W takiej sytuacji warto zwrócić uwagę na dwie kluczowe kwestie. Po pierwsze, menedżerowie muszą więcej czasu przebywać wśród podwładnych. Po drugie, skoro i tak będą robili to rzadko, muszą poprawić swoje umiejętności komunikacyjne. Przede wszystkim szefowie nie mogą tracić z oczu swoich podwładnych. Na nic się zda prawidłowa komunikacja, jeśli nie będzie na nią miejsca. Nawet najbardziej zapracowany przełożony musi spotykać się ze swoim zespołem. Nie da się kierować zza zamkniętych drzwi gabinetu i nie ma na to żadnego usprawiedliwienia. Jeśli natłok zadań odbiera szansę na spotykanie się z podwładnymi, to znaczy, że szef musi koniecznie zmienić organizację swojej pracy. Może powinien więcej delegować uprawnień, może mniej zajmować się niektórymi zadaniami – zwłaszcza tymi, które najbardziej lubi. Może przestać dawać sobie prawo do podejmowania wszystkich decyzji, może powinien nauczyć się szybciej pracować lub trochę dłużej zostawać w firmie. Gdy już znajdzie czas na rozmowę z podwładnymi, niech komunikuje się z nimi w najbardziej efektywny sposób, bo i tak będzie miał niewiele czasu na rozmowy.
Trzy podstawy
Są trzy podstawowe, a jednocześnie bardzo ważne umiejętności komunikacyjne, kluczowe w kierowaniu pracownikami i rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Wydają się one tak oczywiste, że wielu menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo mogliby je udoskonalić. Chodzi o prawidłowe słuchanie rozmówcy, zadawanie dobrych pytań oraz o umiejętne korzystanie z parafrazy.
Te trzy umiejętności pozwalają szefowi na zdobycie dużej ilości informacji. Warunkuje ono zrozumienie, o co chodzi podwładnemu lub dowiedzenie się, co jest dla niego ważne, co go motywuje. Wiedza o potrzebach pracownika i uważne słuchanie go będą kluczem do rozumienia, co się z nim dzieje i czego potrzebuje najbardziej od swojego zwierzchnika.
Prawdziwe słuchanie
Zacznijmy od słuchania. Podczas szkoleń oraz w książkach dla menedżerów sporo się mówi o barierach w słuchaniu. Najczęściej wspomina się wówczas o hałasie, nieodpowiednim miejscu spotkania, toczących się za ścianą dyskusjach, które przeszkadzają w prowadzeniu rozmowy. Są to rzeczywiste przeszkody, problem w tym, że z reguły nie mamy wpływu na ich usunięcie.
W takich właśnie chwilach przestajemy uważnie słuchać i kierujemy naszą uwagę na inne działania. Zaczynamy budować bariery w słuchaniu – spójrzmy na najczęściej stosowane, korzystając z podziału McKay, Davis i Fanninga.
Niekiedy podczas konwersacji zaczynamy się zastanawiać, co za chwilę powie nasz rozmówca lub domyślać się, co się kryje za jego słowami. W tym momencie przestajemy go słuchać i tracimy szansę na zdobycie potrzebnych wiadomości. Inną barierą jest porównywanie. Podczas rozmowy porównujemy aktualną sytuację do jakiejś innej, znanej nam z przeszłości. Zastanawiamy się, jakie wówczas zastosowaliśmy rozwiązanie, zamiast słuchać dalszej części wypowiedzi rozmówcy. Często zdarza się, że zamiast być skoncentrowanym na wypowiedzi podwładnego lub własnego szefa, przygotowujemy już odpowiedź. Tak bardzo jesteśmy skupieni na tym, że nawet nie zauważamy, że tracimy cenne informacje. W innych sytuacjach słuchamy tylko do tej chwili, gdy usłyszymy to, na czym nam zależało. Potem wyłączamy się i znów być może puszczamy mimo uszu cenne zdania. Ta forma bariery w słuchaniu nazywa się filtrowaniem. Podobne problemy zdarzają się, gdy chcemy dobrze wypaść przed rozmówcą lub uzyskać jego aprobatę albo po prostu nudzimy się podczas konwersacji. Tego typu barier w słuchaniu jest wiele. Szef, który umie „przyłapać” samego siebie na ich budowaniu i zidentyfikować emocję, która doprowadziła do jej uruchomienia, uczy się słuchać coraz lepiej.
