Jawność wynagrodzeń a oceny pracownicze. Jakie kryteria obronią decyzję o podwyżce? Checklista dla pracodawców

• Co już obowiązuje, a co jest jeszcze projektem?
• Wartość pracy to nie to samo co wynik pracownika
• Gdzie zaczyna się rola oceny okresowej?
• „Zaangażowanie” nie wystarczy. Kryterium powinno dać się uzasadnić
• Uwaga na kryteria pozornie neutralne
• Skala od 1 do 5 nie rozwiązuje problemu, jeśli nikt nie wie, co oznacza „4”
• Porównywalna praca wymaga porównywalnej metodologii
• Pracownik będzie mógł zapytać o wynagrodzenie. Projekt przewiduje 30 dni na odpowiedź
• Luka płacowa na poziomie 5% nie zawsze oznacza obowiązek wspólnej oceny wynagrodzeń
• Checklista: co warto uporządkować już teraz
• Na koniec

Co już obowiązuje, a co jest jeszcze projektem?

Polska wdraża przepisy dyrektywy 2023/970 dotyczącej przejrzystości wynagrodzeń etapami. Pierwszy etap obowiązuje od 24 grudnia 2025 r. Zgodnie z art. 18³ca Kodeksu pracy osoba ubiegająca się o zatrudnienie ma otrzymać informację o początkowej wysokości wynagrodzenia lub jego przedziale, opartym na obiektywnych i neutralnych kryteriach. Jeżeli u pracodawcy obowiązuje układ zbiorowy pracy lub regulamin wynagradzania, kandydat powinien również otrzymać informację o odpowiednich postanowieniach tych dokumentów. Informację o wynagrodzeniu pracodawca przekazuje odpowiednio:

• w ogłoszeniu o pracę,
• przed rozmową kwalifikacyjną, jeżeli nie podał jej wcześniej,
• albo przed nawiązaniem stosunku pracy, jeżeli wcześniej nie było możliwości jej przekazania.

Ogłoszenia i nazwy stanowisk muszą być neutralne pod względem płci, a proces rekrutacyjny powinien przebiegać w sposób niedyskryminujący. Pracodawca nie może też żądać od kandydata informacji o wysokości jego wynagrodzenia w obecnym lub poprzednich miejscach pracy.

Druga część wdrożenia dyrektywy jest znacznie szersza. Na 23 września 2026 r. projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości, oznaczony numerem UC127, nie jest jeszcze obowiązującym prawem.

Projekt przewiduje między innymi obowiązek posiadania struktur wynagrodzeń pozwalających ocenić, czy pracownicy znajdują się w porównywalnej sytuacji pod względem wartości wykonywanej pracy. Przy wartościowaniu pracy mają być uwzględniane co najmniej cztery kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy.

To jednak nie wszystko. Pracodawcy mają również określić obiektywne i neutralne kryteria służące ustalaniu wynagrodzeń, poziomów wynagrodzeń oraz ich wzrostu i zapewnić pracownikom dostęp do tych zasad. W przypadku pracodawców zatrudniających mniej niż 50 osób projekt przewiduje łagodniejsze rozwiązanie: kryteria dotyczące wzrostu wynagrodzenia mają być udostępniane na wniosek pracownika.

Wartość pracy to nie to samo co wynik pracownika

To rozróżnienie jest kluczowe. Wartościowanie pracy odpowiada na pytanie, ile w organizacji warta jest dana praca lub stanowisko. Bierze pod uwagę między innymi wymagane umiejętności, zakres odpowiedzialności, wysiłek oraz warunki wykonywania pracy. Ocena pracownika odpowiada na inne pytanie: jak konkretna osoba wykonuje powierzona jej pracę. Pracownicy wykonujący taką samą pracę lub pracę o jednakowej wartości nie muszą więc zawsze zarabiać identycznie. Różnice mogą być uzasadnione, jeżeli wynikają z obiektywnych i neutralnych kryteriów, takich jak doświadczenie, indywidualne wyniki czy rozwój umiejętności.

Dlatego system ocen okresowych nie zastąpi wartościowania stanowisk ani uporządkowania struktury wynagrodzeń. Może natomiast pomóc odpowiedzieć na inne pytanie: dlaczego dwie osoby wykonujące porównywalną pracę otrzymały różne podwyżki?

Gdzie zaczyna się rola oceny okresowej?

Przepisy o przejrzystości wynagrodzeń nie nakładają na prywatnych pracodawców obowiązku prowadzenia ocen okresowych ani nie określają, jak taki proces powinien wyglądać. Jeżeli jednak firma uzależnia wzrost wynagrodzenia od indywidualnych wyników, kompetencji lub realizacji celów, musi być w stanie wskazać, na jakiej podstawie stwierdziła, że dana osoba spełniła kryteria uzasadniające podwyżkę. I właśnie tutaj znaczenia nabiera dobrze zaprojektowany proces oceny. Problemem nie jest samo różnicowanie wynagrodzeń. PIP wskazuje wprost, że pracownicy wykonujący tę samą pracę nie zawsze muszą otrzymywać identyczne wynagrodzenie. Problem pojawia się wtedy, gdy pracodawca nie jest w stanie wskazać obiektywnego powodu różnicy. Jeżeli więc jednym z kryteriów podwyżki są wyniki pracy, warto móc wykazać:

• jakie kryteria zostały przyjęte,
• czy pracownik znał je wcześniej,
• w jaki sposób zostały ocenione,
• kto dokonał oceny,
• jaki był jej wynik,
• jak przełożył się on na decyzję dotyczącą wynagrodzenia.

Ocena okresowa może być dokumentacją tego procesu. Nie jest jednak sama w sobie wymogiem wynikającym z dyrektywy.

„Zaangażowanie” nie wystarczy. Kryterium powinno dać się uzasadnić

Największym problemem wielu arkuszy ocen nie są same pytania, lecz ich nieprecyzyjność. „Zaangażowanie”, „postawa”, „potencjał” czy „dopasowanie do zespołu” brzmią jak kryteria oceny, ale pozostawiają przełożonemu bardzo szeroką przestrzeń do interpretacji. Jeżeli wynik takiej oceny wpływa następnie na premię lub podwyżkę, pracodawca powinien być w stanie wyjaśnić, co dokładnie przesądziło o uzyskanej ocenie.

Pomocny jest prosty test: co konkretnie musiałby zrobić pracownik, żeby otrzymać wyższą ocenę? Jeżeli odpowiedź brzmi „bardziej się angażować” albo „lepiej współpracować”, kryterium wymaga doprecyzowania.

• Zamiast: Zaangażowanie, można oceniać: Realizację uzgodnionych celów w określonym terminie i zakresie.
• Zamiast: Postawa, lepiej opisać konkretne zachowania oczekiwane na poszczególnych poziomach oceny.
• Zamiast: Potencjał, można oceniać kompetencje rozwinięte w danym okresie i sposób, w jaki pracownik wykorzystuje je w powierzonych zadaniach.
• Zamiast: Dopasowanie do zespołu, bezpieczniejszym kryterium będzie współpraca opisana poprzez konkretne zachowania, oceniane według tych samych zasad.

Nie oznacza to, że każde kryterium musi dać się wyrazić procentem. Powinno jednak być na tyle precyzyjne, aby można było wyjaśnić, z czego wynika ocena.

Uwaga na kryteria pozornie neutralne

Szczególnej ostrożności wymagają kryteria, które nie odnoszą się bezpośrednio do płci, ale w praktyce mogą stawiać określoną grupę pracowników w mniej korzystnej sytuacji. Przykładem może być „pełna dyspozycyjność” albo nieformalnie premiowana gotowość do regularnej pracy po godzinach. Nie oznacza to, że każde wymaganie dotyczące dyspozycyjności jest dyskryminujące – jeżeli wynika ono z rzeczywistych potrzeb danego stanowiska, może być uzasadnione.

Ryzyko pojawia się, gdy pozornie neutralne kryterium w praktyce szczególnie niekorzystnie wpływa na określoną grupę, a pracodawca nie potrafi wykazać, że jest ono uzasadnione zgodnym z prawem celem oraz że zastosowane rozwiązanie jest właściwe i konieczne.

Dlatego przed powiązaniem kryterium z wynagrodzeniem warto zadać jeszcze jedno pytanie: czy rzeczywiście mierzymy efekt lub wymaganie związane z wykonywaną pracą, czy raczej cechę stylu pracy preferowanego przez konkretnego przełożonego?

