Za niezaangażowanego pracownika na L4 płaci cały zespół. Jaki jest koszt niskiego zaangażowania pracowników w 100-osobowej firmie?

• Koszt niskiego zaangażowania pracowników w 100-osobowej firmie
• Zależność między poziomem zaangażowania a wynikami zespołów
• Brak zaangażowania - skutki w pracy
• Za niezaangażowanego pracownika na L4 płaci cały zespół
• Rotacja pracowników - koszty dla pracodawcy
• Inni pracownicy muszą dawać z siebie więcej
• Koszt niezaangażowanego pracownika nawet 1/3 rocznego wynagrodzenia

Koszt niskiego zaangażowania pracowników w 100-osobowej firmie

O zaangażowaniu pracowników firmy najczęściej mówią językiem atmosfery, kultury i relacji. Rzadziej językiem pieniędzy. Tymczasem niski poziom zaangażowania przekłada się na konkretne straty finansowe: niższą produktywność, błędy, absencję, rotację i przeciążenie najlepszych pracowników. Według szacunków Enpulse, w firmie zatrudniającej około 100 osób koszt niewykorzystanego potencjału może przekraczać pół miliona złotych rocznie. W skali świata, jak podaje Gallup, mówimy już o 10 bilionach dolarów rocznie, czyli równowartości 9 proc. globalnego PKB. To jasny sygnał: zaangażowanie nie jest już wyłącznie tematem HR, ale jednym ze wskaźników efektywności organizacji.

– Niski poziom zaangażowania w praktyce często wygląda bardzo zwyczajnie. Ktoś nie dopyta klienta o ważny szczegół. Ktoś odłoży decyzję na kolejny dzień. Ktoś przygotuje dokument poprawnie, ale już bez tej uważności, z którą robił to wcześniej. Pojedynczo to są drobiazgi. W skali całej firmy zaczynają jednak działać jak małe ubytki w magazynie: jeden nie zmienia wyniku, ale gdy powtarzają się regularnie, po czasie okazuje się, że organizacja traci znacznie więcej, niż zakładała – mówi Magda Pietkiewicz, ekspertka do spraw rynku pracy i twórczyni platformy Enpulse.

Zależność między poziomem zaangażowania a wynikami zespołów

Gallup wskazuje, że różnica w produktywności pomiędzy firmami o najwyższym i najniższym poziomie zaangażowania może wynosić od 14 do 18 proc. Dane te pokazują zależność między poziomem zaangażowania a wynikami zespołów, nie oznaczają jednak, że każdą z tych różnic można automatycznie przełożyć jeden do jednego na budżet konkretnej firmy. Są raczej punktem odniesienia, który pomaga zobaczyć skalę problemu.

W praktyce oznacza to, że dwa zespoły mogą pracować przez tyle samo czasu, ale osiągać zupełnie inny efekt. Jeden obsłuży więcej klientów, szybciej domknie projekt, sprzeda więcej produktów albo popełni mniej błędów. Drugi również będzie pracował, ale część jego czasu pochłoną przestoje, poprawki, odkładane decyzje, nieskuteczna komunikacja i działania, które nie przybliżają firmy do celu.

– Z perspektywy listy obecności wszystko się zgadza. Pracownik jest w pracy, odpisuje na wiadomości, wykonuje podstawowe zadania. Problem polega jednak na tym, że jego zaangażowanie zatrzymuje się na minimum wymaganym umową. Taki pracownik nie zgłasza usprawnień, nie wychodzi z inicjatywą, nie bierze odpowiedzialności za szerszy efekt i nie wspiera swoich kolegów z zespołu. Firma opłaca ten sam etat, ale dostaje z niego mniej energii, mniej samodzielności i mniej realnego zaangażowania w wynik – podkreśla Magda Pietkiewicz.

Brak zaangażowania - skutki w pracy

Zaangażowanie widać nie tylko w inicjatywie czy gotowości do brania odpowiedzialności, ale też w codziennej uważności. Pracownik, który ma energię i poczucie sensu, częściej wyłapuje szczegóły, sprawdza informacje i reaguje. Gdy zaangażowanie spada, łatwiej o działanie na autopilocie: mniej koncentracji, mniej czujności i większe ryzyko błędów. Potwierdzają to szacunki Gallupa. Najbardziej zaangażowane zespoły mają o 63 proc. mniej wypadków i incydentów związanych z bezpieczeństwem oraz o 32 proc. mniej wad, błędów i defektów jakościowych niż zespoły o najniższym poziomie zaangażowania. To istotna różnica, bo w wielu organizacjach jeden błąd oznacza nie tylko poprawkę w dokumencie.

– Chwila nieuwagi jednej osoby może uruchomić cały łańcuch dodatkowej pracy – zaznacza Magda Pietkiewicz. – Jeśli źle przygotowany dokument trafia do klienta, sprawę trzeba potem odkręcać. Włącza się przełożony, księgowość, czasem dział prawny. Każda z tych osób odrywa się od własnych zadań. Przy incydentach związanych z bezpieczeństwem rachunek jest jeszcze większy: dochodzi przestój, naprawa sprzętu, zastępstwa, absencja pracownika, a czasem także odszkodowanie albo wyższa składka wypadkowa – wylicza ekspertka. – Największym kosztem błędów i wypadków bywa jednak coś, czego nie da się łatwo wpisać do tabeli: spadek poczucia bezpieczeństwa w zespole i utrata zaufania klientów czy kontrahentów. Takie straty trudniej policzyć, ale organizacja bardzo szybko zaczyna je odczuwać – dodaje.

Za niezaangażowanego pracownika na L4 płaci cały zespół

Absencja jest jednym z bardziej widocznych kosztów braku zaangażowania. Łatwo w firmowym bilansie zauważyć zwolnienie lekarskie i wynagrodzenie chorobowe wypłacane za czas nieobecności pracownika. To jednak tylko część kosztu. Ktoś musi przejąć zadania nieobecnej osoby, a menedżer musi przeorganizować pracę. Czasem oznacza to nadgodziny i zastępstwa, a czasem po prostu więcej napięcia w codziennej pracy. Nawet jeśli wszystkie zadania zostaną wykonane w standardowych godzinach, koszt nie znika. Pojawia się gdzie indziej: w opóźnionych decyzjach, odłożonych projektach, narastającym zmęczeniu i poczuciu, że kilka osób stale nadrabia za resztę.

– Dane Gallupa pokazują, że w zespołach o wysokim poziomie zaangażowania absencja może być niższa nawet o 78 proc. Jeśli zestawimy to poglądowo z polskimi danymi ZUS, według których średnia absencja wynosi 14,76 dnia rocznie na jednego ubezpieczonego, różnica robi się bardzo konkretna. Mówimy nie tylko o dniach nieobecności, ale też o pracy, którą musi przejąć zespół, o opóźnieniach i o napięciu, które narasta w organizacji – wskazuje Magda Pietkiewicz.

Rotacja pracowników - koszty dla pracodawcy

Różnica w rotacji między zespołami wysoko i nisko zaangażowanymi może wynosić od około 21 do 51 proc., w zależności od rodzaju organizacji. Te szacunki Gallupa nie powinny nikogo dziwić. Pracownik, który rozumie sens swoich zadań, ma poczucie wpływu i dostaje regularną informację zwrotną, zwykle nie szuka od razu innego miejsca pracy. Widzi swoją rolę w organizacji i wie, że jego praca ma znaczenie.

Zupełnie inaczej wygląda sytuacja osoby, która nie czuje się częścią firmy. Taka osoba wcześniej czy później zaczyna szukać innego miejsca pracy, a to generuje koszty, które nie kończą się na rekrutacji. Gdy ktoś odchodzi, jego obowiązki nie znikają. Na kilka, a czasem nawet kilkanaście tygodni, przejmuje je zespół, który i tak ma własne zadania. W praktyce oznacza to więcej pracy, opóźnienia, odkładanie mniej pilnych tematów, nadgodziny i większe ryzyko błędów. – Rotacja bardzo szybko przestaje być abstrakcyjnym wskaźnikiem, kiedy przełożymy ją na konkretną firmę. GUS podaje, że na każde 100 zatrudnionych osób w Polsce przypada około 19 przypadków zakończenia pracy. Jeśli dzięki pracy nad zaangażowaniem udałoby się ograniczyć tę skalę choćby o jedną trzecią, w organizacji zatrudniającej 100 osób oznaczałoby to około siedem odejść mniej w ciągu roku. A każde zatrzymane odejście to mniej rekrutacji, mniej wdrożeń i mniej pracy w osłabionym składzie – mówi Magda Pietkiewicz.

