Zrozumienie misji jest szczególnie ważne w czasach dekoniunktury, kiedy często kierownictwo zadaje sobie pytanie, co zrobić, aby klienci woleli kupować u nas niż u konkurencji? Misja powinna być zdefiniowana na pojęciach: potrzeba, klient, produkt, przewaga konkurencyjna. Musi odzwierciedlać planowaną politykę firmy względem klientów, dostawców, dystrybutorów, konkurencji. Ta polityka może być przedstawiona w formie wizji firmy. Dlatego tak ważna jest jej świadomość wśród pracowników.
Cele projektu
Polski oddział niemieckiej firmy z branży FMCG, który zatrudnia 250 osób, postanowił zwiększyć świadomość misji firmy wśród swoich pracowników, a także zwiększyć ich motywację w okresie słabszej koniunktury do konsekwentnej realizacji wysokich celów i zadań przy uwzględnieniu zasad i wartości wynikających z misji. Firma po raz drugi wprowadzała nową misję. Pierwszy z projektów nie zakończył się sukcesem. W drugim projekcie (opisanym poniżej) zrealizowano stawiane przed nim cele, a wcześniejsze negatywne doświadczenia pozwoliły uniknąć błędów.
Celami szczegółowymi było stworzenie dokumentu „Misja – przewodni obraz przedsiębiorstwa” określającego tożsamość organizacji i zwiększającego identyfikację pracowników z firmą oraz zapewnienie jednoznacznej interpretacji tego dokumentu przez wszystkich pracowników. Firma miała również w planie uruchomienie procesów w firmie (m.in. system ocen okresowych) służących efektywniejszej realizacji celów strategicznych przy uwzględnieniu zasad i wartości wspólnych dla całej organizacji określonych w misji. Przyjęto następujące założenia:
- Proces, który obejmuje między innymi pracę nad misją, dotyczy całego przedsiębiorstwa i wymaga akceptacji Rady Dyrektorów.
- Prowadzone w ramach procesu warsztaty służą projektowaniu (budowaniu koncepcji). Decyzje będą podejmowane przez Radę Dyrektorów.
- Praca nad misją zakłada lokalne, specyficzne dla spółki uzupełnienia oraz akcenty wynikające z kulturowych różnic.
- Proces implementacji misji na każdym stanowisku pracy wymaga etapów pośrednich zakończonych określonymi rezultatami.
- Praca nad narzędziem do oceny okresowej będzie prowadzona niezależnie. Zostaną przyjęte robocze kryteria kluczowe (tj. wspólne dla wszystkich pracowników firmy), które zostaną zmienione z chwilą zamknięcia pracy strategicznej i operacyjnej.
Aby projekt mógł zakończyć się sukcesem i aby ustrzec się przed błędami popełnionymi w poprzednim projekcie, przyjęto następujące założenia konieczne do jego realizacji:
- W celu zapewnienia spójnego rozumienia nowej misji w początkowej fazie jej tworzenia będzie brać udział cała kadra kierownicza.
- Ze względu na efektywność procesu, do prac w końcowej fazie procesu zaproponowano zaproszenie ścisłego kierownictwa firmy.
- Dotychczasowe wersje misji – proponowana przez centralę niemiecką oraz formułowana przed laty w Polsce – mogą być ewentualnie materiałem pomocniczym w końcowej fazie procesu. W fazie początkowej zaproponowano, aby nie posługiwać się nimi. Pomoże to w otwartym myśleniu o strategii firmy.
W ramach opisywanego projektu zostało również przeprowadzone badanie nastrojów i motywacji pracowników, którego wyniki były istotne przy tworzeniu nowej misji. W ramach projektu odbyły się także warsztaty dla przedstawicieli wszystkich szczebli z uwzględnieniem równowagi reprezentacji poszczególnych działów, stanowisk i płci. Po warsztacie powołano grupę projektową, która na podstawie wstępnych propozycji zebranych w trakcie warsztatu stworzyła ostateczny kształt misji firmy.
Realizacja projektu „Misja”
Przed przystąpieniem do realizacji projektu zarząd wystosował list do wszystkich pracowników, który informował o tym, jak ważna jest misja w realizacji celów firmy. Zarząd podkreślił, że nowa misja nie może powstać bez udziału pracowników, dlatego tak ważne jest, aby wszyscy wypowiedzieli się w anonimowej ankiecie, której wyniki analizować będzie firma zewnętrzna.
Ankieta zawierała 23 pytania. Jej celem było zbadanie nastrojów pracowniczych oraz zebranie informacji, jak pracownicy postrzegają firmę, jej mocne i słabe strony, jakie obszary należałoby poprawić, a co mogłoby usprawnić pracę (szczegóły ankiety na str. www.personel.infor.pl zakładka „Narzędzia i uzupełnienia”). Opisywana ankieta wniosła do projektu kluczowe informacje od pracowników na temat tego, jak oceniają przepływ informacji, czy uważają, że strategia działania firmy dostosowana jest do potrzeb rynku i klientów, jak oceniają pracę innych działów, czy otrzymują odpowiednie wsparcie ze strony kadry kierowniczej, a także, co działa dobrze, a co wymagać będzie zmian. Wyniki ankiety pozwoliły uwzględnić kluczowe obszary, które nowa misja powinna zawierać, żeby pomagać w jeszcze efektywniejszym realizowaniu celów firmy.
