Od czego zależy wartość działu HR w organizacji? Obecnie coraz częściej odpowiedź na to pytanie jest następująca: dział HR musi być postrzegany jako partner biznesowy w organizacji. Co to oznacza? W jaki sposób stać się partnerem biznesowym w swojej organizacji? Co konkretnie można zrobić? Jaką drogę wybrać?
To są pytania, na które powinien odpowiedzieć sobie każdy menedżer HR. Co się stanie, gdy tego nie zrobi? Co może stracić?
Wybór właściwej drogi
Przypomnijmy sobie dialog Alicji z Krainy Czarów z Kotem z Cheshire:
„– ... którędy mam teraz iść?
– To zależy w dużym stopniu od tego, gdzie chcesz dojść.
– Właściwie to mi wszystko jedno.
– W takim razie obojętne, którędy pójdziesz”.
Odpowiedź jest oczywista. Dopóki menedżer HR nie wyznaczy sobie celu istnienia i funkcjonowania działu HR, którym zarządza w swojej organizacji, oraz drogi, którą chce tam dojść, to oczywiście tego celu nie osiągnie. A co się stanie, gdy to zrobi? Co może zyskać?
Jeśli menedżer HR chce być partnerem biznesowym dla zarządu swojej organizacji, to powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
- Jak mogę to zrobić?
- Co konkretnie zrobię?
- Od czego zacznę?
- Co będę robić inaczej niż do tej pory?
- Co zacznę robić, czego do tej pory nie robiłem, a co przybliży mnie do tego celu?
- Co przestanę robić, co powoduje, że oddalam się od tego celu?
- A co będę kontynuować, co sprawia, że jestem na dobrej drodze do mojego celu?
Pamiętajmy, że jeżeli to, co robimy do tej pory, sprawia, że nie osiągamy swoich celów, to musimy zacząć robić coś inaczej. Próbować wciąż innych, nowych rozwiązań i sprawdzać, czy jesteśmy bliżej, czy dalej od naszego celu.
Warto tutaj powołać się na wyniki europejskiego badania trendów HR „Barometr HR 2010” firmy Hewitt Associates, z którego wynika, że od działów HR coraz częściej oczekuje się udziału w rozwiązywaniu typowo biznesowych problemów, związanych m.in. ze zwiększaniem wydajności, dostosowaniem zasobów do potrzeb i specyfiki firmy oraz efektywnego wdrażania przyjętych rozwiązań. Związane jest to z oczekiwaniami większego zaangażowania działów HR w procesy na poziomie strategicznym.
Ważne jest zatem, aby menedżer personalny był świadomy, jakie wyzwania czekają organizację w nowym otoczeniu biznesowym w roku 2010, który przez wielu z nas postrzegany jest jako rok zmian. Firmy muszą bowiem podnieść swoją konkurencyjność w nowych warunkach biznesowych. Oprócz kontroli i redukcji kosztów, w których działy HR ostatnio aktywnie uczestniczyły, kolejnym obszarem, w którym mogą zająć pozycję strategiczną, jest rozwój przywództwa i zarządzanie talentami w organizacji, a także zarządzanie zmianą w przypadku fuzji i przejęć.
Pozycja w firmie
Pozycja działu personalnego w organizacji zależy w dużej mierze od szczebla zarządzania, na jakim znajduje się stanowisko menedżera HR. Z innego poziomu działa menedżer HR, który jest członkiem zarządu, partnerem czy też członkiem rady dyrektorów w organizacji, a z innego poziomu menedżer HR, który jest „tylko” kierownikiem jednostki organizacyjnej wspierającej biznes. Niezależnie jednak od formalnego umiejscowienia stanowiska menedżera HR, warto przyjąć postawę proaktywną, być kreatorem pomysłów, inicjatorem zmian, brać udział w spotkaniach na szczeblu strategicznym, sprawić, że dział HR będzie widoczny i naprawdę potrzebny.
Jeżeli funkcje, takie jak administracja personalna, płace czy sprawy BHP pozostają w zakresie obowiązków wewnętrznych działów HR, to jest to (a przynajmniej powinna być) tylko część operacyjna funkcji HR. W jaki więc sposób dział personalny ma realizować swoją funkcję strategiczną?
Zaczynamy od pozyskiwania odpowiednich ludzi do naszej organizacji, a potem kolejne kroki to utrzymywanie i rozwijanie tych cennych zasobów, wyłuskiwanie utalentowanych pracowników i ich rozwój, wspieranie menedżerów w rozwoju ich kompetencji przywódczych, tak aby oni w odpowiedni sposób, zgodny z kulturą organizacyjną i wartościami firmy, zarządzali swoimi zespołami.
W tych właśnie obszarach menedżer HR może wyznaczyć sobie konkretne cele strategiczne. Najpierw zdiagnozować stan obecny w każdym z wyżej wymienionych obszarów, następnie ustalić z zarządem, jaki ma być stan oczekiwany i zaproponować, w jaki sposób wypełnić tę lukę. W jakich obszarach wykorzystać wewnętrzne zasoby, a w jakich obszarach skorzystać z zasobów zewnętrznych, takich jak firmy rekrutacyjne, konsultingowo-doradcze, szkoleniowe czy coachingowe.
Ważne też jest, aby ewentualne fuzje i przejęcia traktować jako wyzwania i potencjalne możliwości rozwojowe dla organizacji, a nie jako problem. Ludzie nie lubią zmian, jednakże to od menedżerów zarządzających oraz działów HR będzie zależało, jakie nastroje i postawy przyjmą pracownicy w nowych okolicznościach.
Programy rozwojowe
Obecnie na rynku wiele firm szkoleniowych proponuje dobre programy rozwojowe kompetencji przywódczych dla menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Wprowadzając w organizacji programy rozwojowe, ważne jest, aby odpowiednio zdiagnozować potrzeby, a potem odpowiednio wzmacniać proces rozwojowy. Działania wzmacniające to sztuka pomagania pracownikom w zintegrowaniu i zastosowaniu nowo zdobytych umiejętności w codziennej pracy.
Jeżeli dział HR poważnie podchodzi do opłacalności wzmocnień działań rozwojowych, powinien podjąć następujące działania:
- Zapewnić strategiczną pozycję dla szkoleń i wzmacniających działań poszkoleniowych. Szkolenie w obecnych czasach, aby było opłacalne, musi być strategiczne. Innymi słowy, podczas szkolenia pracownicy nie tylko zdobywają umiejętności, lecz także uczą się stosować je w praktyce w celu realizacji strategii. Efektywne wzmacnianie szkoleń może zachęcać pracowników do brania odpowiedzialności za ich własne uczenie, tak aby mogli pracować samodzielnie i niezależnie.
- Wykorzystywać nieformalne sposoby uczenia się w miejscu pracy, takie jak: coaching, mentoring, training od the job, odwoływanie się do wcześniejszych doświadczeń. Jednym słowem, wprowadzić kulturę uczenia się metodami nieformalnymi, które wzmacniają efekty formalnych sposobów uczenia się.
- Zaangażować odpowiednie osoby:
- przed szkoleniem – zarząd, menedżerów, pracowników, konsultantów,
- podczas szkolenia – menedżerów, pracowników,
- po szkoleniu – zarząd, menedżerów, pracowników.
- Dać menedżerom efektywne i strategiczne narzędzia wzmacniające, takie jak mentoring, coaching. Przygotować menedżerów do stosowania takich narzędzi.
Warto też pamiętać, że menedżerowie na najwyższych szczeblach zarządzania, będąc świetnymi strategami i wizjonerami, fachowcami w swoich branżach, mogą również potrzebować wsparcia w rozwoju kompetencji interpersonalnych dotyczących zarządzania ludźmi. Warto tu więc pamiętać o usługach w zakresie biznes coachingu i executive coachingu.
Aby rola menedżerów HR była strategiczna, muszą oni przyjąć odpowiednią postawę, orientować się w biznesie, znać realia rynkowe i wyzwania, z jakimi spotyka się ich firma. Muszą być także elastyczni i kreatywni, myśleć w szerszej perspektywie, być gotowi do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji. Powinni być odważni, szukać i sprawdzać nowe rozwiązania, szczególnie w trudnych sytuacjach, kiedy trzeba podjąć i wdrożyć niełatwe decyzje. Jednocześnie powinni zachęcać do rozwijania i uczenia się innych. Taka ich postawa pomoże im stać się partnerami biznesowymi dla zarządu.