Przekonanie szefa nie jest łatwe. Dla większości zarządzających szkolenie to działanie, które należy zapisać po stronie kosztów – wszak każde kosztuje określoną kwotę. Wpisanie tej kwoty do odpowiedniego arkusza kalkulacyjnego nie stanowi problemu. Większym wyzwaniem, czego szefowie są świadomi, jest określenie korzyści płynących z realizacji szkolenia. Zadaniem osoby odpowiedzialnej za rozwój pracowników jest zatem przekonanie szefów, że szkolenie to inwestycja, która nie tylko się zwróci, ale także przyniesie zysk.
Często przekonywać trzeba także osoby, które wezmą udział w szkoleniu. Bywa, że szkolenie jest traktowane jako synonim przerwy w pracy – chwila odprężenia i odpoczynku od codziennych zadań. Nierzadko jednak specjalista HR może usłyszeć, że szkolenia zabierają cenny czas, jaki można poświęcić na pracę. Powodów, aby nie uczestniczyć w szkoleniu, bywa wiele.
Odpowiedzią na wyzwania stojące przed specjalistami i menedżerami HR jest profesjonalnie przeprowadzona identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych. Dzięki niej będzie można przekonać szefa, że realizacja szkoleń przyczyni się do osiągnięcia celów biznesowych organizacji – a mówiąc konkretnie – pozwoli na bardziej wydajną, lepszą jakościowo i szybszą realizację zadań danej organizacji. Osobom sceptycznie nastawionym do szkoleń pokaże też, że dzięki dobremu określeniu ich potrzeb, szkolenie dostarczy niezbędnej w ich pracy wiedzy i umiejętności.
Diagnoza potrzeb szkoleniowych
Zanim przystąpimy do diagnozy potrzeb szkoleniowych, warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy szkolenia są właściwą metodą na rozwój kompetencji pracowników w konkretnej sytuacji. Menedżerowie HR dysponują zazwyczaj różnymi metodami rozwoju pracowników. Realizacja coraz trudniejszych i coraz bardziej odpowiedzialnych zadań w pracy, udział w różnych projektach, rozwój pod okiem bardziej doświadczonych współpracowników to tylko niektóre ze środków, jakie w danej sytuacji mogą okazać się skuteczne. Pierwszym krokiem poprzedzającym diagnozę potrzeb szkoleniowych musi być zatem znalezienie twierdzącej odpowiedzi na pytanie, czy w danym przypadku szkolenia są właściwym rozwiązaniem. Pozwoli to nam uchronić się od błędu polegającego na inwestycji w szkolenie tam, gdzie rozwój pracowników można osiągnąć w inny sposób.
Jeśli odpowiedź na powyższe pytanie brzmi „tak” – czas podjąć kolejne kroki.
Menedżerowie HR, trenerzy, specjaliści ds. szkoleń posługują się tu różnymi pojęciami. Jedni mówią o diagnozie, inni o analizie, nierzadko pojawia się również pojęcie identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Aby uniknąć akademickich sporów można przyjąć, iż warunkiem rzetelnej diagnozy potrzeb szkoleniowych powinna być wstępna identyfikacja potrzeb (która część organizacji „ma” potrzeby?; jak je rozpoznać?; jakimi narzędziami je zbadać?), a następnie ich dokładna analiza (co wynika z zebranych danych? do czego je porównujemy? jaki poziom realizacji zadań powinniśmy osiągnąć po szkoleniach?)
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
Dobrze przeprowadzona identyfikacja potrzeb szkoleniowych dostarcza informacji pozwalających na skonstruowanie programu edukacyjnego zawierającego treści, metody i formy szkoleniowe dopasowane do potrzeb organizacji. Identyfikacja jest kilkuetapowym procesem.
Pierwszym krokiem jest określenie części organizacji (pionu, działu wydziału), której pracownicy będą objęci szkoleniami. Aby tego dokonać, trzeba przeanalizować uwarunkowania biznesowe funkcjonowania organizacji: strategię, sytuację rynkową oraz plany poszczególnych działów, a także dokonać przeglądu procesów biznesowych – nie zapominając o cennych informacjach zgromadzonych w dziale HR.