Równolegle z przeprowadzaniem ankiety badawczej odbywały się w firmie prezentacje i spotkania mające na celu przybliżenie pracownikom poszczególnych dziewięciu etapów projektu (szczegółowy opis etapów projektu znajduje się na www.personel.infor.pl zakładka „Narzędzia i uzupełnienia”).
Mądry Polak po szkodzie
Podczas pierwszego projektu związanego z wdrażaniem misji w pierwszych latach działania firmy skupiono się wyłącznie na aspektach pracy nad misją, pokuszono się wprawdzie o analizę nastrojów pracowników, ale poza przeprowadzeniem badania nic więcej się nie wydarzyło. Nie poświęcono ani miejsca, ani czasu na poszukanie pomysłów na to, jak można rozwiązać problemy zasygnalizowane przez pracowników w ankiecie.
Kolejnym elementem, który wówczas wpłynął na niepowodzenie projektu, był sposób prezentacji wyników ankiet i materiału zebranego podczas warsztatu. Zarząd otrzymał jedynie wyniki badania oraz wypisane przez uczestników warsztatu obszary niewłaściwego funkcjonowania firmy. W efekcie niezadowolony był zarząd, zniechęceni pracownicy i brakowało perspektywy zmian na lepsze.
Powtórzony po kilku latach projekt: „Misja” przeprowadzono bardzo starannie i w sposób przemyślany. Nowa misja przekładała się na nowe podejście do realizacji ambitnych celów firmy (które za każdym razem niemiecka centrala podwyższała), a co za tym idzie, nowy system motywacyjny (który musiał być też odpowiedzią na relatywnie mniejsze zyski spowodowane kryzysem). Opracowana misja brzmiała „My – (nazwa firmy) najlepiej rozumiemy potrzeby naszych klientów i spełniamy ich oczekiwania poprzez kompetentne doradztwo oraz najwyższej jakości produkty i obsługę. Do powyższej misji zostało opracowanych 14 zasad przewodnich (wartości).
Wspólny sukces
Początkowo pracownicy byli nastawieni sceptycznie do projektu, pamiętając niepowodzenie sprzed kilku lat. Jednak widząc metodologię i podejście, które gwarantowało współtworzenie misji, zmienili swoją postawę. Projekt zakończył się sukce- sem dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. To oni stali się autorami misji przedsiębiorstwa, w którym pracują. Dzięki temu czuli się współodpowiedzialni za jej realizowanie. Do sukcesu projektu przyczyniły się działania, które wynikały ze zgłaszanych przez nich potrzeb i wskazywanych obszarów funkcjonowania firmy wymagających poprawy.
Projekt ten miał istotne znaczenie dla firmy, stał się bodźcem i pretekstem do zmian w wielu obszarach jej działania: poprawiono kompetencyjne opisy stanowisk (zostały poszerzone wskaźniki do oceny poszczególnych kompetencji, zmieniony został system oceny i motywacji pracowników – dostosowano go do nowej sytuacji rynkowej, uzależniono wypłatę premii od realizacji celów jakościowych i ilościowych, dodano też nowatorski element: „Premia zespołowa”, której celem było pobudzenie dobrej współpracy międzydziałowej. Każdy dział i komórka były oceniane przez pozostałe działy, które musiały z nimi współpracować). Opracowano projekt rozwoju i szkolenia pracowników, tak aby dostosować go do potrzeb związanych z nową misją.
14 zasad przewodnich misji firmy
1. Dbamy o konsekwentny i jednolity rozwój naszej marki.
2. Jakość określa nasze codzienne myślenie i działanie.
3. Prowadząc ciągły dialog z naszymi klientami, oferujemy im wysokiej jakości produkty i obsługę.
4. Tworzymy podstawy efektywnego partnerstwa z naszymi klientami.
5. Rozumiemy potrzeby naszego rynku i dostosowujemy do nich nasze działania.
6. Dzięki innowacyjności produktów zdobywamy przewagę w dziedzinie kosmetyków.
7. Podejmowane przez nas decyzje są jasne i zrozumiałe.
8. Nasze wzajemne stosunki cechuje poczucie przynależności do grupy, obustronne zaufanie i poszanowanie wartości.
9. Odpowiadamy za nasze decyzje i wprowadzamy je w życie.
10. Cechuje nas wysoka motywacja i dbałość o rozwój.
11. Wymagamy i promujemy przedsiębiorcze myślenie, odpowiedzialne działanie i kreatywność.
12. Aktywnie wspieramy innowacje we wszystkich dziedzinach działalności firmy.
13. Współuczestniczymy w międzynarodowej wymianie pomysłów i doświadczeń.
14. Stanowiąc część społeczeństwa, poczuwamy się do współodpowiedzialności społecznej, ekologicznej i kulturowej.
Przykłady niektórych zgłaszanych w ankietach problemów i przyjęte rozwiązania
1. Zbyt duże rozbieżności odnośnie do oferty kierowanej na rynek sieciowy, niezależny, spadek atrakcyjności produktów dla klientów detalicznych.
