Jak zarządzać projektami HR

Z samej góry, bo od prezesa, pojawił się temat „Wdrażamy od zaraz…” – i tutaj pada pomysł. Na początku jest entuzjazm, trzeba działać. W końcu pojawiły się strategia i jasny kierunek, więc możemy działać. Ale dosyć szybko okazuje się, że:

- Pojawia się sporo pytań co do szczegółów, w stylu „a jak to mamy połączyć ze starym systemem, który już nie ma wsparcia IT?” albo „no ale, żeby zrobić klasyfikację stanowisk, trzeba dokończyć wdrożenie SAP” i tym podobne zależności. A przecież to miało być proste!

- Dużo osób, które powinny się zaangażować, nie bardzo ma na to ochotę mimo wstępnych deklaracji. Tutaj stały zakres: „zamykamy miesiąc”, „szef kazał mi się zająć czymś innym” albo na spotkaniu zespołu z 10 osób pojawia się sześć.

- Nie można doprosić się tego, na co się umawialiśmy, a co należy do obowiązków osób skierowanych do projektów. Albo dostajesz coś, co nie jest tym, czego oczekiwałeś, i zamiast robić swoje, ścigasz ludzi o zrobienie tego, co jest potrzebne.

- Z niektórymi nie da się w ogóle dogadać, a w szczególności przebicie się takiego działu, jakim jest centrum kosztów, do centrów zysków graniczy z cudem: „Projekt HR – to niech HR go robi!”.

- A oprócz tego akceptacja jakiejkolwiek decyzji trwa wieki albo wprost przeciwnie, decyzja goni zmianę i inną decyzję, a większość z nich jest sprzeczna ze sobą.

Znasz to z życia? Standard? Przecież wszędzie tak jest? Może tak, może nie.

Polecamy: Kodeks pracy 2019 – Nowe Wydanie. Praktyczny komentarz z przykładami

CZY ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I HR TO DOBRE POŁĄCZENIE?

Nie będę obiektywny, bo jestem przekonany, że każdy, kto wprowadza zmiany, prowadzi projekty. I tyle. I chcąc, nie chcąc, musi lepiej lub gorzej nimi zarządzać. Jeżeli robi to dobrze, wyniki są lepsze, a przy okazji ponosi mniejsze koszty (głównie własnego zdrowia i nerwów), niż robiąc to źle. Dlatego wolę opowiedzieć o tym, jak postrzegam rzeczywistość, a Ty zdecyduj, czy myślimy podobnie.

Kilka tez do artykułu:

- HR jest działem, który wprowadza zmiany w organizacji.

- Zmiany wprowadzane przez HR najczęściej dotykają zachowań i nawyków ludzi.

- Zachowania są trudne do zmiany, bo ludzie lubią status quo.

- Zmiany, które wprowadza HR, często są czymś całkiem nowym dla firmy.

- Nowe tematy wymagają nauki i niosą za sobą duże ryzyko.

- Zmiana to projekt, złożony i ryzykowny.

Zarządzanie projektami pozwala w sensowny sposób dotknąć wszystkich trzech płaszczyzn. I pokazać, że HR to nie tylko pomysły, ale siła, która może zmienić DNA organizacji.

WAŻNE

Bez cienia wątpliwości, HR potrzebuje kilku kompetencji, bez których nie da się osiągnąć sukcesu:

- Silnego przywództwa – bo projekty nazywane „projektami HR” tak naprawdę są projektami biznesowymi prowadzonymi przez HR, ale to HR musi się wykazać siłą i konsekwencją, żeby poprowadzić biznes w nowe miejsce.

- Zrozumienia biznesu – bo bez zrozumienia tego, jak działa mechanizm produkujący zyski, nie da się go zmieniać (zaangażowanie, employer branding, grywalizacja itp. to z punktu widzenia biznesu „tylko” narzędzia do celu, a nie cel sam w sobie).

- Skutecznej organizacji – bo złożoność organizacji, ich skomplikowanie i zmiany sprawiają, że po prostu nie da się sprostać takim wyzwaniom, działając ad hoc.

CZY WSZYSTKO, CO ROBIĘ W HR, TO PROJEKT?

Teoria mówi, że projekt to „unikalne, ograniczone w czasie, stopniowo doprecyzowane przedsięwzięcie, którego celem jest dostarczenie nowego produktu lub usługi”.

W praktyce to oznacza, że jeżeli masz do czynienia z czymś:

- unikalnym, nowym dla organizacji – nie robiłeś tego albo firma tego nie robiła,

- mającym dużo niewiadomych – mamy do czynienia z ryzykiem,

- co ma określony koniec (czas, budżet, konkretny efekt),

to masz do czynienia z projektem. Pozostaje tylko pytanie, jak dużo z dziedziny zarządzania projektami powinieneś się nauczyć, żeby prowadzić te projekty. Dlatego sugeruję spojrzenie trochę głębiej na typy pracy, z którymi możesz mieć do czynienia:

1 Projekty R&D – to projekty, w których pojawia się temat do realizacji, ale dużo więcej nie wiadomo, niż wiadomo. Coś w stylu „Robimy employer branding/grywalizację/wdrażamy SAP” i trzeba rozgryźć temat od zera.

2 Projekty pilotażowe – to kolejny etap, gdzie jakieś rozpoznanie zostało już przeprowadzone, wiemy, jaki jest cel, możemy go sobie dobrze wyznaczyć, ale nie ma w organizacji wiedzy i kompetencji, jak to ostatecznie ma wyglądać (jeszcze nie ma). Duże ryzyko i wiele niewiadomych.

3 Projekty „powtarzalne” – to projekty, które w teorii nie istnieją, a w praktyce owszem. Przykład – wdrożyliśmy pilotażowo oceny 360 w jednym dziale lub lokalizacji, sprawdziło się i chcemy to wdrożyć w kolejnych. Inni ludzie, inny czas, więc są zmienne, ale można w dużej mierze kontrolować, ile czasu to potrwa.

4 Procesy wykorzystujące podejście projektowe – tutaj wpadają nam np. coroczne spotkania pracowników albo budżetowanie czy nietypowe rekrutacje. Wiemy, jak to zrobić od A do Z, ale trzeba kontrolować te procesy, bo nie jest to coś, co dzieje się z automatu, jak np. wypłaty wynagrodzeń.

5 Miniprojekty – małe, proste teoretycznie zadania, ale wymagające opieki i pilnowania, bo inaczej wymykają się spod kontroli i albo umierają, utykają w jakimś miejscu, albo powstają pożary (np. organizacja stoiska na targach pracy, wprowadzenie nowego pracownika).

Skala tych projektów i przykłady zależą od dojrzałości i wielkości organizacji i każda ma swoją definicję. Na klasyfikację ma też wpływ doświadczenie osoby, która projekt prowadzi. Natomiast sam może spojrzeć, jakiego rodzaju praca u niego przeważa.

Im więcej masz pracy bliżej projektów typu 1 – R&D, tym większe kompetencje projektowe są Ci potrzebne. Im bardziej w kierunku typu 5 – mini- projekty, tym bardziej koncentrujesz się na produktywności i technikach organizacji pracy.

O CO ZADBAĆ, REALIZUJĄC PROJEKTY W HR?

Tutaj docieramy do największego problemu, który dotyka działy HR. Próbuje się stosować podejście, które nie pasuje do danego typu projektu. Harmonogram do projektu R&D, podczas gdy on się tam nie sprawdzi. Kopię podejścia zwinnego (agile), bo w IT to działa do projektów powtarzalnych (typ 3) albo najczęściej działa się „na czuja”, bazując na tym, że jak się ma kompetencje miękkie, to damy radę. Jest jeszcze jedna pułapka, gdy okazuje się, że nie pracujemy tak naprawdę nad projektem, ale nad programem, czyli grupą powiązanych ze sobą projektów, nie widząc tego!

Żebyśmy się dobrze zrozumieli: to nie jest problem tylko HR. To ogromny problem wielu działów, ale HR ma bardzo duży wpływ na to, żeby tak nie było. Aby w pełni odpowiedzieć na postawione na początku pytanie, musimy przyjrzeć się najczęściej pojawiającym się błędom, bo z nich rodzi się rozwiązanie.

CZEGO UNIKAĆ, REALIZUJĄC PROJEKTY?

Oczywiste? Proste? Podstawowa wiedza? Hm… pewnie tak, ale pytanie, czy w swoich projektach to robisz? Problemem nie jest brak zaawansowanych narzędzi! Problemem, jak w każdej dziedzinie, jest omijanie podstaw w poszukiwaniu jakiegoś magicznego sposobu na materializację naszych wizji i marzeń. Ja takiej drogi nie znam. Wiem tylko, jak sprawić, żeby te podstawy dawały frajdę i były proste do wdrożenia. Jednak magicznej sztuczki na sukces nie mam. Trzeba popracować mądrze, żeby ciężka praca dała później konkretny rezultat.

WAŻNE

Trzy najczęściej popełniane błędy przez HR to:

- Brak przygotowania, głównie pod kątem analizy interesariuszy – brzmi naukowo, a chodzi o to, że bez dobrego rozpoznania, kto jest ważny w projekcie, kto ma na niego wpływ i jaki, określenia celów, znalezienia przeciwników, duże zmiany po prostu utkną. Nie dlatego, że pomysł był zły, ale dlatego, że w złym momencie zaangażowaliśmy potrzebne i właściwe osoby.

- Brak struktury – o strukturze opowiem w kolejnym punkcie, jak wykorzystać 12 Pytań KISS PM® do tego, żeby dobrze rozpocząć i zakończyć projekt z sukcesem.

- Przeskakiwanie od pomysłu do realizacji – bez odpowiedniego planu i zapewnienia zasobów.
To nieco pracy analitycznej, która nie jest ulubioną domeną wielu HR-owców i jest postrzegana jako „nudna”. Tylko niestety HR ma pod górę, bo jako funkcja wsparcia musi udowodnić biznesowi, że ma kuloodporny plan, żeby zabrać drogocenne „zasoby ludzkie” z działów przynoszących zyski.

Proponuję motto: „Pracuję ciężko, ale mądrze”. Tylko to połączenie się sprawdza. Chciałem opowiedzieć o metodzie, którą opracowałem po to, żeby rozpoczynać i kończyć z sukcesem projekty w świecie, w którym nigdy nie ma czasu, zawsze brakuje zasobów, za to nigdy nie brakuje problemów.

Zanim to zrobię, przedstawię kilka żelaznych zasad, których warto się trzymać, realizując projekty prowadzone przez HR:

• Pomyśl, zanim zaczniesz

To jest zawsze najtrudniejsze. Bo z jednej strony presja „zróbcie coś wreszcie konkretnego”, a z drugiej wiesz, znając organizację, że to, co proste w koncepcji, nie będzie łatwe, bo napotkasz miliony problemów, o których żaden inny dział nie pomyśli. Najważniejsze to zrozumienie, że myślenie nie jest jednorazowym aktem, tylko procesem. Najpierw rozpisujesz, czy projekt ma sens. Sprawdzasz, jakie ma luki! Tak, szukasz słabych stron, a nie przekonujesz siebie, że jest najlepszy we wszechświecie i wszyscy go kupią!

Projekty, a szczególnie te, które wprowadzają zmianę, wymagają kilkukrotnego przejścia przez cykl Deminga (Plan-Do-Check-Act), zanim będą w miarę sensownie ogarnięte. Tutaj uwaga szczególnie dla młodszych menedżerów i specjalistów – tak, to ten moment, gdzie można zgłaszać merytoryczne uwagi, tylko konstruktywnie. Jeśli widzisz dużą lukę w logice przedsięwzięcia, pomyśl, jaka byłaby Twoja propozycja rozwiązania i zgłoś ją razem z informacją, gdzie projekt zmierza w złym kierunku.

Dlaczego tak? Bo dyrektor HR nie ma lekko i nie chce walczyć jeszcze ze swoim zespołem, który stale pokazuje mu: „Popatrz, mamy milion problemów”. Oczekuje raczej: „Mamy propozycje i amunicję do rozmowy z zarządem”. Tutaj otwiera się temat na budowanie właściwej relacji ze sponsorem projektu, ale to temat na osobny artykuł.