Nie ma złych pytań?
Kolejną podstawową umiejętnością komunikacyjną jest zadawanie dobrych pytań. Niekiedy szefowi przydają się pytania zamknięte, które służą do uściślenia szczegółów. Pytania zamknięte zaczynają się od słowa „Czy” i można na nie dostać trzy odpowiedzi: „Tak”, „Nie”, lub „Nie wiem”. Gdy trzeba zdobyć sporo informacji o sprawie, znacznie ważniejsze są pytania otwarte. To te, które zaczynają się od słów „Jak”, „Z jakiego powodu”, „Kiedy”, „Kto”. Problem polega na tym, że większość menedżerów zadaje zbyt wiele pytań zamkniętych, po których otrzymują skąpe odpowiedzi, które często prowadzą do nieporozumień. Skuteczny szef stosuje więcej pytań otwartych oraz łączy je z pytaniami zamkniętymi. Dzięki takiej kombinacji jest dużo bogatszy w informacje o swoich podwładnych i ma pełniejszy obraz sytuacji. Pośród pytań otwartych jest pytanie rozpoczynające się od słowa „Dlaczego”, którego lepiej nie używać. Po pytaniu rozpoczynającym się od „Dlaczego” pracownik zaczyna się tłumaczyć, ponieważ odbiera je jak atak, jak przyparcie do muru. To pytanie jest bardzo dobre, jeśli chodzi o ilość informacji, które przyniesie w odpowiedzi. Należy jednak zamienić słowo „Dlaczego” na inne, nieprowokujące tak silnie do tłumaczenia się.
Sformułowanie zrozumienia
Ostatnią kluczową umiejętnością w słuchaniu jest parafrazowanie. Tej umiejętności wyrządzono sporą krzywdę w książkach, przypisując jej wiele ról. Pisano, że parafraza podtrzymuje klimat rozmowy, że pozwala okazywać rozmówcy zainteresowanie, że jest powtarzaniem własnymi słowami tego, co powiedziała druga osoba. Tymczasem ma ona tylko jedną podstawową funkcję i nie jest powtarzaniem tego, co mówił rozmówca. Parafrazę należy zastosować, gdy domyślamy się, o co chodzi naszemu rozmówcy. Gdy chcemy potwierdzić, czy dobrze domyśliliśmy się, jakie są jego potrzeby, mówimy o tym. W książkach zwraca się uwagę na prawidłową formę parafrazy i szczególnie poleca się zwroty „Jak rozumiem, zależy Ci na tym, żeby...” oraz „Czy chodzi Ci o to, że...”. Trzeba pamiętać, że forma jest tu środkiem, a nie celem. Nie ma znaczenia, od jakich słów rozpoczniemy parafrazę i czy będzie zdaniem pytającym czy oznajmującym. Zastosowanie sztampowej formy może wręcz zniweczyć szansę na dogadanie się, ponieważ większość rozmówców upatruje w takiej formie czegoś sztucznego. Ważne jest jedynie to, czy zrozumieliśmy, o co chodzi naszemu podwładnemu. Parafraza nie jest powtarzaniem tego, co usłyszeliśmy. Takie powtarzanie byłoby zwykłym „papugowaniem”. Parafraza jest sformułowaniem naszych wyobrażeń o sednie sprawy, o której rozmawiamy. Jest sprawdzeniem, czy wpadliśmy na właściwy trop podczas słuchania i zadawania pytań. Parafraza chroni więc przed nieporozumieniami i pozwala wyjaśnić ważne kwestie.
UWAGA
Warto zająć się tymi barierami w słuchaniu, które tworzymy sami. Jest ich wiele, a wszystkie tworzymy w chwili, gdy przeżywamy emocje, które utrudniają nam prawidłową koncentrację na tym, co mówi druga osoba.