RWE w Polsce to organizacja, która udowodniła, że zmiana w firmie to powód, a nie przeszkoda do budowania zaangażowania. Efekt? 20-procentowy wzrost zaangażowania* pracowników na przestrzeni dwóch lat.
Długotrwały proces
Początki pracy nad zaangażowaniem pracowników RWE w Polsce sięgają 2005 roku, kiedy to przeprowadzono pierwszą ankietę pracowniczą. Od tej pory polskie spółki RWE regularnie co dwa lata monitorują poziom zaangażowania i satysfakcji oraz postępy w ich umacnianiu, przy wsparciu firmy Hewitt Associates.
Pierwsze kroki nie były łatwe. W 2007 roku poziom zaangażowania pracowników wciąż był sporo niższy od średniej rynkowej, a praca nad zwiększaniem zaangażowania wydawała się coraz większym wyzwaniem. Latem 2007 roku firma przeszła znaczącą zmianę organizacyjną – w wyniku zmian ustawodawstwa organizacja (RWE Stoen) podzieliła się na dwa odrębne podmioty – RWE Stoen Operator i RWE Polska, co przyniosło zmiany w funkcjonowaniu, podziale odpowiedzialności, zasadach współpracy i znacząco zmieniło rzeczywistość, w której pracownicy funkcjonowali od lat.
Badanie zaangażowania przeprowadzone w 2007 roku pokazało, że wzrost zaangażowania pracowników wymaga zmian w obszarach trudnych do zmiany i skomplikowanych. Kwestie, jakie okazały się najistotniejsze dla wzrostu zaangażowania, to: sfera wynagradzania, organizacji pracy (tj. działających procesów, procedur, zasad) i rozwoju kariery. Widać było wyraźnie, że nie da się podnieść zaangażowania szybkimi i łatwymi decyzjami. Weźmy na przykład wynagradzanie. Nie ma chyba haerowca, który, przygotowując firmę do badania zaangażowania, nie obawiał się w duchu właśnie tego, co będzie, jeśli okaże się, że dla wyższego zaangażowania konieczne są zmiany zasad wynagradzania, tego, czy organizacji wystarczy chęci, sił, odwagi i środków, by wprowadzić tu jakiekolwiek zmiany.
Co więcej, tuż przed kolejnym badaniem zaangażowania we wrześniu 2009 roku, które miało zweryfikować skuteczność wysiłków podejmowanych od 2007 roku, wygasał pakiet socjalny chroniący ówczesne warunki zatrudnienia od momentu prywatyzacji firmy. Niepewność i obawy związane z jego wygaśnięciem mogły w znaczący sposób wpłynąć na wyniki badania.
Badanie przeprowadzone w 2009 roku przyniosło dobre wiadomości. Otóż w obu firmach poziom zaangażowania znacząco wzrósł, ogólny wzrost przekraczał 20 punktów procentowych. (Warto tu dodać, że w tym samych okresie, uwzględniając trudną sytuację na rynku pracy i obawy pracowników przed utratą zatrudnienia, średni poziom zaangażowania ulegał jedynie kilkuprocentowym wahaniom). Obie firmy zanotowały wzrost zadowolenia w każdym z objętych badaniem czynników pracy, co ciekawe, nie było żadnego obszaru, w którym zadowolenie spadło.
Podjęte działania
Okazało się, że to, co wydawało się największym czynnikiem ryzyka, czyli zmiany organizacyjne, które firma przeszła w 2007 roku i przez jakie przechodziła w 2009 roku, stało się czynnikiem sukcesu. Dlaczego? Otóż zmieniając organizację firma postawiła na jasność i klarowność zasad oraz rzetelną komunikację z pracownikami.
Nowa organizacja po podziale na dwie spółki była projektowana i budowana tak, by każdy znał w niej swoje miejsce i swój zakres odpowiedzialności. Oczywiście wymagało to czasu i wysiłku, niektóre prace toczą się do dziś, ale udało się wypracować przejrzystą strukturę organizacyjną, funkcjonuje spójny system celów menedżerskich oparty na Zrównoważonej Karcie Wyników. Nowa struktura znalazła odzwierciedlenie w nowych opisach stanowisk, które dla pracowników stanowią jasne wytyczne odpowiedzialności. Jasność oczekiwań udało się także osiągnąć poprzez wdrożony niedawno system ocen pracowniczych, który wskazuje kryteria i cele decydujące o premii i dalszej karierze. Co ważne, nowe zasady są konsekwentnie stosowane na każdym szczeblu organizacji. Ważnym celem tych działań było zbudowanie w pracownikach poczucia, że zmiana w RWE to nie chaos i wielka niewiadoma, ale bezpieczne przejście do nowych zasad funkcjonowania.