Inni pracownicy muszą dawać z siebie więcej

Koszt braku zaangażowania rzadko zatrzymuje się na jednej osobie. Gdy część zespołu ogranicza wysiłek do niezbędnego minimum, inni muszą dawać z siebie więcej. To do nich trafiają pilne projekty, poprawki i zadania wymagające szybkiej reakcji. Organizacja traci wtedy podwójnie. Nie wykorzystuje potencjału osób, które się wycofały, a jednocześnie stopniowo zużywa energię tych, na których opiera się najmocniej.

– W takim układzie brak zaangażowania części zespołu bardzo szybko staje się problemem wszystkich. Ktoś musi przypominać, poprawiać, kontrolować i ratować terminy. Najczęściej robią to osoby najbardziej odpowiedzialne, które po chwili same są na skraju wypalenia. Jeżeli menedżer tego nie zauważy, najlepszym pracownikom bardzo łatwo wysłać niebezpieczny sygnał: im bardziej się starasz, tym więcej dostajesz na głowę – zaznacza Magda Pietkiewicz. – Lider ma tu ogromne znaczenie, bo to on na co dzień widzi, jak rozkłada się odpowiedzialność w zespole. To również on jest wzorem do naśladowania dla innych. Może zatrzymać efekt domina, ale może też nieświadomie go pogłębić – dodaje ekspertka.

Koszt niezaangażowanego pracownika nawet 1/3 rocznego wynagrodzenia

W literaturze HR wskazuje się, że koszt niezaangażowanego pracownika może odpowiadać nawet około jednej trzeciej jego rocznego wynagrodzenia. Jeśli odnieść to do przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w I kwartale 2026 r., które wyniosło 9562,88 zł brutto miesięcznie, daje to około 38 tys. zł rocznie na jedną osobę. Tej kwoty nie da się automatycznie przypisać do każdej organizacji i każdego stanowiska, bo każda firma i każdy pracownik są inni. To punkt odniesienia, który pomaga zobaczyć skalę problemu.

– Bardzo często słyszę od prezesów pytanie: ile będzie kosztować praca nad zaangażowaniem? To jest dobre i potrzebne pytanie. Ale zawsze warto zadać też drugie: ile kosztuje brak działania? Organizacje, które rozpoczynają z nami pracę, mają średnio około 14 proc. niezaangażowanej załogi. W firmie liczącej 100 osób oznaczałoby to około 14 pracowników, a więc ponad 530 tys. zł rocznie niewykorzystanego potencjału – mówi Magda Pietkiewicz.

– O kosztach niskiego zaangażowania trzeba mówić głośno, ale nie po to, by straszyć zarządy. Chodzi o to, żeby pokazać, że za zdaniami: „ludzie są zmęczeni”, „mamy dużą rotację” albo „trudno utrzymać tempo” stoją konkretne konsekwencje finansowe. Zaangażowanie nie jest dodatkiem do biznesu. To ono decyduje o tym, ile z opłaconego czasu i potencjału ludzi naprawdę zamienia się w wynik firmy – podsumowuje ekspertka.

Źródła:

• ^{Gallup, State of the Global Workplace 2026 – https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx}
• ^{Gallup, Q12 Meta-Analysis, 11th Edition – https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx}
• ^{Gallup, Q12 Employee Engagement Survey – https://www.gallup.com/q12-employee-engagement-survey/}
• ^{ZUS, Absencja chorobowa w 2025 roku – https://www.zus.pl/documents/10182/39590/Raport%2BAbsencja%2Bchorobowa%2Bw%2B2025%2Broku.pdf}
• ^{GUS, Przeciętne wynagrodzenie w I kwartale 2026 r. – https://stat.gov.pl/sygnalne/komunikaty-i-obwieszczenia/lista-komunikatow-i-obwieszczen/komunikat-w-sprawie-przecietnego-wynagrodzenia-w-pierwszym-kwartale-2026-r-%2C271%2C52.html}

Źródło: Enpulse