Kolejny krok to określenie, czy potrzeby mają wymiar indywidualny czy grupowy. W zależności od zidentyfikowanego poziomu można dobrać odpowiednie źródła informacji oraz narzędzia do ich gromadzenia. Zdarzają się sytuacje, że konkretny pracownik lub grupa pracowników mogą mieć braki w wiedzy niezbędnej na ich stanowiskach, bądź też mogą nie posiadać określonych umiejętności niezbędnych w pracy. Odpowiednio przeprowadzone szkolenia mogą wówczas zniwelować zdiagnozowaną lukę.
Potrzeby szkoleniowe mogą również dotyczyć większej części pracowników – np. grupy stanowisk – i wtedy związane są najczęściej ze zmianą, jaka zaszła w realizowanych w firmie procesach. Na przykład wprowadzenie nowego systemu informatycznego wymagać może przeszkolenia pracowników help desku (zmiana wewnętrzna), a zmiana w kodeksie pracy może pociągać za sobą konieczność przeszkolenia pracowników działu HR i działu księgowości (zmiana zewnętrzna). Także zwiększenie liczby projektów realizowanych w organizacji może wymagać przygotowania grupy profesjonalnych menedżerów projektów (zmiana wewnętrzna/zewnętrzna).
Identyfikując potrzeby szkoleniowe na poziomie indywidualnym, warto sięgnąć po kwestionariusze ankiet, testy wiedzy, wykorzystać techniki samooceny (np. „samoopis”), testy psychometryczne, a następnie dane te uzupełnić o wyniki ocen okresowych pracowników oraz raporty z poprzednich szkoleń. Jeśli potrzeby mają charakter grupowy, w niektórych przypadkach identyfikację potrzeb warto uzupełnić o wywiady indywidualne i grupowe, a także o badanie na podstawie oceny 360 stopni.
Jakie korzyści daje przeprowadzenie identyfikacji potrzeb szkoleniowych według scharakteryzowanego wyżej schematu? Przede wszystkim, pozwala uniknąć błędu polegającego na założeniu, iż każdej z części organizacji „należy się” pewna, określona pula szkoleń. Jeśli by tak było, zadanie działu HR ograniczałoby się wyłącznie do dostarczenia katalogów szkoleniowych od różnych dostawców szkoleń, a menedżerowie liniowi dzieliliby dostępne szkolenia wedle własnych kryteriów. Analiza uwarunkowań rynkowych dostarcza natomiast danych uzasadniających związek planowanych szkoleń z podniesieniem efektywności organizacji.
Określenie, czy potrzeby szkoleniowe mają wymiar indywidualny, czy grupowy umożliwia zaplanowanie działań ułatwiających zastosowanie w pracy zawodowej wiedzy i umiejętności zdobytych podczas szkoleń. Szczególnie, jeśli potrzeby mają charakter grupowy – dotyczą części organizacji, czy też wiążą się ze zmianą w firmie. Menedżer HR powinien zaplanować działania towarzyszące szkoleniom, takie jak warsztaty problemowe (wdrożeniowe), system wsparcia dla pracowników (coaching, mentoring). W ten sposób unikamy błędu polegającego na założeniu, iż sama realizacja szkoleń przyniesie nam rozwiązanie zdiagnozowanego problemu. Sukces szkolenia powinien być mierzony przede wszystkim stopniem wykorzystania nowej wiedzy i umiejętności w pracy zawodowej. Określenie wymiaru potrzeb szkoleniowych ułatwia też wybór odpowiednich technik i narzędzi do zbierania informacji na temat potrzeb.
Analiza potrzeb szkoleniowych
Podczas analizy potrzeb szkoleniowych dokonujemy weryfikacji zgromadzonych danych oraz określenia pożądanego poziomu realizacji zadań, co pozwala uniknąć istotnych błędów w procesie szkoleniowym.