Rzetelna komunikacja
Zmiany nie zaistniałyby w świadomości pracowników bez ciągłej komunikacji. Dialog z pracownikami od zawsze był jednym z kluczowych elementów kultury organizacyjnej RWE w Polsce, choćby dzięki obecności aktywnych związków zawodowych. W procesie zmian szczególną uwagę poświęcono komunikacji, informując szeroko o dokonywanych działaniach, zarówno w kontaktach ze związkami zawodowymi, jak i poprzez wszelkie dostępne formy – spotkania informacyjne, gazetę firmową, intranet. Związki zawodowe reprezentujące pracowników były zapraszane do współpracy przy projektowaniu rozwiązań bezpośrednio dla pracowników, na przykład system wynagradzania czy ocen okresowych, a poziom otwartości w dyskusjach nad kształtem tych rozwiązań był naprawdę wysoki. W efekcie udało się zbudować w pracownikach poczucie bezpieczeństwa i uzyskać ich zaufanie.
Wyniki zaś pierwszego badania zaangażowania po wprowadzonych zmianach można uznać za dobrą ocenę podjętych wysiłków. Wśród obszarów, które zanotowały największe pozytywne zmiany w stosunku do zeszłego badania, znalazła się zdolność organizacji do dostosowywania się do zmian, ufność w skuteczność liderów oraz w uczciwe traktowanie pracowników.
Wypracowanie nowych procedur
Na zwiększone zaangażowanie pracowników wpłynęło też z pewnością skoncentrowanie wysiłków właśnie na tych obszarach, które według wyników badania miały najsilniejszy wpływ na zaangażowanie. Wśród najważniejszych z nich były kwestie wynagradzania, funkcjonowania organizacji oraz możliwości rozwoju i kariery. I pomimo trudności, jakie zwykle niosą zmiany w tych obszarach, firma zdecydowała się na ich przeprowadzenie. Na pewno w takiej decyzji pomogły okoliczności, w jakich znalazła się firma, czyli zmiana organizacyjna, która wymusiła wypracowanie nowych procesów, zasad współpracy, procedur oraz wygaśnięcie pakietu socjalnego będące impulsem do urynkowienia systemu wynagradzania. Raz jeszcze okazało się więc, że okres zmian i turbulencji w organizacji to moment sprzyjający rozwiązaniu kluczowych bolączek pracowników i budowaniu ich zaangażowania.
Ostatnie dwa lata były okresem, w którym toczyły się intensywne prace w obszarze wynagradzania. Opracowano na nowo strukturę stanowisk poprzez proces wartościowania. Powstała nowa, urynkowiona siatka płac i zasady kształtowania płacy zasadniczej. Uproszczona została struktura wynagradzania poprzez włączenie w płacę zasadniczą licznych dodatków płacowych, co znacznie zwiększyło przejrzystość systemu wynagrodzeń. W kolejnym kroku wypracowano nowy system premiowy jasno wiążący wysokość premii ze stopniem wywiązania się z ustalonych na początku roku celów i kryteriów oceny. W kwestii zaś możliwości rozwoju i kariery kontynuowane były działania związane z rozwojem talentów, usprawnieniem systemu szkoleń, rozwojem kompetencji.
Rezultaty podjętych wysiłków są widoczne w ostatnich wynikach badania. Obszary, na których skoncentrowano działania, zanotowały najwyższe pozytywne wzrosty zadowolenia, co przełożyło się na wyższe zaangażowanie pracowników. Konsekwencja i koncentracja działań na kilku najważniejszych kwestiach przyniosła więc wyniki.
