| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Rekrutacja > Wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju

Wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju

Stosowanie testów psychometrycznych w selekcji zawodowej stało się już powszechną, dobrą oraz godną polecenia praktyką. Odpowiednio dobrane testy umożliwiają szybką i zarazem rzetelną ocenę potencjału kandydata oraz stopnia jego dopasowania do wymagań stanowiska, dzięki czemu rekruter może podjąć bardziej trafną i uzasadnioną decyzję personalną. Jednakże wykorzystanie testów psychometrycznych w procesach wspierania rozwoju pracowników budzi nadal sporo kontrowersji.

UWAGA

Refleksja nad własnym stylem działania pomoże w bardziej elastycznym podejściu do różnych wyzwań i osób, co z kolei będzie owocowało działaniem bardziej adekwatnym do sytuacji. Kluczem do sukcesu jest w tym przypadku przemyślane stosowanie nabytych strategii działania adekwatnie do różnych sytuacji.

UWAGA

Osoby, które posiadają predyspozycje do rozwoju nieprzeciętnych kompetencji społecznych, niezbędnych chociażby w pracy menedżera, skorzystają na dodatkowych oddziaływaniach rozwojowych, na przykład w formie coachingu, które pozwolą uzupełnić predyspozycje wiedzą, postawami, umiejętnościami i doświadczeniami koniecznymi do rozwinięcia kompetencji.

Poza indywidualną perspektywę

Wspieranie rozwoju niekoniecznie musi dotyczyć tylko jednostek. Warto wyjść poza indywidualną perspektywę w kierunku wspierania interakcji w diadzie lub zespole. Także w tym przypadku pomocą służą testy psychometryczne. Analiza profilów osobowościowych osób, które ze sobą mają współpracować w diadzie lub zespole, pozwala stwierdzić stopień dopasowania lub wzajemnego uzupełniania się, a także oszacować wskaźnik tzw. różnorodności psychologicznej w zespole, który jest szczególnie istotny w przypadku zespołów pracujących nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Generalnie ludzie lubią współpracować z osobami o podobnych cechach osobowości, a więc stylu myślenia i działania. Budowanie zgranego zespołu, a także facylitowanie sprawnej komunikacji i profilaktyka konfliktów interpersonalnych w zespole będą ułatwione, jeśli jego członkowie nie różnią się diametralnie w zakresie swoich predyspozycji osobowościowych. Jednocześnie, ze względu na efektywność pracy w diadzie lub zespole, warto zwrócić uwagę na komplementarność pewnych cech osobowości oraz stylów myślenia i działania, które wiążą się także z tendencją do przyjmowania określonej roli w zespole. Niektóre osoby na przykład mają tendencję do wizjonerskiego myślenia, wybiegają daleko w przyszłość i potrafią inspirować, lecz trudność sprawiają im planowanie i realizacja konkretnych działań. Aby optymalnie spożytkować ich potencjał, warto zaangażować ich do współpracy z osobami, które cechują się metodycznym myśleniem i skoncentrowaniem na planowaniu konkretnych działań. Innym przykładem jest tzw. reguła 20/40. Mówi ona, że efektywny zespół składa się co najmniej w 20 procentach i nie więcej niż 40 procentach z osób ekstrawertywnych. To właśnie one nadają dynamikę pracy zespołowej i przyjmują na siebie role liderskie. Jeśli takich osób brakuje w zespole, jego praca może być mało dynamiczna, lecz jeśli takie osoby przeważają w zespole, łatwo dominują jego prace, utrudniając lub wręcz uniemożliwiając innym, mniej ekspansywnym, członkom zespołu wniesienie wartościowego wkładu w jego pracę. Wspieranie rozwoju w obszarze pracy zespołowej wymaga więc umiejętnego podejścia do tworzenia zespołu i zwracania szczególnej uwagi na predyspozycje osobowościowe osób typowanych do udziału w zespole. Inną kwestią jest wspieranie innowacyjności pracy zespołowej. Choć zespoły składające się z osób o podobnym stylu myślenia i działania szybciej się integrują oraz sprawniej w ich obrębie zachodzi komunikacja, to nie wykazują tak dużej innowacyjności w myśleniu, jak zespoły o wysokim wskaźniku zróżnicowania psychologicznego. Oznacza to, że jeśli celem zespołu projektowego jest wymyślanie innowacyjnych rozwiązań, dobrą strategią facylitowania innowacyjności i kreatywności pracy zespołowej jest skomponowanie zespołu z osób nie tylko o różnym doświadczeniu zawodowym, ale także o diametralnie różnych predyspozycjach osobowościowych oraz stylach myślenia i działania. Choć w takim zespole, przynajmniej na początku, należy się spodziewać dość konfliktowej atmosfery i trudności we wzajemnym porozumiewaniu się między członkami zespołu, to ostatecznie należy się spodziewać „tygla kreatywności” i innowacyjnych pomysłów.

 

BIBILIOGRAFIA

1F. De Fruyt, J.F. Salgado, „Applied Personality Psychology: Lessons Learned from the IWO Field”, „European Journal of Personality” 17/2003, s. 123–131.

2I. McCormick, G.St.J. Burch, „Personality-focused Coaching for Leadership Development”, „Consulting Psychology Journal”, 60, 3, 2008, s. 267–278.

3P. Smółka, „Interpersonal skills coaching: an evidence-based approach”, w: „Coaching as a method of developing human potential”, red. L.D. Czarkowska, Academic and Professional Press, Warszawa 2010, s. 93–107.

4S. Thorpe, J. Clifford, „Podręcznik coachingu”, Rebis, Poznań 2004.

Czytaj także

Autor:

doktor psychologii, wykładowca akademicki oraz trenerem i konsultantem w projektach z obszaru HRM/HRD

Źródło:

INFOR
HR Toolbox czyli Narzędziownik Menedżera HR79.00 zł

Narzędzia kadrowego

POLECANE

KODEKS PRACY 2019

reklama

Ostatnio na forum

RODO 2018

Eksperci portalu infor.pl

Joanna Miżołębska

biuro prawne

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »