W ramach prac konsultingowych związanych z formułowaniem strategii biznesowej firmy, funkcjonującej w warunkach recesji, jej dyrektor zarządzający szczególną uwagę zwrócił na warunki pomyślnego wdrożenia koncepcji zmian strategicznych. Na liście barier, które mogą znacznie utrudnić realizację tej koncepcji, umieścił między innymi niesprecyzowane problemy komunikacyjne. Bliższy ogląd tych problemów, na podstawie rozmów z pracownikami firmy, pozwolił zidentyfikować kilka źródeł ich występowania. Jednym z podstawowych okazała się osobowość samego dyrektora, osoby formalizującej podejście w zarządzaniu, chłodnej w kontaktach międzyludzkich, zdystansowanej w stosunku do swojego bliższego i dalszego otoczenia, chociaż pracującej zawsze przy otwartych drzwiach do swego gabinetu, co sugerowałoby, że każdy pracownik może tam wejść i porozmawiać z szefem, jeśli ma taką potrzebę. Ale to okazało się raczej formą niż próbą otwarcia na częste i niekoniecznie formalne kontakty z pracownikami.
Dobre, czyli jakie?
Taki obraz relacji pokazuje nadal występujące w praktyce zarządzania zjawisko, którego istota sprowadza się do tego, że osoby sprawujące funkcje kierownicze nie zawsze posiadają jedną z podstawowych kwalifikacji do bycia dobrym szefem, a mianowicie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania dobrych relacji osobistych z pracownikami. Dobre relacje zaś to takie, które nie stwarzają sztucznego dystansu lub lęku w kontaktach przełożony–podwładny, nacechowane są otwartością i empatią, zdolnością do cierpliwego słuchania racji podwładnych, rozumienia ich i właściwej reakcji na nie. W kręgu dobrych relacji można też umieścić sprawiedliwe ocenianie i docenianie pracowników przez szefa, ale też tak wydawałoby się błahe zdarzenia, jak na przykład: przywitanie i wymiana kilku zdań na korytarzu, w windzie czy na ulicy, zwracanie się do pracowników nie w formie bezosobowej, ale imiennej bądź znajomość jakichś szczegółów związanych z ważnymi zdarzeniami rodzinnymi, pasjami, hobby, wrażeniami z ostatniego urlopu itp.
Symptomatycznym objawem słabości relacji dyrektora z pracownikami wspomnianej już firmy było to, że część z nich w zasadzie nie znała osobiście swojego głównego szefa, a o tym, czy jest on w firmie, świadczyła obecność jego samochodu firmowego w miejscu położonym możliwie najbliżej wejścia do budynku biura, gdzie najczęściej można było spotkać też palaczy papierosów i pracowników ochrony.
Sytuacja ta niejako wymusiła na mnie zainteresowanie się kwestią: czy możliwa jest zmiana tej sytuacji, a jeżeli tak, to w jaki sposób i jak szybko można poprawić stan relacji dyrektora z podwładnymi. Jednak, aby znaleźć dobre odpowiedzi na tak postawione pytania, należało ująć ten problem w szerszym kontekście i poddać go następnie analizie.
Wrodzone a wyuczone
Ogólnie ujmując, można powiedzieć, że w obszarze nawiązywania relacji międzyludzkich możemy mieć do czynienia z dwoma typami osób. Do pierwszej grupy należą Ci, którzy mają tzw. wrodzone predyspozycje w tej materii i niemal od dziecka nie mają większych problemów z nawiązywaniem relacji. Są to najczęściej osoby otwarte na innych, ekstrawertyczne, empatyczne, towarzyskie, tolerancyjne, zwykle z dużym poczuciem humoru. Ludzie zaliczani do tej grupy potrafią skutecznie porozumiewać się z innymi, a jednym z przejawów tego jest łatwość nawiązywania nowych relacji z kolegami z pracy, przełożonymi, podwładnymi, klientami i tzw. interesariuszami firmy, w której pracują.
Druga grupa to osoby, które nie posiadają wrodzonych predyspozycji osobowościowych i niejako są pozbawione talentu do nawiązywania relacji z innymi. Jednak czy brak owego talentu stanowi przeszkodę w uzyskiwaniu dobrych wyników w pracy i osiąganiu sukcesu zawodowego w roli: menedżera, sprzedawcy, pracownika call center lub trenera?
Powodzenie w nawiązywaniu relacji interpersonalnych lub jego brak wynika też w jakiejś mierze z właściwego doboru sposobu komunikacji oraz znajomości reguł i mechanizmów rządzących zachowaniem jednostek i grup. W odniesieniu do zarządzania biznesem bardzo wiele zależy od znajomości zasad skutecznego wywierania wpływu, czyli reguł dobrego przywództwa.
Oczywiście sama wiedza dyrektora jest tu już dobrą podstawą, ale daleko niewystarczającą do tego, aby skutecznie nawiązywać i następnie rozwijać korzystne relacje z pracownikami. Niezbędne jest, by szef posiadał umiejętność diagnozy samego siebie, a więc świadomość tego, jakie są jego ograniczenia, czego się boi, co go oburza lub rani, jak to zmienić, jak wykorzystać wewnętrzne zasoby umiejętności lub jak je jeszcze poszerzyć lub wzmocnić, aby w efekcie uzyskać niemal naturalną łatwość nawiązywania relacji z partnerami w firmie.