---

Teraz praktyczne narzędzie na start – „Czarny zeszyt”¹. Działa to tak: spisujesz sobie trzy kategorie tematów, które muszą być zaadresowane na starcie:

- pytania – jakie pytania pojawiają się u Ciebie i u zespołu,

- problemy – jakie problemy widzicie, co zatrzymuje projekt,

- decyzje – jakie decyzje trzeba podjąć i kto powinien to zrobić.

Zakładasz w najprostszej wersji arkusz w Excelu, w bardziej złożonej – tablicę Kanban i działasz krok po kroku, rozwiązując te tematy.
To normalne, że na starcie ta lista jest długa. Dobre zarządzanie projektem i przywództwo w projekcie to głównie praca z tą listą.

• Rozpoznaj, z kim ruszasz na wojnę

Analiza interesariuszy, stakeholderów czy – jak kto woli – zwolenników i przeciwników projektu to niezbędna rzecz. Prosty sposób w kilku krokach?

To na początek. Jeżeli połączysz to z „czarnym zeszytem”, to same pojawią Ci się pomysły i pytania, jak rozegrać projekt. Często to nie merytoryka będzie problemem, tylko polityka. Im więcej projekt zmienia w firmie, tym polityka ważniejsza...

• Nadaj projektom strukturę

Jeżeli będziesz próbować wszystko ogarnąć jednocześnie, polegniesz. Nie da się. Dlatego wymyślono sposoby organizacji pracy projektowej. Uważam, że za dużo z nich komplikuje sprawę, dlatego promuję moje podejście, które ma to uprościć. Wychodzę z założenia, że „kierownik projektu” to rola, a nie stanowisko. I często tym kierownikiem projektu zostaje ktoś, kto ma stanowisko specjalisty. To czasem onieśmiela, ale nie musi. Wszystko da się zrobić.

Jak nadać strukturę pracy? O czym pamiętać? Może w tym pomóc metoda 12 Pytań KISS PM® – najprostszego sposobu na zrozumienie, o co chodzi w zarządzaniu projektami.

PLAN DZIAŁANIA

• Wypisz wszystkie osoby, które mogą mieć wpływ na projekt albo na które projekt wpłynie.
• Wybierz z nich te, które są najważniejsze pod kątem wpływu (podejmują decyzje, kontrolują zasoby).
• Sprawdź, czy są za, czy przeciw projektowi.
• Ustal, jak z nimi będziesz pracować:
• Czy budować relacje, czyli blisko współpracować?
• Czy utrzymać zadowolenie i nie wchodzić za bardzo w paradę?
• Informować, czyli dać znać od czasu do czasu?
• Obserwować, czyli nic nie robić, ale mieć „na oku”?

METODA 12 PYTAŃ KISS PM^®

W biznesie istnieje bardzo ciekawy efekt „ślepoty właścicielskiej”, który dotyka praktycznie każdego. Polega na tym, że każdy swój pomysł traktuje się na zasadzie „nie może się nie udać, przecież to ja wymyśliłem”. Dotyczy to szczególnie osób, które wpadły na pomysł własnego biznesu, który „musi się udać, bo przecież ja go robię”, ale menedżerowie też nie są wolni od tej przypadłości. Także w korporacjach trafiają się „nagłe natchnienia prezesa”, które trzeba realizować natychmiast, bo świat nie może czekać za długo na tak genialny pomysł.

Co ciekawe, w oczach wymyślającego pomysł jest spójny i kompletny. Nie ma wad. Dopiero kiedy się mu przyjrzeć, okazuje się, że pomysł może i ma potencjał, ale wymaga dopracowania. Tak jest z każdym projektem. Jedną z cech projektu jest stopniowe doprecyzowanie i warto to robić od początku.

Szukałem pomysłu na to, jak wytłumaczyć zarządzanie projektami na jednej stronie i oto efekt – 12 Pytań KISS PM®. Proste podejście, które pozwala Ci zapanować nad projektem już od początku.