Skala od 1 do 5 nie rozwiązuje problemu, jeśli nikt nie wie, co oznacza „4”

Samo zastosowanie skali liczbowej nie sprawia, że ocena staje się obiektywna. Jeżeli przy skali 1–5 opisane są tylko wartości skrajne, każdy przełożony może inaczej rozumieć środek skali. Dla jednego „4” oznacza bardzo dobrą realizację wszystkich oczekiwań. Dla drugiego dopiero wynik wyraźnie przekraczający oczekiwania. Zestawienie takich ocen daje liczby, ale niekoniecznie dane, które można uczciwie porównać. Dlatego każdy poziom skali powinien mieć opis. Przykład dla realizacji celu:

• 1 cel nie został zrealizowany, mimo możliwości podjęcia uzgodnionych działań,
• 2 cel został zrealizowany częściowo, poniżej uzgodnionego zakresu,
• 3 cel został zrealizowany zgodnie z uzgodnionym zakresem i terminem,
• 4 cel został zrealizowany w pełni, a pracownik samodzielnie rozwiązał istotne problemy pojawiające się w trakcie realizacji,
• 5 rezultat wyraźnie przekroczył wcześniej uzgodniony zakres i przyniósł dodatkowy, możliwy do wskazania efekt.

W przypadku kompetencji czy zachowań dobrze sprawdzają się skale behawioralne, w których każdy poziom opisuje konkretny sposób działania. Jeżeli ocena ma później uzasadniać decyzję płacową, pracownik i przełożony powinni rozumieć skalę tak samo.

Porównywalna praca wymaga porównywalnej metodologii

Nowe regulacje nie sprowadzają porównania wynagrodzeń do nazw stanowisk. Zasada dotyczy osób wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Dwie osoby mogą mieć różne tytuły stanowisk, a mimo to ich praca może okazać się porównywalna z punktu widzenia wymaganych umiejętności, wysiłku, odpowiedzialności i warunków pracy.

Dlatego w procesie ocen chodzi o o spójność metodologii, a nie o to, aby każdy pracownik w firmie odpowiadał na identyczny zestaw pytań. Jeżeli dwie osoby wykonują porównywalną pracę, firma powinna być w stanie wyjaśnić, dlaczego zastosowała wobec nich określone kryteria i w jaki sposób zostały one ocenione. W praktyce pomagają w tym trzy rzeczy:

1. wspólne kryteria dla porównywalnych ról, przy zachowaniu możliwości definiowania indywidualnych celów;
2. opisane poziomy skali, dzięki którym każdy przełożony interpretuje ocenę według tych samych zasad;
3. kalibracja ocen, podczas której przełożeni porównują sposób stosowania kryteriów i wychwytują sytuacje, w których jeden manager systematycznie ocenia pracowników łagodniej lub surowiej niż pozostali.

Kalibracja nie jest wymogiem dyrektywy. Jest jednak jednym ze sposobów ograniczenia uznaniowości w procesie, którego wynik później wpływa na wynagrodzenie.

Pracownik będzie mógł zapytać o wynagrodzenie. Projekt przewiduje 30 dni na odpowiedź

Dyrektywa daje pracownikowi prawo do uzyskania informacji o:

• jego indywidualnym poziomie wynagrodzenia,
• średnich poziomach wynagrodzenia kobiet i mężczyzn w kategorii osób wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Sama dyrektywa przewiduje przekazanie informacji w rozsądnym terminie, nie później niż w ciągu dwóch miesięcy. Polski projekt UC127 przewiduje bardziej rygorystyczny termin – odpowiedź na wniosek pracownika ma być udzielona niezwłocznie, nie później niż w ciągu 30 dni. To nadal nie oznacza automatycznego prawa pracownika do wglądu w dowolny dokument kadrowy czy arkusz ocen innych osób, zmienia natomiast praktyczną sytuację pracodawcy. Jeżeli pojawi się pytanie: „Dlaczego moja podwyżka była niższa?”, firma powinna umieć odtworzyć podstawę swojej decyzji. Im bardziej uznaniowy był proces, tym trudniej będzie to zrobić.

