- Po prostu firmy muszą nauczyć się z tym żyć - mówił Witold M. Orłowski, ekonomista, konsultant PriceWaterhouseCoopers, podczas konferencji pt. „Nowa sytuacja na rynku pracy w Polsce” zorganizowanej przez PWC 18 czerwca br. Jego wystąpienie było wprowadzeniem do debaty przedstawicieli biznesu, nauki i firm doradczych na temat rynku pracy. W konferencji uczestniczyli głównie przedstawiciele działów HR.
Prognozy dla Polski
Diagnoza W. M. Orłowskiego w praktyce oznacza większe wyzwania głównie dla dyrektorów i działów HR. Firmom potrzebna jest dziś bowiem większa dbałość o zarządzanie zasobami ludzkimi, a szczególnie o budowanie trwalszych związków z zatrudnionymi. Muszą też włączyć się w zwiększanie aktywności zawodowej grup nieuczestniczących w rynku pracy (niepełnosprawni, kobiety na urlopach wychowawczych, osoby, które odeszły na wcześniejszą emeryturę itp.) - nie ma co liczyć, że państwo bez udziału biznesu samo sprosta wyzwaniom w tej dziedzinie.
Zdaniem W. Orłowskiego, chęć bardziej trwałego niż dziś wiązania pracowników z firmami spowoduje wzrost kosztów pracy, a to trzeba będzie zamortyzować wyższą produktywnością. Deficyt zasobów ludzkich spowodowany emigracją trzeba będzie rekompensować m.in. imigracją, co może doprowadzić do sporów politycznych i społecznych. Większa skala imigracji zarobkowej to kolejne wyzwanie dla działów HR, związane z zarządzaniem międzykulturowym, ze specjalnymi programami rozwojowymi i integracją napływających zza granicy pracowników. Do sporów społecznych i politycznych może też prowadzić przenoszenie działalności mniej dochodowej z Polski do krajów o tańszej sile roboczej, a to oznacza przecież restrukturyzację firm.
Według prognozy W. M. Orłowskiego, do roku 2012 płace w Polsce wzrosną do ok. 40-45 proc. średniej w starych krajach Unii Europejskiej (dziś poniżej 30 proc.), co oznacza podwojenie obecnego kosztu pracy.
Skłonić ludzi do powrotu
Arkadiusz Kawecki, dyrektor ds. zasobów ludzkich w ORBIS S.A. uważa, że prawie od początku transformacji w Polsce rolą działów HR było obniżanie kosztów pracy i poprawa wyników finansowych przedsiębiorstw. Jest jednak pewna granica „śrubowania” wyników i o tym najczęściej zarządy zapominały. Dziś trzeba z rynku odkupić ludzi, których kiedyś firmy zbyt łatwo się pozbywały.
Według A. Kaweckiego pracodawcy powinni też zmienić stereotypy myślenia o związkach zawodowych i rozpocząć z nimi taki dialog, który pomoże obu stronom odzyskać wiarygodność w oczach załóg. Dotychczasowa praktyka utrwalania niekorzystnych stereotypów mści się dziś, kiedy zatrudnieni nie ufają ani pracodawcy, ani, tak naprawdę, związkom zawodowym. A bez zaufania trudno wprowadzać nowoczesne rozwiązania w zarządzaniu.
Trzy kategorie pracodawców
Krzysztof Zgoda, uczestniczący w debacie członek Prezydium KK NSZZ „Solidarność”, pozwolił sobie poklasyfikować pracodawców na trzy kategorie: tych, którzy na wszelkie sposoby nie dopuszczają do powstawania u siebie związków zawodowych, tych, którzy gorzej czy lepiej potrafią współpracować, skoro już takie związki powstały, i tych, którym wręcz zależy, aby załoga miała swoich niezależnych reprezentantów. Co ciekawe, w tej pierwszej grupie przedstawiciel „S” wymienił firmy z czołówki studenckich rankingów na najlepszych pracodawców.
W kuluarach konferencji jej uczestnicy nie widzieli tu jednak sprzeczności - obecne problemy na polskim rynku pracy nie są związane przede wszystkim ze studentami, ale z robotnikami. Dobry wizerunek w oczach studentów nie musi więc oznaczać takiego samego u przedstawicieli zatrudnionych.
