Rzemieślników nie wolno też traktować jako grupę z natury jednorodną. Oczywiście w pierwszym skojarzeniu odwołujemy się do wyobrażenia osób skromnych, lojalnych, uczciwie pracujących i starających się sprostać wymaganiom szefa oraz zakresu obowiązków. Doświadczeni dyrektorzy personalni wiedzą jednak, że posiadają wśród zatrudnionych - właśnie w tłumie skromnych rzemieślników - ukryte perły, osoby wyjątkowo zdolne, ale po prostu niezainteresowane robieniem kariery, popisywaniem się przed kolegami w pracy. Większość firm praktykujących rekrutację wewnętrzną przekonało się, że wśród tych skromnych osób można znaleźć także ludzi obdarzonych predyspozycjami przywódczymi, którzy, choć na co dzień unikają sięgania po władzę, wręcz się jej lękają, w sytuacjach konieczności doskonale zastępują swoich przełożonych. Wielu z nich oprócz kompetencji lidera może się pochwalić olbrzymią znajomością organizacji kształtowaną we współpracy z wieloma ludźmi z innych działów, obdarzanych sympatią i posiadających rozległą sieć relacji.
Podczas jednej ze zorganizowanych przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami i Serwis HR debat, niektórzy jej uczestnicy podkreślali również mankamenty pracy z „gwiazdami”: często spotykaną wśród gwiazdorów roszczeniową postawę, przedkładanie własnej kariery nad lojalność wobec firmy, podkreślanie wobec pozostałych pracowników własnej wyższości, nadmierne zadufanie. Z relacji dyrektorów prowadzących programy high potentials wynikało, że biorące w nich udział „talenty” to w znacznej części osoby zdolne, ale... narcystyczne, nieznośne w relacjach międzyludzkich, gotowe odejść do innej firmy, jeśli tylko ich miłość własna nie znajduje odpowiedniej pożywki i na koniec nieosiągające wyników adekwatnych do inwestowanych w nich pieniędzy i wyjątkowej troski ze strony organizacji.
Komuś być może wyda się to sztucznym problemem. Bo skoro „rzemieślnicy” są tak skromni, to niby dlaczego mieliby się demotywować tym, że nie są wyróżniani. Problem jednak pojawia się, gdy zarządzający próbują - jak to ma miejsce w czasach kryzysu - naciągać krótką kołdrę i w efekcie w organizacji pojawia się komunikat, że ktoś jest „lepszy” i trzeba mu dodać, a ktoś „gorszy” i trzeba mu odjąć. I ten „gorszy” słyszy, że on się zupełnie nie liczy, że bez niego firma da sobie radę, a odejście gwiazdy z zespołu może ją pogrążyć. Czasem, niestety, zostaje to wyartykułowane w sposób poniżający godność tego - jak nazwaliśmy go na wstępie - rzemieślnika.
Jest też oczywiście druga, wstydliwa, strona medalu. Nasz tradycyjny egalitaryzm nazywany jest często polskim piekłem. Dominuje w nim mechanizm ściągania w dół tych, którzy się chcą wybić, czegoś dokonać, przez tych, którzy nie chcą lub nie potrafią, ale zazdroszczą.
Dzisiejsi nasi komentatorzy jednoznacznie przestrzegają przed fałszywym egalitaryzmem. Powinniśmy szanować rzemieślników, ale nie pozbywajmy się artystów.
Jakub Lewandowski
coach ICC, trener, właściciel firmy PASJA Grupa Dobrych Trenerów
Postawcie na artystów
Kluczową kwestią wydaje się wyjaśnienie sobie, kim są „rzemieślnicy”, a kim „artyści” i jak ten podział widzimy.
Nie chodzi tu o miejsce w strukturze organizacyjnej ani o pozycję w niej zajmowaną. Dzieląc pracowników na „rzemieślników” i „artystów”, mam na myśli ich podejście do pracy i wykonywanych obowiązków, a także stosunek do życia i ludzi.
„Rzemieślnicy” to dobrzy ludzie, wykonujący swoją pracę w poprawny sposób, realizujący swoje obowiązki zgodnie z zakresem obowiązków oraz wymaganiami przełożonych. Niezależnie, jakie stanowiska zajmują, są postrzegani jako dobrzy, rzetelni pracownicy. Jednak brakuje im takiej kompetencji jak „przekraczanie oczekiwań swoich klientów”. Robią to, co do nich należy.
W dzisiejszych czasach, aby osiągnąć sukces zawodowy i życiowy, taki stopień zaangażowania i taka postawa są niewystarczające.
„Artystów” bardzo dobrze określa cytat z George'a Washingtona: Ludzie, którzy robią zwykłe rzeczy w niezwykły sposób, przyciągają uwagę świata. Chodzi więc o sposób działania i nastawienie. Po czym poznamy artystów?