Podjęte po badaniu działania to stworzenie grupy roboczej złożonej z pracowników działu marketingu i sprzedaży, aby wspólnie konsultować przygotowywane dla klientów oferty.
2. Więcej celów jakościowych w rozmowach handlowych, egzekwowanie standardów partnerskiej rozmowy handlowej.
Nowy system motywacji, jaki powstał, uwzględniał cele jakościowe np. stosowanie standardu obsługi klienta.
3. Potrzeba programu lojalnościowego dla hurtu i sklepów detalicznych.
Stworzenie grupy roboczej złożonej z pracowników działów marketingu i sprzedaży, aby wspólnie konsultować przygotowywane dla klientów oferty.
4. Dbać i robić rzeczy dla najlepszych, bardziej doceniać najlepszych klientów, np. specjalne spotkania z nimi, konferencje itp. Robić coś w kierunku utrzymania klientów C, specjalne akcje.
5. Poprawić terminowość we współpracy wewnętrznej; traktować się nawzajem tak, jak we współpracy z klientem zewnętrznym; poprawić poszanowanie czasu innych; więcej otwartości i inicjatywy w udzielaniu pomocy innym, we współpracy wzajemnej – tzn. unikać „odbijania piłeczki”.
W systemie ocen pracowniczych wprowadzono premię zespołową uwzględniającą ocenę pracy innych działów.
6. Od jednych wymagamy tego z całą bezwzględnością, a inni w ogóle mają za nic klienta wewnętrznego, jest to priorytet dla większości działów, ale dla informatyków i działu A – jw.
7. Zupełny brak świadomości istnienia „klienta wewnętrznego” – we wszystkich działach, szczególnie u informatyków – jw.
8. Komunikacja pomiędzy tymi, którzy mają pomysł na wizję, a tymi, którzy będą ten pomysł wprowadzać w rynek. Pomysły zza biurka, które powstają na podstawie cyfr, wcale nie muszą odpowiadać potrzebom rynku.
Stworzono możliwość premiowania dobrych pomysłów.
9. Zbyt późno reagujemy na zmiany rynkowe; nasze oceny sytuacji rynkowej są zwykle zbyt optymistyczne; zbyt długo trwa uzgadnianie naszych reakcji (np. promocji z poszczególnymi komórkami; mamy zbyt tradycyjne i sztampowe koncepcje kampanii reklamowych.
10. Brakuje konsekwencji w wywiązywaniu się z ważnych zadań, sprawa ważna w mniemaniu jednej strony, dla drugiej stanowi błahy temat, nie ma ustalonej rangi kluczowych informacji i zadań, które stanowią kwestię współdziałania.
Warsztat strategiczny – cz. I
Uczestnicy: cała kadra kierownicza firmy
Cel: Sformułowanie podstawowych założeń, strategii i wartości, jakie ma realizować przedsiębiorstwo.
Przebieg:
1. Prezentacja modelu analizy organizacji będącego podstawą poszukiwania kierunków rozwoju.
2. Indywidualna analiza organizacji dokonywana przez uczestników wg schematu: gdzie jesteśmy -> gdzie myślę, że powinniśmy być.
3. Prezentacja zbiorczych wyników, porównanie różnic w sposobie postrzegania przez poszczególne działy; interpretacja.
4. Diagnoza środowiska zewnętrznego w podgrupach wg schematu zaprezentowanego przez prowadzących:
– analiza rynków, na jakich obecna jest firma,
– analiza partnerów handlowych,
– analiza środowiska ekonomicznego,
– analiza środowiska technologicznego,
– analiza środowiska społecznego.
Prezentacja wyników pracy grup.
5. Analiza SWOT firmy porównująca diagnozę wewnętrzną z analizą środowiska zewnętrznego.
– nasze mocne strony/szanse (wykorzystane i niewykorzystane, przyszłe),
– nasze słabości/zagrożenia (te, których uniknęliśmy, te, których nie uniknęliśmy, przyszłe).
Prezentacja wyników pracy grup.
6. Tworzenie graficznej wizji sukcesu firmy za 5–10 lat w podgrupach.
Grupy tworzą kolorowe rysunki ilustrujące przyszły sukces firmy. Rysunki i ich interpretacje zawierają elementy ilustrujące następujące aspekty: co wnosimy dla świata, co dzieje się wewnątrz organizacji, relacje pomiędzy działami, jacy są ludzie, co jest ważne, czego nie ma, co jest symbolem.
Prezentacja prac przez grupy.
Tworzenie wstępnych wersji misji w podgrupach.
Formułowanie ostatecznej misji
Uczestnicy – top management, dział HR
Przebieg:
– eliminacja skrajnych lub wykluczających się propozycji misji utworzonych w podgrupach,
– wybór spośród kierunków proponowanych przez poszczególne misje priorytetów, w które mają być zaangażowane największe środki,
– analiza ustalonych priorytetów,
– formułowanie ostatecznej wersji misji.