Zaangażowanie menedżerów
Warto podkreślić, że w pracę nad budowaniem zaangażowania włączona była cała kadra kierownicza. Owszem, były sprawy, nad którymi prace toczyły się w sposób scentralizowany, ale także każdy z menedżerów podjął działania we własnym obszarze. Pozwoliła na to struktura badania, w którym każda komórka organizacyjna zatrudniająca odpowiednią liczbę pracowników otrzymała własny raport z wynikami. Każdy z menedżerów bezpośrednio spotykał się ze swoimi pracownikami, by omówić wyniki oraz przedyskutować propozycje działań i był odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów na poziomie komórki. Takie podejście pozwoliło wprowadzić budowanie zaangażowania w codzienną pracę menedżerów, a temat zaangażowania zaistniał w firmie nie tylko okazjonalnie, przy okazji badania. Pojawia się on w bieżących działaniach i okresowej komunikacji postępów prac nad jego poprawą. Przekazanie inicjatywy w ręce menedżerów i dyskusja o zaangażowaniu na poziomie komórek organizacyjnych pozwalają na rozwiązywanie spraw najbliższych pracownikom, które mogłyby umknąć przy bardziej scentralizowanym podejściu. Jest to szczególnie ważne w tak dużej organizacji, posiadającej obszary o bardzo różnej specyfice i różnych problemach.
Wyzwania na przyszłość
Nawet tak duże zmiany na lepsze nie oznaczają, że firmie brak jest wyzwań związanych z zaangażowaniem. Już dziś widać, że są obszary wymagające intensywnej pracy w najbliższych latach. Po pierwsze, konieczna będzie konsekwencja w kontynuacji już podjętych działań w obszarze wynagradzania, usprawniania współpracy w organizacji, zasad awansu i rozwoju kariery. Podjęte kroki przyniosły bardzo dobre rezultaty i duży wzrost zadowolenia, ale wciąż są to obszary, co do których pracownicy oczekują dalszych zmian na lepsze.
Po drugie, najbliższe lata będą okresem, w którym trzeba zmierzyć się z dużym zróżnicowaniem organizacji. Pomimo dużego wzrostu w stosunku do zeszłych lat, obie firmy znacznie różnią się między sobą poziomem zaangażowania (15-procentowa różnica w poziomie wskaźnika zaangażowania), szczególną opieką trzeba więc będzie otoczyć tę, w której zaangażowanie pracowników wciąż jest niższe. Co więcej, organizacja ma pracowników o dużym przekroju wieku, stażu, wykształcenia. Grupy te mają różne oczekiwania, postawy, różny poziom zaangażowania i wymagają różnego podejścia przy zwiększaniu ich motywacji do pracy.
Na koniec warto pamiętać, że mobilizacja do pracy nad zaangażowaniem potrzebna jest stale. Bo o ile łatwiej podnieść zaangażowanie z niskiego poziomu niż stale zwiększać je bądź utrzymać w sytuacji, gdy już jest stosunkowo wysokie. A przede wszystkim, że o zaangażowanie można dbać zawsze, bez względu na moment, w jakim znajduje się firma, a zbudowanie zaufania pracowników do firmy w trudnych momentach może zaowocować zaangażowaniem wyższym niż bylibyśmy w stanie uzyskać w okresie spokoju i dobrej koniunktury.
Czynniki sukcesu budowania zaangażowania wśród pracowników:
● Bezpieczne przeprowadzenie firmy przez zmiany, jasność i klarowność nowej organizacji i otwarta komunikacja.
● Koncentracja na obszarach o najwyższym wpływie na zaangażowanie i konsekwentna praca nad ich usprawnieniem, bez względu na trudność tego zadania.
● Włączenie całej kadry menedżerskiej w budowanie zaangażowania.
| |
PRZYPIS
* Zaangażowanie to (zgodnie z podejściem Hewitt zastosowanym w badaniu) miara pokazująca, z jak wielką pasją pracownicy podchodzą do pracy w firmie. Zaangażowanie wyraża się w jednoczesnym przejawianiu trzech postaw: 1) MÓWI, tj. wypowiada się pozytywnie na temat firmy, 2) POZOSTAJE, tj. zamierza związać swoją przyszłość z firmą oraz 3) DZIAŁA, tj. jest gotowy do podjęcia dodatkowego wysiłku na rzecz firmy. Wskaźnik zaangażowania, na który powołujemy się w niniejszym artykule, pokazuje procent pracowników, którzy są zaangażowani.