- Po pozytywnym nastawieniu do pracy, życia i otoczenia. Są to osoby proaktywne, nastawione na szukanie rozwiązań i wspieranie innych. W każdej sytuacji widzą możliwości, a nie ograniczenia.
- Po ponadprzeciętnym zaangażowaniu w realizowane zadania i projekty.
- Po długofalowych pozytywnych efektach ich działań. Są ludźmi, którzy swoim przykładem inspirują innych do działań i powodują, że chce im się chcieć.
- Są to pasjonaci, którzy wszelkie zmiany zaczynają od siebie, a nie szukają ich w otoczeniu - wedle zasady: Zmieniając swoje nastawienie, zmieniasz otoczenie.
W dzisiejszych czasach organizacje potrzebują właśnie takich ludzi, którzy swoim pozytywnym podejściem, zaangażowaniem i nietuzinkowym, przełamującym stereotypy działaniem, wprowadzą je na drogę dynamicznego i gwarantującego sukces rozwoju.
Krzysztof Kosy
konsultant, wykładowca psychologii na Uniwersytecie Warszawskim
Artyści na czas kryzysu?
Rozważając dylemat, na kogo postawić podczas rekrutacji - na „gwiazdy” czy na „konie pociągowe”, wydaje się, że przy założeniu w miarę stabilnego otoczenia rynkowego, większość polskich firm lepiej zrealizuje swoje potrzeby, wybierając ten drugi typ pracownika.
Warto zwrócić uwagę na wiele błędów w definiowaniu, kto jest uważany za „gwiazdę” czy „artystę”, a kto za „konia pociągowego” czy inaczej „rzemieślnika”. W kilku projektach oceny 360 stopni spotkałem osoby będące autentycznymi gwiazdami (unikalna wiedza, ekspert w branży), tymczasem w firmie były relatywnie niedoceniane. Nie lansowały się, nie komunikowały wszem i wobec swoich sukcesów, ale skupiały się na perfekcyjnym wykonywaniu swoich zadań. I przeciwnie - pracownicy posiadający o wiele niższe kompetencje, ale dbający o swój wizerunek, udzielający się na wewnątrzfirmowych forach uznawane były za gwiazdy. Powstaje pytanie, na ile jesteśmy w stanie zidentyfikować nasze prawdziwe gwiazdy, a na ile ulegamy pozorom.
Nieporozumienia z „gwiazdami” biorą się z samego źródła tych zapożyczonych pojęć - z języka sportu czy sztuki. Tam rzeczywiście liczy się krótkie spektakularne wystąpienie, czasem sekundy decydują o końcowym sukcesie. Gwiazda drużyny futbolowej może samodzielnie rozstrzygnąć wynik spotkania. Postać znanego prezentera telewizyjnego potrafi spowodować wzrost oglądalności danej stacji. Tymczasem w większości firm wpływ pojedynczego pracownika na rezultaty całej firmy jest raczej ograniczony.
Okazuje się, że gwiazdy są jednak poszukiwane na rynku. Dlaczego? Otóż ludzie tacy są firmom niezbędni z kilku powodów:
- Modelowanie. Tak, jak dzieci uczą się, naśladując rodziców, tak pracownicy niemający jeszcze osiągnięć chętnie obserwują tych najlepszych, aby się od nich uczyć. Wiele firm wykorzystuje to, budując np. systemy ocen. Opisując najwyżej oceniane postawy czy zachowania, firmy pytają: jak daną pracę wykonują ci, którzy mają najlepsze wyniki.
- Przywództwo. Zdarza się czasem, że nasza „gwiazda” jest w stanie podjąć rolę przywódczą. Połączenie kompetencji lidera i autorytetu związanego z ponadprzeciętnymi kwalifikacjami może przynieść firmie spektakularne sukcesy.
- Zmiana. Charakteryzując „gwiazdy”, podkreśla się na ogół takie cechy, jak inicjatywa, kreatywność, nastawienie na zmiany. To „artyści”, a nie „rzemieślnicy” są bardziej skłonni zgłaszać nowe inicjatywy, wnoszą nieszablonowe pomysły. „Rzemieślnicy” lepiej czują się w stabilnym środowisku, ustrukturyzowanym i znajomym. W sytuacji zmian, w środowisku dużej niepewności, kiedy trzeba wykazać się intuicją, nieraz improwizować, „artyści” mogą być wzorem dla pozostałych członków zespołu. Można zaryzykować stwierdzenie, że tacy pracownicy mogą stać się szczególnie cenni w czasie kryzysu.
Pracując z „gwiazdami”, trzeba posiadać duże umiejętności związane z tzw. miękkim zarządzaniem. Gdy zatrudniamy indywidualistów, powinniśmy tak budować zespół, by ich energia nie spalała się w konkurowaniu ze sobą.
