| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Kadry > HRM > Zarządzanie > Czy rzucać na głęboką wodę

Czy rzucać na głęboką wodę

Sam pomysł budzi sprzeciw w dobie rozpieszczania pracowników. Naukowcy, doradcy i praktycy HRM prześcigają się w wymyślaniu rozbudowanych systemów służących do bezpiecznego startu utalentowanych pracowników na drodze przywództwa. Czy jednak słusznie?

Wojciech Serafin

HoReCa Sales Manager, Nestlé Professional

Nie krzywdzić ludzi

Rzucanie nieprzygotowanych ludzi na głęboką wodę odbywa się najczęściej z krzywdą dla nich samych, ze stratami w zespole i z pogorszeniem wyników firmy. W Nestlé przeszedłem wiele szczebli zarządzania (obecnie jestem szefem działu sprzedaży w segmencie out of home i odpowiadam za dystrybucję produktów Nestlé w kanale HoReCa oraz zbiorowego żywienia) i zawsze zanim następowała promocja, byłem do niej odpowiednio przygotowany. Nestlé Polska zapewnia przyszłym menedżerom plany rozwoju, jest coroczna ocena kompetencji, są odpowiednie szkolenia wspierające tych, którzy mają potencjał menedżerski.

Oczywiście są sytuacje, gdy awans jest wymuszony okolicznościami i firmy decydują się promować kogoś z wewnątrz organizacji, jeszcze nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji. Dzieje się tak np., gdy trudno znaleźć szybko odpowiedniego kandydata na rynku zewnętrznym, a trzeba koniecznie zapełnić wakat. Czasem kultura organizacyjna wręcz nie dopuszcza do takiej rekrutacji - byłoby to złamanie jakichś wewnętrznych zasad i wartości, a zatem mogłyby się pojawić duże koszty związane z demotywacją zespołu. Jednak ryzyko promowania osoby nieprzygotowanej jest wielkie.

Byłem kiedyś świadkiem awansu lidera nieprzygotowanego do pełnienia nowej funkcji i miałem odczucie, że człowiek ten został skrzywdzony. Podczas pierwszych trzech miesięcy, gdy wszyscy bacznie przyglądają się decyzjom nowego szefa, zaczął popełniać błędy, jego autorytet w zespole znacznie zmalał. Brakowało mu przygotowania psychologicznego, umiejętności indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu, motywowania ludzi. W sytuacji gdy pojawił się w jego zespole duży opór, usiłował zarządzać w sposób dyktatorski, co było jeszcze na krótki dystans skuteczne - przez pewien czas udawało się osiąganie doraźnych wyników, ale wkrótce wymuszanie takich relacji zagroziło funkcjonowaniu zespołu w ogóle. Zamiast sukcesu, spotkała go porażka.

Dlatego jestem za dobrym przygotowaniem przyszłych liderów. Zarówno ze względu na dobro firmy, jak i w trosce o ich późniejszą kondycję.

Anna Żołnierzak

dyrektor personalny American Express na Europę Centralną i Wschodnią

Nie każdy jest jak ryba

Różne organizacje w bardzo różny sposób podchodzą do kwestii zarządzania talentami oraz rozwoju swoich liderów. Oczywiście najlepszym sposobem, aby zatrzymać kluczowych pracowników, jest zapewnić im możliwość awansu w ramach firmy. Czasami zdarza się, że proces ten nie jest właściwie zaplanowany, jeśli chodzi o rozwój kompetencji niezbędnych osobie, która w ramach promocji ma przejąć na siebie nowe, szersze niż dotychczas, obowiązki i zakres odpowiedzialności.

Narzędzia kadrowego

POLECANE

PRAWO PRACY DLA RODZICÓW

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

WYDARZENIA

Eksperci portalu infor.pl

Łukasz Koronczok

Sprzedaż Internetowa24

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »