Wnioski z badania pod nazwą „Każdy pracownik jest ważny. Jak skutecznie wspierać rozwój zawodowy pracowników o niskich kwalifikacjach” zaprezentowali jego współtwórcy: Jacek Szut z agencji badawczej Pentor Research International i Iwona Kania z firmy konsultingowej Ecorys. Omówili oni jedynie najważniejsze wątki z przebogatego materiału, uzyskanego z ankiet 1290 przebadanych pracowników i równolegle prowadzonych wywiadów z ich pracodawcami, a także z reprezentantami instytucji rynku pracy, firm szkoleniowych, ekspertów.
Status niewykwalifikowanych
Pierwszym skojarzeniem z hasłem „pracownik o niskich kwalifikacjach” bywa często postać niewykwalifikowanego robotnika z łopatą w ręku – obraz tyle krzywdzący, co nieprawdziwy. Badania Pentora i Ecorys pokazały, że rzeczywistość jest o wiele bardziej skomplikowana. W zależności od branży, firmy czy konkretnego przedsięwzięcia biznesowego rola takiego pracownika będzie inaczej definiowana, chociaż będą tu cechy wspólne, np. kryteria stanowiskowe, takie jak: proste lub powtarzalne obowiązki, praca pod nadzorem, limitowana odpowiedzialność itp. Z deklaracji pracodawców wynika, że to duża grupa „aktorów” rynku pracy – w Polsce aż 49 proc. ogółu zatrudnionych – a zapotrzebowanie na obsadzenie tego typu stanowisk rośnie. Pytanie o ich status i wspieranie rozwoju nabiera więc szczególnego znaczenia.
Pracodawcy, pytani o cechy wyróżniające pracownika o niskich kwalifikacjach, wymieniali przede wszystkim: niskie wykształcenie lub jego całkowity brak (48 proc. wskazań), brak doświadczenia zawodowego lub jego niski poziom (16 proc.), niewielkie lub żadne umiejętności (12 proc.) i brak wyuczonego zawodu (10 proc.). Ale – co godne uwagi – tylko 7 proc. pracodawców zaznaczyło odpowiedź „pracownik wykonujący proste prace”, a 3 proc. – „pracownik fizyczny”. Tymczasem kryterium niskiego wykształcenia okazało się najbardziej mylące. Z ankiet badanych pracowników wynika bowiem, że tylko 4 proc. osób z tej grupy miało rzeczywiście wykształcenie gimnazjalne lub niższe, ale 24 proc. legitymowało się wykształceniem zasadniczym zawodowym i aż 21 proc. średnim ogólnokształcącym. Badanie pokazuje, że określenie „niskie kwalifikacje” należałoby raczej zastąpić sformułowaniami „kwalifikacje niższe” albo „nieodpowiednie”, „źle ukierunkowane” itp. Taki kierunek wyznaczają zarówno wnioski z badań, jak i doświadczenia praktyczne, których kilka zostało zaprezentowanych na konferencji.
Specyficzne kompetencje
Ciekawe doświadczenia z tego obszaru zarządzania personelem zaprezentowała Ewa Górska, dyrektor personalna RWE Polska. Pani dyrektor pokazała, że w spółce RWE Stoen Operator w Warszawie za osoby o niskich kwalifikacjach uważani są... wszyscy pracownicy bez wykształcenia wyższego (!). Co więcej, wypełniają oni większość odpowiedzialnych funkcji, kluczowych dla działania firmy – od monterów do dyspozytorów sieci. Kompetencje wymagane na poszczególnych stanowiskach w firmie będącej operatorem sieci energetycznej są na tyle specyficzne, że nie można ich zdobyć nigdzie na zewnątrz. Dlatego każdy, kto przychodzi do pracy w energetyce, jest traktowany jako osoba bez niezbędnych kompetencji i musi przejść schodkową strukturę, szkoląc się ustawicznie na każdym kolejnym stanowisku. Temu podporządkowany jest cały system szkoleń wewnętrznych w RWE. Pracownikom zapewnia to możliwość rozwoju i realizowania się w pracy, a firmie przynosi wymierne efekty ekonomiczne.