Jeżeli wyniki oceny wpływają na wynagrodzenie, warto zachować co najmniej:

• kryteria obowiązujące w danym okresie,
• wersję formularza wykorzystaną podczas oceny,
• wynik oceny,
• informację o osobach dokonujących oceny,
• datę przeprowadzenia procesu,
• decyzję podjętą po jego zakończeniu.

Przy arkuszach przesyłanych mailem i przechowywanych w różnych folderach odtworzenie procesu po roku czy dwóch może być trudne. System do ocen pracowniczych pozwala zachować historię sesji, wersje arkuszy i wyniki w jednym miejscu.

Luka płacowa na poziomie 5% nie zawsze oznacza obowiązek wspólnej oceny wynagrodzeń

Osobne obowiązki dotyczą raportowania luki płacowej. Dyrektywa przewiduje regularne raportowanie dla pracodawców zatrudniających co najmniej 100 osób. Częstotliwość zależy od wielkości organizacji. Najwięksi pracodawcy – zatrudniający co najmniej 250 osób – mają raportować co roku. W przypadku pracodawców zatrudniających od 150 do 249 osób raportowanie ma odbywać się co trzy lata od 2027 r., a dla grupy 100–149 osób – co trzy lata od 2031 r.

Sama różnica w średnim poziomie wynagrodzeń kobiet i mężczyzn wynosząca co najmniej 5% w danej kategorii pracowników nie powoduje jednak automatycznie obowiązku przeprowadzenia wspólnej oceny wynagrodzeń. Zgodnie z dyrektywą muszą zostać spełnione łącznie trzy warunki:

1. różnica wynosi co najmniej 5%,
2. pracodawca nie potrafi jej uzasadnić obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci kryteriami,
3. nie usunął nieuzasadnionej różnicy w ciągu sześciu miesięcy od przekazania raportu.

Dopiero wtedy przeprowadzana jest wspólna ocena wynagrodzeń z udziałem przedstawicieli pracowników. To kolejny powód, dla którego istotne będzie nie tylko posiadanie danych płacowych, ale również możliwość wyjaśnienia, z czego wynikają różnice.

Checklista: co warto uporządkować już teraz

Nie trzeba czekać na uchwalenie UC127, aby sprawdzić, czy obecny system ocen nadaje się do wykorzystania przy decyzjach płacowych. Warto zweryfikować, czy:

1. firma potrafi oddzielić wartość stanowiska od wyniku konkretnego pracownika;
2. kryteria wpływające na podwyżkę są spisane;
3. pracownicy wiedzą z wyprzedzeniem, jakie kryteria wpływają na wzrost wynagrodzenia;
4. kryteria odnoszą się do pracy, wyników lub kompetencji, a nie do niejasnych cech typu „postawa” czy „dopasowanie”;
5. każdy poziom skali oceny ma jasny opis;
6. cele mają określony zakres, termin i — tam, gdzie jest to możliwe — miernik;
7. wobec pracowników wykonujących porównywalną pracę stosowana jest spójna metodologia;
8. kryteria nie stawiają systemowo jednej grupy pracowników w gorszej sytuacji bez obiektywnego uzasadnienia;
9. można odtworzyć przebieg poprzednich ocen i decyzji płacowych;
10. firma jest w stanie wskazać, dlaczego konkretna ocena doprowadziła do konkretnej decyzji o wynagrodzeniu.

Na koniec

Przepisy dotyczące przejrzystości wynagrodzeń nie zobowiązują pracodawców do wprowadzenia ocen okresowych, lecz wymagają czegoś innego: stworzenia takich zasad wynagradzania, które pozwalają porównywać wartość pracy i wyjaśniać różnice w wynagrodzeniach za pomocą obiektywnych, neutralnych pod względem płci kryteriów.

Jeżeli firma wykorzystuje wyniki, kompetencje lub realizację celów jako podstawę podwyżek, ocena okresowa może być jednym z narzędzi pozwalających te kryteria stosować konsekwentnie i dokumentować. Sama skala od 1 do 5 nie wystarczy. Znaczenie ma to, czy za każdą oceną można wskazać konkretne kryterium, obserwowalny wynik i zasady znane pracownikowi wcześniej.

W praktyce właśnie na tym może polegać największa zmiana: nie na stworzeniu kolejnego formularza HR, ale na możliwości odpowiedzi na proste pytanie pracownika – dlaczego moja pensja wzrosła właśnie o tyle?