywierania wpływu, uczenia innych, rozmawiania na poziomie przedstawiania korzyści były bardzo potrzebne. Stanęli oni jednak przed innym wyzwaniem: dział HR postrzegany jest poprzez jakość obsługi administracyjnej, a oni, ponieważ był to dla nich obszar zupełnie nowy, początkowo przywiązywali do tego mniejszą wagę. Nacisk położony był także na to, jak przekazać biznespartnerom, że umowa, procesowość, zapewnienie terminów to podstawa.
Artur Miernik: Początkowo myślałem, że na HRBP znajdę ludzi, którzy pracowali w biznesie, trochę na kasie, byli ekspertami, naczelnikami w oddziałach PKO BP itd. Tymczasem okazało się, że niewielu takich istnieje. Zastosowaliśmy AC i ludzie z biznesu niestety nie sprawdzili się. Brakowało im umiejętności miękkich. W całej grupie znalazła się tylko jedna z biznesu, a pozostałe pochodziły z działu HR, przy czym te osoby z kolei miały wcześniej doświadczenia w biznesie.
Magdalena Molenda: Mam podobne doświadczenia z Real-u, że trudno zaprosić kogoś na siłę do pracy w pionie HR. Dlatego działam w drugą stronę i mój zespół haerowy próbuję wysyłać na praktyki do sklepów. Po takich doświadczeniach zupełnie inaczej zaczyna się widzieć procesy haerowe. Również ci sami ludzie zaczęli zupełnie inaczej być postrzegani: jako ci, którzy wiedzą, co mówią.
Piotr Sierociński: A w jaki sposób mierzycie Państwo skuteczność HRBP?
Artur Miernik: Ja zakładam, że takim syntetycznym miernikiem dla HR biznespartnerów powinny być cele zawarte w MBO. Obecnie jest to pół na pół, ale chcę iść w kierunku 60 porc. biznesowych, 40 proc. haerowych. I badamy satysfakcję klienta wewnętrznego na sześciu płaszczyznach: m. in. terminowość, praktyczność, kreatywność/innowacyjność, kultura biznesowa (np. czy HRBP jest zawsze dostępny).
Maja Stankowska: W Raiffeisen Bank Polska HRBP jest oceniany przez swoich klientów wewnętrznych. Mamy listę zadań HRBP, które podlegają ocenie. 30 proc. tej jakościowej oceny HRBP wchodzi do jego MBO.
Piotr Sierociński: Czy obserwujecie Państwo opór przed oceną ze strony klienta wewnętrznego?
Maja Stankowska: Opór może nie, ale ponieważ HRBP są dla menedżerów pierwszym kontaktem i reprezentują cały dział HR, to początkowo pojawiał się niepokój, że na ich indywidualną ocenę może mieć wpływ ocena procesów HRM stojących za ich serwisem, na które nie zawsze mają wpływ. Ja jednak traktuję to narzędzie jedynie jako podpowiedź służącą do oceny serwisu HRBP, a także informację o pozostałych funkcjach czy procesach HR.
Dariusz Ryciak: U nas też to działa od 2 lat. Na tyle się sprawdziło, że również biznes poprosił o wprowadzenie takiej ankiety dla siebie, prosząc o feedback działy komercyjne z nim współpracujące. Też traktujemy to informacyjnie. Ale służy też formułowaniu oczekiwań wobec HRBP przez współpracujących menedżerów. HRBP musi mieć jeden cel w MBO wyznaczony w oparciu o oczekiwania partnerów z biznesu. To nie musi być cel biznesowy, ale musi być ustalony wspólnie z biznesem.
Emilia Strzelecka: W Wedlu odbywa się to mniej formalnie. Natomiast obowiązkiem każdego HRBP jest pozyskiwanie informacji zwrotnej od swoich partnerów z biznesu na temat jakości współpracy po to, by móc doskonalić te relacje.
Aneta Kopera: Czy polskie firmy dojrzały do modelu HRBP i jaki będzie kolejny krok?
Joanna Szybisz: Warto spojrzeć na ten problem w perspektywie ostatnich 15 lat. Kiedyś zależało nam na tym, by dyrektor personalny był partnerem dla biznesu, dziś mówimy, że chodzi o to, aby cały dział HR był takim partnerem. Dziś mamy potwierdzenie biznesu, że on takiego działu personalnego potrzebuje. Dokąd dojdziemy? – Wygląda to trochę tak, jakby pojęcie funkcji haerowej stawało się coraz szersze...
Piotr Sierociński: A czy nie idzie to w kierunku HRM bez działu HR?
Joanna Szybisz: Być może ku modelowi, w którym zamiast działu HR w firmie jest jedna osoba, zaś rolę haerowców pełnią inni liderzy zespołów przy wsparciu systemów. Znam organizację, w której na 4,5 tys. zatrudnionych w pionie personalnym pracują cztery osoby. Płace i administracja są wydzielone na zewnątrz. Te cztery osoby to biznespartnerzy. Jedną z nich jest dyrektor HR zasiadający w zarządzie, a pozostałe są przypisane do poszczególnych części organizacji.
Artur Miernik: Jeśli patrzymy na strategię jakiejkolwiek firmy, to jednak znajdziemy w niej zarządzanie talentami, zarządzanie jakością zasobów ludzkich, zarządzanie kulturą korporacyjną. Bez aktywnego zarządzania tymi obszarami żadne systemy IT nie zapewnią wartości firmie.
Magdalena Molenda: Myślę, że poprzez zbliżenie z biznesem pojawi się też dużo innowacyjności w działach HR. Różne niekonwencjonalne rozwiązania zaczynają przenikać do naszej dziedziny, a siłą napędową tych wszystkich zmian jest efektywność działów personalnych.
Piotr Sierociński: Dziękuję Państwu.