Grupa menedżerów średniego i wyższego szczebla, z różnych firm, broniła tezy, że ich podwładnych interesuje głównie „kasa”. Jako moderator tej debaty zapytałem: A jak to jest, jeśli chodzi o Was? Odpowiedź jednego z menedżerów brzmiała: „My, to zupełnie co innego, dla naszych pracowników liczy się wysokość wynagrodzenia, mają niewyszukane potrzeby. Ich dzień to praca, powrót do domu, telewizja i znowu praca. Oni nie potrzebują nic innego...”
Taki model myślenia menedżerów zaniepokoił mnie. Jego skutki bowiem mogą być tragiczne dla wielu firm, które utrzymują ludzi w przekonaniu, że praca i satysfakcja to dwie zupełnie niezależne kwestie. Taki sposób myślenia powoduje frustrację i prowadzi do wypalenia zawodowego. Jednocześnie zwalnia przełożonego z odpowiedzialności za twórcze eksperymentowanie nad stworzeniem pracownikom miejsca pracy, w którym będą się dobrze czuli.
Sprowadzenie wszystkiego do „kasy” jest nadmiernym uproszczeniem i objawem lenistwa umysłowego. Pracownicy często trzymają się jednego, niekoniecznie satysfakcjonującego miejsca pracy, ponieważ nie wierzą w swoją wartość rynkową i boją się ryzyka. Oto przykład z życia: W szkoleniu dla superwizorów jednej z dużych firm usługowych brał udział młody mężczyzna, około trzydziestki. Pracował w firmie osiem lat, nigdy nie był zatrudniony w innym przedsiębiorstwie. Miał ukończone studia podyplomowe. Podczas zajęć manifestował swój brak zainteresowania udziałem w zajęciach. Zapytany podczas przerwy, dlaczego brak mu zaangażowania, odpowiedział, że nie lubi swojej firmy, nie lubi swojej pracy, ale nie zmienia jej, bo w zasadzie to relatywnie dobrze płacą i nie opłaca mu się dokonywać żadnych zmian.
Dlaczego trzymamy w „złotej klatce” człowieka, któremu brak satysfakcji? Dlaczego nie dajemy mu szansy na odnalezienie się w nowej roli w innej firmie? Organizacja powinna stworzyć odpowiednią kulturę, a w szczególności zadbać o pracowników, którzy pracują w niej już długi czas. Czy motywacja finansowa, premie, podwyżki uchronią pracowników przed wypaleniem zawodowym? Na pewno nie. Są przyjemne, dostarczają krótkotrwałej przyjemności. To tak jak z dziećmi, które chciałyby się żywić jedynie cukierkami. Wydaje się im, że tylko wówczas będą szczęśliwe. Jednak to my, dorośli, musimy je traktować z tzw. mądrą empatią, czyli nie dawać im tego, czego chcą, ale to, czego potrzebują.
Menedżerowie, mając na uwadze podejście zgodne z mądrą empatią, powinni tworzyć pracownikom satysfakcjonujące środowisko pracy. Nie wystarczy myśleć o tym, aby praca nie była wypalająca czy nudna. Również tworzenie jedynie przyjemnego środowiska pracy to za mało. Tylko projektowanie kultury organizacyjnej z myślą o satysfakcji daje szansę na związanie pracowników z firmą i wydajną, w pełni zaangażowaną pracę. Nie należy też mylić przyjemności z satysfakcją. Praca musi być satysfakcjonująca, czyli składać się z obowiązków, które pracownik lubi, które stanowią dla niego wyzwanie. Na własny użytek stworzyłem model oceny zadowolenia z pracy, który składa się z czterech elementów. Najniższy poziom to wypalenie, wyższy to nuda, jeszcze wyższy to przyjemność, zaś najwyższy to satysfakcja.