Na tym etapie sprawdzamy zatem jakość i kompletność zebranych danych, a w przypadku braków lub wątpliwości – uzupełniamy informacje. Mając kompletne dane, możemy następnie przystąpić do ustalenia hierarchii przyczyn zdiagnozowanego problemu. Celem tego działania jest wybór najważniejszych przyczyn warunkujących powstanie luki szkoleniowej. Na etapie weryfikacji oddzielamy również problemy, które mamy szanse rozwiązać dzięki szkoleniom, od problemów związanych np. z nieefektywnym funkcjonowaniem organizacji (np. niewystarczające zasoby do realizacji zadań, zła struktura organizacyjna, brak przepływu informacji). Warto pamiętać, że nawet świetnie przeszkolony pracownik nie wykorzysta w pełni nowej wiedzy i umiejętności w nieefektywnie funkcjonującej organizacji.
Kolejnym etapem powinien być tzw. benchmarking – czyli porównanie obecnych wskaźników, którymi mierzymy efektywność pracy danego pracownika lub grupy pracowników do wskaźników, które powinny zostać osiągnięte po zrealizowaniu działań szkoleniowych. Porównanie może dotyczyć organizacji zewnętrznych (konkurenci na rynku) lub może być przeprowadzone „do wewnątrz” organizacji, jeśli jest ona wystarczająco duża, np. ma oddziały.
Klucz do sukcesu
Realizacja efektywnych szkoleń to cel wszystkich osób zaangażowanych w projekt szkoleniowy. Dla szefów firm to odpowiedź, co w arkuszu kalkulacyjnym wpisać po stronie zysków ze szkolenia, dla pracowników – argument na to, że udział w szkoleniach ułatwia realizację codziennych zadań, dla menedżera HR natomiast dowód na efektywnie prowadzoną politykę rozwoju pracowników.
Ocena efektywności szkoleń w oparciu o takie narzędzia, jak ankiety ewaluacyjne, testy wiedzy czy też narzędzia pozwalające na weryfikację wiedzy i umiejętności w środowisku pracy powinny być standardem we współpracy pomiędzy organizacją szkolącą swoich pracowników a profesjonalną firmą szkoleniową. Aby zwiększyć efektywność realizowanych szkoleń, warto skrupulatnie przeprowadzić diagnozę potrzeb szkoleniowych, m.in.: adekwatnie określić grupę pracowników, którzy będą szkoleni, dobrać odpowiednie narzędzia, zdefiniować wskaźniki oraz metody ich weryfikacji, które pozwolą na stwierdzenie, czy przeprowadzono właściwe szkolenia. Zwiększanie efektywności szkoleń to też zaplanowanie odpowiednich działań, które nie mają charakteru czysto szkoleniowego. Zwiększenie efektywności szkoleń uzyskamy m.in. poprzez uzupełnienie cykli szkoleniowych o działania, takie jak warsztaty, podczas których uczestnicy szkoleń mogą zaplanować, jak wykorzystają nową wiedzę i umiejętności w swojej pracy, czy też wsparcie mentorskie realizowane przez bardziej doświadczonych współpracowników. Niezwykle cenne jest również wdrożenie mechanizmów weryfikujących to, czy pracownicy korzystają ze zdobytej wiedzy. Ważne jest uzyskanie u osób szkolonych odpowiedniej motywacji do nauki i przekonania, że dane szkolenie rzeczywiście jest im potrzebne i przełoży się na poprawe jakości ich pracy.
Uwaga
Benchmarking jest bardzo ważnym działaniem pozwalającym na ocenę efektywności szkoleń. Dzięki niemu można przyjąć pożądane wartości wskaźników i późniejszą ocenę, czy planowane wartości udało się osiągnąć (oczywiście w zakresie wskaźników, które możemy zmienić dzięki szkoleniom). Unikamy w ten sposób oczywistego – a jak pokazuje praktyka szkoleniowa – niestety częstego błędu polegającego na tym, że nie wiemy, do czego porównać wyniki. Innymi słowy – nie wiemy, czy odnieśliśmy sukces, czy nie. Co więcej, nawet jeśli nie udaje nam się osiągnąć planowanych wskaźników poprzez analizę przebiegu procesu (projektu) szkoleniowego, w przyszłości możemy wyeliminować błędy powstałe na kolejnych etapach (diagnoza potrzeb, zaprojektowanie szkoleń, realizacja i wdrożenie).