Planując badania, powinniśmy przede wszystkim ustalić ich kryteria, czyli wybrać i zdefiniować adekwatne dla stanowiska kompetencje. Ponadto warto przejrzeć różnego rodzaju metody badania i wybrać te z nich, które najlepiej mieszczą się w budżecie: czasu, liczby zaangażowanych pracowników, wykorzystania przestrzeni.
Kryteria w planowaniu
W przypadku rekrutacji tendencja w planowaniu będzie kierować się na wykorzystanie minimalnej liczby metod przy maksymalizacji ich wartości badawczej, minimalnej liczby krytycznych kompetencji (wystarczających do przejścia przez proces selekcji), minimalnej liczby osób badających i maksymalnej osób badanych. Czyli np. w przypadku rekrutacji wielkość grupy kandydatów może liczyć 10–12 osób, czas: 3–5 godzin, liczba asesorów: 1–3, liczba zadań: 3–5, liczba kompetencji krytycznych: 3–5. W przypadku badania potencjału, np. menedżerskiego czy oceny przydatności zawodowej, dążymy do optymalizacji procesu oceny, tak by zachować maksymalną obiektywność oceny oraz pozytywny PR wewnętrzny wobec pracowników. Badając potencjał, możemy więc mieć: grupę pracowników 6–8-osobową, czas: 8–15 godzin, liczbę asesorów: 3–5, liczbę zadań: 5–12, liczbę kompetencji: 5–9.
Podstawowym kryterium odróżniającym rekrutacje od badania potencjału jest liczba kompetencji i rzetelność oceny. W rekrutacji wystarczy nam kilka kompetencji, które są kluczowe na tym stanowisku. Przeważnie trzy kompetencje są krytyczne (na nich osadzamy nasze decyzje o wynikach selekcji). Rzetelność to dla nas badanie tendencji i pierwszych zachowań. Zazwyczaj nie dysponujemy wystarczającym budżetem na to, by kandydaci przechodzili długotrwały i wszechstronny proces oceny. Po wtóre trudno uzyskać zaangażowanie kandydatów np. na dwa dni selekcji. Podczas badania potencjału nie możemy sobie pozwolić na uchybienia. Nie interesują nas powierzchowne zachowania, lecz podstawy motywacyjne czy potencjał rozwojowy. Wyniki oceny możemy też adaptować do różnego rodzaju procesów HRM. Przechodząc przez sesję oceny wpływamy na motywację pracownika. Najczęściej również udzielamy mu pełnego feedbacku po badaniu – co w przypadku rekrutacji nie jest normą. Dlatego przy wyborze zadań do badania kompetencji kierujemy się głównie planowaniem procesu.
Kompetencje i metody ich badania
Poniżej przedstawiamy przykładowe kompetencje wraz z ich wskaźnikami, a także metody, jakich możemy użyć do ich badania. Metody można ze sobą łączyć, a wybrane kompetencje są przykładami z praktyki rekrutacji i oceny potencjału przedstawicieli handlowych.
Autoprezentacja i prezentacja firmy
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE
● Pozytywne wyrażanie się o firmie
● Wskazywanie na przewagę konkurencyjną firmy
● Budowanie wiarygodnego wizerunku poprzez spójną komunikację i postawę ciała
● Przedstawianie swoich mocnych stron
● Zachowywanie dystansu i szacunku w relacjach z innymi
METODY BADANIA KOMPETENCJI
Prezentacja
● Może być wykonywana tylko przed asesorami, jak również przed całą grupą
● Temat prezentacji to przedstawienie siebie jako najlepszego kandydata na stanowisko przedstawiciela handlowego lub szefa zespołu (w przypadku oceny potencjału menedżerskiego)
● Inny temat to zaprezentowanie produktu lub usługi klientowi, w którego wcielają się asesorzy; produkt/usługa powinny być w miarę abstrakcyjne, dostępne w podobnym stopniu wszystkim, np. prezentacja samochodów służbowych czy lokalu dla firmy; produkt /usługa mogą być identyczne z naszym, kiedy w ramach wymagań kwalifikacyjnych oczekujemy wiedzy na jego temat
Wywiad
● W wywiadzie oceniamy wywierane na nas wrażenie i wiarygodność kandydata/pracownika
● Możemy zapytać o dotychczasową firmę, np. o to, jakie daje ona szanse rozwoju lub jak osoba ocenia jej działania wobec pracowników
Symulacja rozmowy
● W symulacji rozmowy sprzedażowej z klientem możemy zaobserwować, jak pracownik buduje relacje z klientem oraz jak wyraża się o firmie, zwłaszcza kiedy w roli klienta w symulacji rozmowy jest asesor – może on wysuwać zastrzeżenia wobec firmy i jej pracowników i obserwować, jak kandydat radzi sobie z nimi
● Gracz (asesor) może również obrażać pracownika; tu obserwujemy sposób, w jaki pracownik broni swojego wizerunku i go buduje
Obsługa klienta, sprzedaż
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE KOMPETENCJI
● Nawiązywanie kontaktu z klientem
● Rozpoznawanie potrzeb i oczekiwań klienta
● Prezentacja produktu/usługi pod kątem korzyści dla klienta
● Odpowiadanie na zastrzeżenia klienta
● Zamykanie transakcji, podsumowywanie ustaleń
METODY BADANIA KOMPETENCJI
Symulacja rozmowy
● Symulacje rozmowy z klientem mogą dotyczyć sprzedaży produktu lub usługi, posprzedażnej obsługi klienta, odpowiedzi na reklamacje, renegocjacji
● Graczem jako klientem może być asesor, jak również uczestnik badań
● W tego typu zadaniu ważne jest, aby uczestnik otrzymał doprecyzowane warunki brzegowe, np. miał opis produktu lub zapytanie klienta, znał zasady obsługi itp.
● Z praktyki symulacje rozmowy są jedną z najbardziej trafnych i rzetelnych metod oceny; pokazują pełną rozpiętość zachowań uczestnika, zwłaszcza w sytuacji, kiedy gracz jest wytrawny w sztuce aktorskiej
Prezentacja Tematy podobne jak w badaniu prezentacji firmy
Zadanie pisemne
● Pisemna odpowiedź na list reklamacyjny klienta lub zapytanie ofertowe
● Zadania pisemne są istotne ze względu na oszczędności czasowe (w tym czasie możemy obserwować innego kandydata w innym zadaniu)
● W odpowiedzi pisemnej pomijamy jedynie aspekt rozpoznania potrzeb klienta (chyba że poprosimy osobę badaną o podsumowanie, jakie potrzeby wyrażał klient w liście)
Wywiad W wywiadzie prowadzonym techniką STAR możemy zadać następującą serię pytań:
● S (situation): „Proszę przypomnieć sobie ostatnią sytuację, w której obsługiwał Pan klienta mającego poważne zastrzeżenia do Państwa firmy”.
● T (target): „Jaki cel Pan sobie postawił w tej sytuacji?”
● A (action): „Jakie podjął Pan działania wobec tego klienta?”
● R (result): „Jaki był rezultat tych działań?”
Podobna w strukturze badania do sprzedaży i obsługi jest kompetencja „negocjowanie”. Ustalamy oczywiście inne jej wskaźniki, jednak najlepszą metodą badania jest symulacja rozmowy, negocjacje grupowe i wywiad.
Planowanie i organizacja pracy
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE KOMPETENCJI
● Planuje swój tydzień pracy z wyprzedzeniem
● Postępuje według planu (trasówek, zaplanowanych wizyt)
● Modyfikuje plany w trakcie pojawiających się nowych, istotnych informacji
● Ustala priorytety w działaniu
● Przygotowuje się do wizyt oraz dnia pracy; zabezpiecza potrzebne zasoby
● Działa w czasie, wykonuje zadania na czas
● Raportuje według ustalonego harmonogramu
METODY BADANIA KOMPETENCJI
Zadanie pisemne
● Może dotyczyć zaplanowania tygodnia pracy, np. wynikającego z konieczności zastąpienia dodatkowo kolegi; uczestnik otrzymuje swój plan i plan kolegi, mapę, krótkie notatki do każdego klienta i planuje tydzień pracy
● Innym zadaniem jest np. konieczność ustalenia planu dnia w krytycznej sytuacji: przyjeżdżasz do domu, jutro rano jedziesz w delegację, a tu żona w szpitalu, samochód nawalił, trzeba zająć się domem, nie funkcjonującą kartą bankomatową, psem u sąsiadów itd., itp.., czyli cały arsenał nieprzewidzianych zdarzeń, które trzeba uporządkować i wybrać priorytety
● Przygotowywanie się do pracy, zabezpieczania zasobów oraz pracę w czasie można zaobserwować w każdym zadaniu, w którym kreślimy czas jego realizacji i które będzie wymagało skorzystania z dodatkowych materiałów, np. klocków, dokumentów czy tablicy
Zadanie grupowe
● Tematy zadania mogą być bardzo podobne jak w zadaniu pisemnym, tyle że wykonuje się je w małej grupie (maks. 3 osoby)
● W małej grupie można zaobserwować proces myślenia każdego z uczestników; w grupie większej niż 4 osoby występuje zjawisko próżniactwa społecznego, czyli wycofywania się z aktywności; w tej sytuacji nie mamy pomiaru zachowań w danej kompetencji
Prezentacja Prezentacja może być podsumowaniem pracy indywidualnej; uczestnik najpierw planuje samodzielnie, a potem przedstawia plan, odpowiadając na dodatkowe pytania
Wywiad
● W trakcie zapraszania kandydata na spotkanie możemy go poprosić o przygotowanie jakiegoś materiału, np. prezentacji o firmie, prezentacji produktu czy siebie; w przypadku naszych pracowników może to być przygotowanie propozycji wdrożenia jakiegoś wewnętrznego projektu
● Zwracamy uwagę na to, czy uczestnik skorzystał z materiałów (np. strona internetowa, materiały źródłowe) oraz w jakim stopniu przygotował się na spotkanie
Współpraca z innymi
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE KOMPETENCJI
● Koncentruje się na realizacji celu grupowego, potrafi zrezygnować z własnych interesów na rzecz grupy
● Wymienia opinie z innymi, uczestniczy w wypracowywaniu rozwiązań
● Szanuje odmienność zdań oraz zachowań innych, szuka kompromisów w sytuacjach konfliktowych
● Angażuje się w wykonywanie swojej części zadań, by wspólnie osiągnąć cel
● Buduje pozytywną atmosferę pracy w grupie, utrzymuje przyjazne kontakty
METODY BADANIA KOMPETENCJI
Zadanie grupowe
● Zadania grupowe stanowią podstawę badania kompetencji współpracy
● Tu możemy operować takimi zmiennymi, jak: czy stawiamy cel wspólny dla grupy, np. „wspólnie wykonajcie wieżę z makaronu”, czy cel rywalizacyjny, np. „przekonajcie grupę do swojego pomysłu” lub „zbudujcie wieżę wyższą niż druga grupa”
● Często cel rywalizacyjny dajemy po to, by obserwować zachowania uczestników w sytuacji konfliktowej; może więc być on ukrytym założeniem (czyli nie badamy, czy osoba ma dar przekonywania, tylko jak dba o dobro ogólne, kiedy ma swój cel do obrony)
● Przykłady tematów w zadaniach grupowych to np.: wspomniane wspólne budowanie wieży z makaronu, która ma być jak najwyższa i stabilna, inne podobne zadania konstrukcyjne, wspólne znajdowanie pomysłu na rozwiązanie bieżącego problemu (np. jakie działania promocyjne podjąć, w którym dniu zostanie ukończona budowa obelisku SIN), indywidualne wybieranie przedmiotów potrzebnych do przeżycia na pustyni i uzgadnianie w grupie jednej puli przedmiotów, zbiorowe negocjacje, np. podwyżek czy innych postulatów negocjacyjnych
● Dwa z ostatnich zadań mają postawiony początkowy cel rywalizacyjny; aby je jednak zrealizować w optymalnym stopniu, trzeba kooperować w całej grupie
Wywiad
● W wywiadzie pytamy o zakres współpracy z innymi, przykład realizowanych projektów grupowych, zachowania akceptowane i nieakceptowane we współpracy z innymi, najczęściej obierane role w zespole itp.
● Możemy zadać pytanie techniką STAR o ostatnio realizowane wspólne przedsięwzięcie
Komunikowanie się
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE KOMPETENCJI
● Wypowiada się w sposób zrozumiały dla innych
● Jego wypowiedź jest uporządkowana i celowa
● Upewnia się, czy został dobrze zrozumiany, np. zadając pytania czy odpowiadając na wątpliwości
● Jego mowa ciała jest spójna z przekazywaną treścią
● Stosuje argumentację, podkreślając ważniejsze treści do obrony
● Słucha uważnie, nie przerywając innym; słucha aktywnie, parafrazując i podsumowując
METODY BADANIA KOMPETENCJI
● Komunikowanie się badamy w każdym zadaniu, które jest związane z interakcją z innymi
● Z tego powodu komunikowanie nazywamy metakompetencją, czyli kompetencją ujawniającą się zawsze (w interakcji)
● Szczególnie wdzięczne w obserwacji są symulacje rozmów, wywiad i prezentacja
Orientacja na cel
WSKAŹNIKI BEHAWIORALNE KOMPETENCJI
● Potrafi sformułować i przedstawić cele, jakie realizuje
● Sam stawia przed sobą ambitne cele do osiągnięcia
● Działa tak, by osiągać wyznaczone mu cele
● Planuje sposób realizacji celu i modyfikuje go w sytuacji nowych argumentów
● Osiąga cele zgodnie z założeniami
● Zachęca innych do realizacji celów
METODY BADANIA KOMPETENCJI
● Orientacja na cele – podobnie jak komunikowanie – jest metakompetencją; możemy obserwować ją w każdym zadaniu, jednak z różnym nasileniem
● Aby zaobserwować tę kompetencję, musimy postawić konkretny cel do realizacji (nazwać go i określić warunki brzegowe jego realizacji) lub – kiedy nie określamy jasno celu – obserwujemy, w jaki sposób badany sam definiuje cele
● Istotne w badaniu stopnia realizacji celu są podsumowania po wykonaniu zadań; pytamy po zakończeniu zadania, jaki cel postawił sobie uczestnik i w jakim stopniu według niego go zrealizował; co mu pomagało, a co przeszkadzało w realizacji celu
● Jeden z kroków w technice STAR również jest nastawiony na diagnozę umiejętności określania celów (Target)
Przedstawione powyżej i zdefiniowane kompetencje są przykładami kompetencji istotnych na stanowisku przedstawiciela handlowego. Badając potencjał przywódczy przedstawiciela handlowego, powinniśmy uwzględnić kompetencje z poziomu menedżerskiego, jak analiza danych, podejmowanie decyzji, kierowanie zespołem, delegowanie. Możemy wtedy sprawdzać potencjał uczestników badania do przyjmowania roli przywódczej i uruchamiania kompetencji menedżerskich.
Przygotowując strukturę sesji badawczej, powinniśmy uwzględnić następujące wytyczne:
● na początek sesji zaproponować zadanie rozgrzewkowe, w którym uczestnicy mogą się poznać i oswoić z sytuacją badania,
● zaproponować jak najbardziej różne metody, czyli np. po jednym zadaniu każdego rodzaju (prezentacja, symulacja rozmowy, zadanie grupowe i indywidualne) – to daje nam przekrój zachowań uczestnika i możliwość zaobserwowania go w różnych sytuacjach,
● stopniować poziom trudności zadań: od zadań grupowych, przez indywidualne pisemne, symulacje rozmów po prezentację,
● zwracać uwagę na poziom aktywności i możliwość skupienia się w ciągu dnia: od zadań wymagających najwięcej koncentracji, czyli najbardziej analitycznych, po zadania, w których zależy nam na jak najmniejszej kontroli zachowań przez uczestnika (kiedy jest już zmęczony), czyli np. symulacje rozmów.
Źródła, z których możemy czerpać w poszukiwaniu przykładów zadań i tematów, to przede wszystkim bieżąca praktyka organizacji (z jakimi problemami dotychczasowi przedstawiciele spotykają się w swojej pracy), fora internetowe, doświadczenia trenerów, literatura dotycząca assessment center i szkolenia z tego tematu.
Planując sesję badawczą, bierzmy pod uwagę zarówno rzetelność badania, jak i wydolność naszych organizmów. Nieodłączną częścią procesów oceny jest public relations, jaki tworzymy dla naszej organizacji. A więc – do dzieła!