Zdaniem prof. Aleksego Pocztowskiego z Akademii Ekonomicznej w Krakowie, trudno mówić o kryzysie („Nareszcie łatwiej o pracę!”) albo o zaskoczeniu - nie przewidywano jedynie skali zjawiska. Profesor mówił też o receptach, jak np. odzyskiwanie z rynku pracy biernych zawodowo, budowanie systemów motywujących do pozostawania ludzi w firmie. Piętą Achillesową może okazać się przygotowanie kadry menedżerskiej średniego i niższego szczebla. Jest to jedno z największych wyzwań dla działów ds. HR. Złe zarządzanie, które jest główną przyczyną odchodzenia pracowników, trzeba zastąpić dobrym.
- Choć jestem z wykształcenia twardo stąpającym po ziemi ekonomistą, chcę też podkreślić znaczenie wrażliwości etycznej w zarządzaniu - mówił A. Pocztowski. - Obecnie bardzo zmieniły się warunki kontraktu psychologicznego, jaki zawiera pracownik z firmą: dziś stał się on wymagającym partnerem, równorzędnym podmiotem umowy. Należy przy tym mieć świadomość, że bardzo skrócił się czas trwania tego kontraktu, a więc i czas zwrotu z inwestycji w zatrudnienie musi być krótszy.
Nasze praktyki
Polskie dobre praktyki, ale też dotychczasowe zaniedbania (czyli możliwości, jakie możemy jeszcze wykorzystać) zaprezentował Marek Prujszczyk, dyrektor ds. HR w GeoPost Central & South Eastern Europe.
UWAGA
Dziś nie wystarczy dać ogłoszenie do prasy i czekać na zgłoszenia. Trzeba się wyróżnić spośród wielu pracodawców, dotrzeć z ofertą we właściwe miejsca (targi pracy, uczelnie), zaproponować atrakcyjne oferty praktyk wakacyjnych, staży). I część pracodawców już to zrozumiała.
- Nie musi być młoda, nie musi być ładna. Asystentkę prezesa zatrudnię... - cytował M. Prujszczyk wyróżniające się ogłoszenie, zastrzegając się, że choć jest oryginalne, to jest dyskryminujące (a co z asystentem) i że gdyby był kobietą, nie odpowiedziałby na podobny anons.
Z pewnością do pozostania w Polsce zachęcać mogą płatne staże dla najlepszych studentów czy absolwentów lub programy dla osób o tzw. wysokim potencjale (HiPo). Trzeba tylko chcieć. Według raportu „Stan HRM w Polsce - 2007”, przygotowanego przez Szkołę Główną Handlową i PSZK, 37 proc. naszych firm nie posiada systemu ocen okresowych, 26 proc. systemu szkoleń, a 70 proc. wewnętrznego systemu awansu i promocji.
Z satysfakcją odnotował też, iż coraz liczniejsza grupa firm stosuje bogaty zestaw motywatorów pozapłacowych. Uczulał przy okazji na subiektywną wartość benefitów. Na przykład programy emerytalne nie są atrakcyjne dla starszych (bo nie wierzą oni, że zdążą coś jeszcze odłożyć na emeryturę) oraz dla młodych (w ogóle nie myślą o emeryturze i nie wierzą, że doczekają jej u tego samego pracodawcy).
Możliwe jest oddawanie własnych ludzi zagranicznym firmom należącym do tej samej międzynarodowej grupy. Jako przykład M. Prujszczyk przedstawił projekt Talent Scout w firmie DPD, w której polska kadra zarządzająca pogłębia doświadczenie, kierując polskimi pracownikami zatrudnionymi w Best (Holandia). Prowadzona jest też rekrutacja pracowników IT dla Interlink Ireland i kierowców dla siostrzanej spółki w Irlandii. Ci ludzie, którym firma zapewnia pracę na Zachodzie, chętniej do niej wrócą, gdy już zaspokoją potrzebę zdobycia większych pieniędzy. Ci, którzy nie wyjeżdżają, zyskują poczucie pewności pracy w europejskiej grupie. Firma korzysta też z międzynarodowego transferu wiedzy i doświadczeń.
- Jako ważne wyzwanie dla działów ds. HR pojawi się zatem podejście do reemigracji - podsumował M. Prujszczyk. - Jak motywować pracowników do powrotu do kraju? Jak zdyskontować multikulturowe doświadczenia powracających? Część odpowiedzi już padła, nie rezygnujmy jednak z poszukiwania innych recept.
Paweł Berłowski