Poza tym trudnością może okazać się kwestia motywowania. Podczas badań satysfakcji pracowniczej w jednej z firm FMCG okazało się, że pracownicy byli najbardziej zadowoleni z wynagrodzenia (co zdarza się naprawdę rzadko!). Najmniej satysfakcji czerpali z możliwości rozwoju, nisko oceniali system ocen, możliwości kariery, oferowane szkolenia. Sprawa wyjaśniła się, gdy jeden z uczestników fokusu stwierdził w przerwie: „Nasza firma stosuje strategię Real Madryt” (klub ten znany jest ze strategii kupowania za olbrzymie pieniądze najlepszych piłkarzy, których nie trzeba już rozwijać). Strategia ta w tej firmie sprawdzała się, ale jest to raczej ewenement. Prawdziwy Real Madryt nie odniósł spektakularnych sukcesów dzięki tej drogiej strategii. Zabrakło pracowitych rzemieślników od czarnej roboty...
Ewa Mroczek
dyrektor HR Atlantic Sp. z o.o.
Rzemieślnicy prochu nie wymyślą
Koncentrowanie się na normalnej większości nie jest dobrym rozwiązaniem ani w kryzysie, ani w czasach prosperity rynkowej. Normalna większość, o której mowa, jest w każdej firmie i ma oczywiście swój udział w jej sukcesie lub porażce. Nie jest jednak kluczowa w żadnej z tych dwóch opcji. To oznacza, że bez względu na sytuację gospodarczą ta grupa pracowników powinna być jednakowo szanowana i doceniana, bo rzeczywiście łatwiej przetrwać trudne czasy z personelem, który w zamian za traktowanie fair play jest lojalny i rzetelny niż z takim, który jest zdemotywowany i niepewny swojej sytuacji. Jednak koncentracja musi dziś pozostać na high potentials, gdyż sytuacja kryzysowa jest dla firmy niejako sesją egzaminacyjną.
Mogę sobie wyobrazić, że krótkoterminowo pozbycie się lub niewykorzystywanie szkolonej kadry dałoby oszczędności finansowe, ale wtedy ten przeciętny personel, na ogół średnio wydajny, jest w stanie wygenerować średnie wyniki. Średnie wyniki to może być dużo za mało w sytuacji kryzysu. Wydaje się, że w kryzysie poradzą sobie tylko firmy najlepiej zarządzane i z najlepszą kadrą.
W praktyce nie rekrutujemy przecież samych orłów z potencjałem, tylko pracowników do konkretnych zadań. Innych cech poszukujemy u magazyniera, a innych u sprzedawcy. Potrzebujemy i solidnego finansisty do przygotowywania analiz ekonomicznych, i energicznego event managera organizującego promocje. Zwróćmy też uwagę, że co pracownik, to inne potrzeby. Jednego interesuje spokojna, bezpieczna praca od-do, inny potrzebuje wyzwań. Jedni świetne wyniki osiągają, pracując w zespole, inni tylko samodzielnie. Dla jednego nagrodą jest premia, dla innego np. zaproszenie na posiedzenie zarządu.
Zakładając zatem, że polityka HR jest funkcją celów firmy, to na ogół na podstawie strategii biznesowej tworzymy strukturę firmy, opisy stanowisk, a potem szukamy odpowiednich ludzi. Niejednokrotnie wyżej będą ocenione kwalifikacje i doświadczenie kandydata niż potentials. Nawet najwyższe high w przypadku wielu stanowisk nie zastąpią kwalifikacji.
Oczywiście ambitni pracownicy są potrzebni i należy o nich szczególnie się troszczyć, ale tam, gdzie istnieje dla nich pole do rozwoju. Rzeczywiście dużym błędem jest zatrudnianie wysoko kwalifikowanych i ambitnych kandydatów na stanowisko, które wymaga cichej i sumiennej pracy. Kiedy taka osoba nie ma okazji, aby się wykazać, to szybko staje się rozczarowana i niezadowolona, a w końcu postanawia nawet zmienić pracę. Lepiej już na to stanowisko poszukać solidnego „przeciętniaka”.
Nie chodzi o to, żeby działać szybko, ale skutecznie. Najpierw trzeba przygotować solidne fundamenty, czyli wychodząc ze strategii firmy (stworzonej na piśmie, traktowanej serio, weryfikowanej okresowo), określić strukturę i zaktualizować opisy stanowisk. Tam znajdują się listy niezbędnych umiejętności, kwalifikacji, doświadczeń. Powinna również znaleźć się charakterystyka pożądanych cech osobowości. To tu tkwi klucz do rozwoju tychże high potentials. Bo, czy potrzebujemy osoby otwartej, przebojowej, niebojącej się ryzyka do rachuby płac? Czyż księgowy powinien być kreatywny?
Czyli nie popadajmy w doktrynerstwo - nie lekceważmy zwykłych pracowników, gdyż wystarczą nam do większości prac, ale pamiętajmy, że oni jednak „prochu nie wymyślą” i stale szukajmy owych high potentials. Tylko musimy im dać zadania na miarę ich ambicji oraz możliwości i potrzeb biznesu.