Emocje w służbie wiarygodności
Osoba mająca trudności w obszarze relacji interpersonalnych na początku drogi prowadzącej do zmiany powinna przełamać obawy czy lęk i wzbudzić w sobie poczucie odwagi do nawiązywania i rozwijania relacji w miejscu pracy, ale także w innych sferach życia społecznego.
Od dawna wiadomo, że sposobem na skuteczność w osiąganiu celów biznesowych nie są tylko odpowiednio duże zasoby technologiczne, marketingowe i kadrowe organizacji. Bez odpowiedniej jakości zarządzania, reprezentowanej przede wszystkim przez członków zarządu firmy, na którą ma wpływ także dobry system komunikacji dyrektorów z pracownikami, nie można osiągnąć znaczącego sukcesu w biznesie. Sukces ten z kolei staje się zwykle dla szefów sposobem na realizację własnych, najszerzej rozumianych potrzeb. Taka sekwencja i rezultat przebiegu procesu zarządzania firmą zależą zatem od tego, czy dyrektor posiada zdolność i motywację do nawiązywania dobrych relacji ze swoimi pracownikami, to, co mówi i robi, jest spójne, przestrzega on reguł formalnych i nieformalnych związanych z kulturą organizacyjną firmy, kulturą ogólną i obyczajami istniejącymi w firmie i w danej społeczności. Dostrzega pracownika nie tylko przez pryzmat tabeli z wynikami jego pracy, lecz także widzi jego zaangażowanie, poświęcenie i entuzjazm, jak też brak tego ostatniego, pojawiające się poczucie niezadowolenia i alienacji. W ten sposób szef może uzyskać dostęp do wrażliwej na różne oddziaływania osobowości pracowników, ich ukrytych głęboko aktywów emocjonalnych, i dzięki temu wpływać na kształtowanie motywacji sprzyjającej efektywności i zaangażowaniu w pracy. Istotne jest też to, że dzięki dobrym relacjom dyrektor może stać się dla pracowników bardziej wiarygodny, a być może nawet charyzmatyczny, co umożliwia mu uzyskanie łatwiejszej akceptacji dla swoich decyzji, szczególnie tych niepopularnych lub naruszających istniejące status quo pracowników. W ten sposób może on uzyskiwać częściej zadowalające efekty swoich działań i w konsekwencji być lepiej oceniany przez podwładnych i organy nadzorujące działalność firmy.
W oblężonej twierdzy
Autentyczne przywództwo w firmie i legitymizujące je dobre relacje przełożonego z podwładnymi stanowią wartości deficytowe tam, gdzie dyrektor nie buduje i nie rozwija niemal codziennie swoich kontaktów interpersonalnych z pracownikami. Zastępuje za to je wojskowymi, „twardymi” poleceniami, regułami zarządzania opartymi na dyscyplinie formalnej i regulaminie pracowniczym, którym często towarzyszy atmosfera ciągłego napięcia lub strachu przed popełnieniem błędu, wyrażeniem własnej opinii lub krytycznej oceny. Tak też można sprawnie zarządzać i uzyskiwać rezultaty. W dłuższej perspektywie okazuje się jednak, że szef praktykujący taki model zarządzania personelem sam może wpaść w pułapkę, którą niejako sam na siebie zastawił. Utrzymywanie się takiego stanu obniża efektywność działania firmy i prowadzi do powstawania różnych patologii.
Najlepsi pracownicy zaczynają się rozglądać za nowym miejscem pracy. Pozostali nie wiążą swojej przyszłości z losami organizacji lub też nie angażują się dostatecznie w przyczynianie się do jej przetrwania, gdyż staje się to im obojętne. W skrajnym przypadku z orędowników firmy pracownicy stają się jej wrogami. W takiej atmosferze dyrektor ulega kompleksowi „oblężonej twierdzy”. Gdy nie ma dobrych relacji z pracownikami, pozbawiony jest ich wsparcia, a stąd już blisko do poczucia osamotnienia i ciągłego zagrożenia stabilności swojej pozycji w firmie.
Dlatego tak istotne jest uczenie się i nabywanie przez dyrektora umiejętności nawiązywania i utrzymywania relacji interpersonalnych z pracownikami na właściwym poziomie. W ten sposób każdy ma możliwość zwiększania zakresu własnej elastyczności w postępowaniu z partnerami w pracy i tworzenia sobie pola skutecznego reagowania na sytuacje kryzysowe. A jak wiadomo, im większe pole możliwości reagowania, tym większe prawdopodobieństwo skuteczności naszych działań w biznesie, ale nie tylko tu.
UWAGA
Każdy z nas otrzymuje w darze po przodkach wiele cech i predyspozycji, które mogą ułatwiać, jak również utrudniać nam życie i karierę zawodową. Natura człowieka charakteryzuje się jednak niemal nieograniczonymi zdolnościami do adaptacji. Dzięki temu posiadamy mniejszą lub większą elastyczność w odniesieniu do wyboru swoich zachowań i przede wszystkim uczenia się nowych umiejętności.
UWAGA
Ze studiów nad biografiami wybitnych menedżerów wynika, że sukcesy, nie tylko w biznesie, są najczęściej efektem ich wysokich zdolności adaptacyjnych i ciągłego doskonalenia umiejętności właściwego postępowania z otaczającymi ich współpracownikami.