Nieprzypadkowy personel
Swoim doświadczeniem z funkcjonowania wewnętrznego systemu szkoleń podzielił się z uczestnikami konferencji Przemysław Walczak, dyrektor personalny Pfleiderer Grajewo. Firma ta, część koncernu Pfleiderer A.G., produkuje płyty meblowe. Rozmiary produkcji są zmienne w skali roku, co wynika z możliwości pozyskiwania drewna. To pociąga za sobą sezonowe zmiany niezbędnej wysokości zatrudnienia. Jednak personel do tego typu produkcji – dziś już wysoko wyspecjalizowanej, technologicznie skomplikowanej – nie może być przypadkowy. Jak pogodzić sezonowość zatrudnienia z wysokimi kwalifikacjami załogi? Po wielu przygotowaniach, audytach wewnątrzfirmowych i burzach mózgu to karkołomne zadanie udało się w Grajewie wykonać, tworząc długofalowy system szkoleniowy, skorelowany z polityką rekrutacyjną i systemem motywacyjnym.
Czynności a kwalifikacje
Najbliższy tradycyjnemu rozumieniu pojęcia „pracownika o niskich kwalifikacjach” był przykład z Warsaw Airport Services, firmy, która w porcie lotniczym zajmuje się m.in. transportem bagażu i pasażerów do i z samolotów, holowaniem i kierowaniem samolotów na pasy startowe itp. Magda Chmara-Łabędzka, zastępca kierownika działu personalnego WAS, zwróciła uwagę, że wszystkie te czynności wykonują osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym, a także tylko podstawowym. Wyższy poziom wykształcenia byłby tu niepotrzebny, ale tym większe znaczenie mają specyficzne kompetencje niezbędne przy wykonywaniu lotniskowych zadań serwisowych. Pracownicy Warsaw Airport Services systemem szkoleniowym objęci są od momentu zatrudnienia. Na początku przechodzą szkolenia adaptacyjne i z obszaru bhp, ale rozszerzone o zagadnienia zagrożeń terrorystycznych na lotniskach. Potem mają cały czas permanentne szkolenia stanowiskowe, powiązanie z opieką merytoryczną starszego stażem, już doświadczonego pracownika. Treścią szkoleń są też umiejętności miękkie, z zakresu komunikacji i relacji interpersonalnych, niezwykle istotne w pracy lotniskowych serwisantów.
Kiedy szkolić
Prezentacja badań Pentora i Ecorys, przykłady wdrożeń oraz dyskusja na konferencji wykazały, że nie ma i być nie może jednego modelu systemu szkoleniowego dla tzw. pracowników o niskich kwalifikacjach, bo też w różnych miejscach co innego to znaczy. Zawsze trzeba zacząć od sumiennej analizy potrzeb firmy, ale uwzględnić także potrzeby i godność osób, którym zamierza się dać możliwość podniesienia kwalifikacji.
– Nie można wobec tych pracowników stosować podejścia w myśl hasła Konopnickiej „Pójdź dziecię, ja cię uczyć każę” – stwierdziła w dyskusji dr Małgorzata Sidor-Rządkowska, akademicki wykładowca zarządzania, konsultant i trener. – Szkolić należy tylko wtedy, kiedy kompetencje danego pracownika są za niskie w odniesieniu do wykonywanych przez niego zadań. Natomiast zawsze trzeba wspierać ich w odnajdywaniu sensu i satysfakcji w tych pracach, które wykonują. Żeby wszyscy ci, którzy – wedle znanej anegdoty – „rąbią kamienie”, zdobywali świadomość, że „budują świątynię”.
Ta wypowiedź pani doktor była dobrą puentą konferencji, która w tytule miała stwierdzenie: „Każdy pracownik jest ważny”.