- Dlaczego zaczynamy ten projekt?

- Po co go realizujemy?

- Dla kogo go robimy?

- Po czym poznamy, że zakończył się sukcesem?

- Co trzeba zrobić, żeby osiągnąć cel?

- Kiedy to trzeba wykonać?

- Ile to będzie kosztować?

- Kto dopilnuje zadań w projekcie?

- Co może pójść nie tak?

- Co może szczególnie pomóc w osiągnięciu celu?

- Jak będziemy monitorować postępy?

- Jak będziemy kontrolować zmiany?

Dlaczego pytania? Bo łatwiej jest odpowiadać na pytania, niż wypełniać formularze z komórkami typu „tło biznesowe”, „cel projektu”, „interesariusze”. Sprawdziłem to w praktyce i dzięki prostym pytaniom nie musisz mieć przeszkolonego zespołu, żeby już zacząć zarządzać projektami. Na wymienione wyżej pytania odpowie każdy.

Korzyści, jakie dostarcza struktura:

- Pewność, że spojrzałeś na projekt z każdej perspektywy i nie przeoczyłeś żadnego istotnego elementu, co stanowiłoby dodatkowe ryzyko.
- Szybką ocenę pomysłu, czy w ogóle jest sens nad tym pracować – jeżeli odpowiedzi na pierwsze dwa pytania nie przekonują Cię, to marne szanse, że ten projekt się powiedzie.
- Strukturę do opowiadania o Twoim projekcie. Odczytując po kolei Twoje odpowiedzi na pytania, masz gotową opowieść od przyczyn powołania projektu, przez cele, kluczowe osoby, kryteria sukcesu, harmonogram, zagrożenia i sposoby pracy. Widać, że wiesz, co robisz.

Dzięki temu możesz:

• Dopracować swoje pomysły, żeby lepiej je „sprzedać” do organizacji.
• Pomóc doprecyzować projekty, które zostają Ci zlecone.
• Zabić projekty, które są bez sensu, po prostu zadając pytania.

Tego modelu warto trzymać się przez cały projekt, bo na każdym z etapów uzupełniasz każde z pytań dodatkową wiedzą i ustaleniami. I co najlepsze? Dzięki temu podejściu możesz ocenić każdy pomysł i doprecyzować go w ciągu 12 minut, z zegarkiem w ręku!

KILKA MYŚLI NA KONIEC

Prowadzenie projektów to nie magia. Warto pamiętać o kilku punktach:

• Nie ma projektów HR – są tylko projekty biznesowe prowadzone przez HR. Poszukaj, jak Twój projekt wpływa na wzrost obrotów albo obniżenie kosztów firmy, a tym samym wpływa na zysk. Jaki problem rozwiązujesz i komu w firmie?
• Zmiana to projekt – robienie jej „na czuja” kosztuje dużo więcej. Wszystko się da, walcząc cały czas, tylko nie każdy może to wytrzymać. Zmiana niesie za sobą wystarczająco dużo problemów do pokonania. Po co dodawać do niego te, które łatwo wyeliminować dzięki dobrej organizacji?
• Zacznij od 12 pytań – żeby szybko zorientować się, jakie są słabe punkty projektu. Jeżeli czegoś nie wiesz na starcie, to lepiej zorientować się, niż głupio pytać „a właściwie to jaki jest cel projektu?”
• Zrób analizę interesariuszy – znajdź sojuszników i ewentualnych przeciwników, zanim zaczniesz działać. Zadbaj o plan komunikacji i angażowania, a potem trzymaj się go.
• Ubij bestię, póki mała – jeżeli projekt nie ma solidnych podstaw, nie przeskakuj za szybko do realizacji. Jeżeli coś nie ma sensu, to z czasem sensu nie nabierze. Lepiej zabij taki projekt, póki nie może się bronić.

Dla odważnych, którzy zrobili ćwiczenie 12 pytań i pojawiły im się pytania, jestem dostępny pod adresem mariusz.kapusta@leadership-center.pl.
Powodzenia!

Zainteresowanych genezą narzędzia zapraszam do kontaktu.